某公司管理咨询建议书

问题管理咨询建议书TOC\o"1-2"\h\zHYPERLINK\l"_Toc4578987"1.问题管理咨询的理念2HYPERLINK\l"_Toc4578988"2.问题管理咨询的进程3HYPERLINK\l"_Toc4578989"3.问题管理的流程6HYPERLINK\l"_Toc4578990"4.问题管理的方法7HYPERLINK\l"_Toc4578991"5.问题管理成果和增值服务10HYPERLINK\l"_Toc4578992"6.问题管理咨询报告的范本举例11HYPERLINK\l"_Toc4578993"7.问题管理项目组成员14HYPERLINK\l"_Toc4578994"8.问题管理咨询的费用16HYPERLINK\l"_Toc4578995"9.为什么选择京华顾问？17附：中国首位问题管理专家***博士专访18上海**顾问有限公司管理咨询事业部2002年4月问题管理咨询的理念理念A：快速发展的企业和阶段性成功的企业存在更多需要解决和能够解决的问题。理念B：并不是所有的问题都需要马上解决，有些问题可以置之不理，有些问题可以掩盖起来，公司高层对问题要抓大放小。理念C：解决企业的问题不仅要对症下药，还要对人下药、对财下药。理念D：外部问题管理顾问与内部问题管理专员的优缺点比较优点缺点外部问题管理顾问相对中立，受公司司内部矛盾的的干扰较少；；知识和经验的专业业性强；更容易得到企业不不同方面的充充分配合；不受公司习惯约束束，容易创新新。对公司的特殊性了了解不足；分析企业的业务与与运作的深入入程度有限；；成本相对较高。内部问题管理专员熟悉企业的业务与与运作，了解解企业具体问问题和需求；；知晓各项管理制度度和企业文化化、人员结构构或组织中存存在的管理问问题；成本相对较低。难以摆脱公司利益益体系的约束束；受公司传统和个人人思维定式制制约较多；人员少，不同管理理领域的综合合程度差；与与别的公司的的比较不够充充分。初步推论：请外部咨询顾问比内部人员进行问题管理更适合目前的情况。理由如下：并不是公司内部没有能人，只是由于内部人员一怕犯错误（做事越多错误越多），二怕得罪人（内部人知道哪些话会得罪谁），不敢把真知灼见讲出来。某些有识之士对公司曾经提出过一些具体的建议，但当时因不适用而未被领导采纳。这些员工此后不愿意再提类似的建议，但随着公司的发展，实际上已经需要类似的建议。公司内部尚无符合任职条件的CSO（首席问题官）。外来的人员不知道讲话会得罪谁，敢讲话。事实上，外来的人员即使得罪了公司中的某个人或某些人，损失也不大。问题管理咨询的进程实施阶段和内容第1周第2周第3周第4周理念培训与动员访谈，问卷调查公司数据资料分析析查阅文件与规章制制度竞争对手/合作伙伙伴调研拟定解决问题的初步方法并测试排除不现实的解决决办法与公司高层探讨解解决问题对策策的可操作性性形成报告2．1理念和方法培训培训对象企业高级管理人员，中层干部。可分为小范围培训和大范围培训两种：小范围培训参加对象为董事会或总经理办公会议成员，人数在10人左右；大范围培训参加对象为中层以上干部，人数在30人左右。培训目的让中层（部门主管）以上干部明确问题管理的必要性，并掌握初步的问题管理方法。保证问题管理专业人员在挖掘问题、解决问题过程中得到更广泛的配合。为公司建立问题管理机制扫清思想障碍。培训内容、时间、主讲人培训内容培训时间培训主讲人问题管理方法与策策略半天***（博士，问问题管理专家家，上海***顾问有限公公司总经理）企业理念与上下级级关系半天***（同上）针对性专业培训半天骆守俭博士/副教教授、傅烨博士、余鹏举举博士、文静博士中选选择一位注：＊每次包括提问、回答和讨论时间。＊每个半天都不在同一天。培训教材问题管理经典著作《管理夜话：问题管理的模式与案例》，东方出版中心2002年3月出版。《企业理念与上下级关系》内部讲义。《针对性专业培训》内部讲义。2．2与公司管理人员访谈明确问题管理的需求。公司高层向问题管理项目组成员介绍公司的总体情况，并提出挖掘问题和解决问题的初步需求。问题管理项目组成员确定总体调研方案，包括内容、范围、对象、时间、调研方法。公司高层确认后开始调研。问题管理项目组成员与中层管理人员和基层员工座谈、访谈、“试谈”。2．3问卷调查内容用户反馈及市场研究经营与营销策略部门间合作及企业凝聚力调查潜在问题调查类型面向客户和潜在客户的问卷调查面向基层员工的问卷调查面向中层干部的问卷调查特定范围的问卷调查形式由被调查者匿名填写由被调查者署名填写由调查员一边访谈、一边填写2．4数据资料分析业务结构分析各项业务的收入结构各项业务的利润结构各项业务投入资源结构增长潜力分析现有业务的增长潜力可能存在的增长潜力2．5查阅文件与规章制度寻找工作质量控制方面的漏洞寻找影响效率的因素发现不合理的制度总结已经形成的企业文化（惯例和习惯）2．6竞争对手/合作伙伴调研明确本公司的行业地位要不要学习竞争对手？如何学习？要不要超越？如何超越？合作伙伴是否值得信任？能否与合作伙伴共享信息和资源？能否与合作伙伴共同成长？2．7拟定解决问题的初步方法并测试在访谈过程中，同时征求受访者对另类解决办法的看法。在调研的阶段成果基础上，提出一些试探性解决办法，与承办人探讨其可行性。专门讨论初步解决方案的现实性、可行性及负作用。2．8排除不现实的解决办法/与公司高层探讨解决办法的可操作性下列解决办法暂不使用：经过上述测试后发现不符合公司情况的解决方案。与公司财力不符的豪华型解决办法。与公司人力资源不符的解决办法。不符合公司高层近期或远期目标的解决办法暂不使用。问题管理的流程3．1问题管理的流程图如图所示是问题管理的流程，其中用双框线的部分是核心的和常用的流程。新/旧CSO,咨询公司关键问题CEO会审检讨目标计划任务务董事会会审无可救药↓↗↓寻找和罗列问题→分析和归纳问题→→↘被忽视的问题搞大问题调整管理层出售或关闭观察法,调查法,,计算法,鼓励法归纳法/演绎法//抓大放小法法次要问题掩盖问题假问题效果检验修正目标改变策略略实施解决方方案新问题跟踪3．2问题管理流程的说明发现和罗列问题首先要寻找问题，并把问题罗列出来。如果寻找问题有些障碍，用我们前面所说的挖掘问题法。挖掘问题的人员可以有三种选择：一是用本公司已有的专业人员；二是外面新招聘一个专职的问题挖掘官（CSO）；三是请管理咨询公司出协助挖掘。这三种方法各有优缺点，这在前面已有说明。分析和归纳问题寻找并罗列出的一大堆问题，有的可能在寻找者看来是重要的，但实际上是无关紧要的，所以，必须通过分析归纳，找到关键问题，并区别哪些是次要问题，哪些是假问题。对于实际上重要，但高层管理人员没有充分重视的问题，不妨用我们前面所说的搞大问题法。检讨形成关键问题的原因关键问题的原因要从问题之外寻找。例如，可能前一段时间公司的目标有问题，或者当时制定的目标正确，但因环境变化，目标已经不再适应。只有通过检讨公司的目标、计划和任务，才能找到解决关键问题的办法。这一阶段需要公司高层参与，因为问题很多在高层。俗话说，上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来。制定解决问题的方案并实施如果高层管理人员参与后，能够认清问题，并有相应的解决方案，然后，就是要付诸实施了。如果公司高层仍对问题束手无策，可以让董事会来撤换高层管理人员，如果撤换高层管理人员也不解决问题，那就只能出售或关闭企业了。跟踪和反馈这相当于产品的售后服务，为客户进行持续服务是我们的基本原则。问题管理的方法4．1挖掘问题的方法观察法：小中见大调查法：揭开内幕计算法：心中有“数”鼓励法：不让讲真话的人吃亏4．2解决问题的方法一把钥匙开一把锁搞大问题掩盖问题抓大放小4．3问题管理的主要原理（根据实际情况选择使用）青蛙第一原理青蛙第二原理木桶第一原理木桶第二原理筷子原理囚徒困境原理逆行原理搬砖原理锯箭原理补锅原理围城原理安慰剂原理“总比”原理跳蚤原理（行为训练原理）拓展原理（意念训练原理）公开亮牌原理4．4问题管理的理论依据：行为模型在特定的人（或由人组成的团队）、特定的工作任务、特定的环境和工作条件下，由于个人的倾向行为、反射行为和管理者期望的行为之间的不一致导致的问题，称为静态要素的行为问题。如图所示。不一致不一致问题管理的静态要素的行为模型不一致不一致不一致不一致个性与气质差异个人需要不同阶段性与气质差异工作任务条件/环境境期望行为问题反射行为倾向行为这里以公司采购活动为例，应用如图所示：问题管理的静态要素的行为模型应用图问题问题的个性反射行为低进货价多拿回扣领导安排的任务期望行为低价进货不拿回扣市场环境倾向行为高价进货拿回扣对于同样的人（或团队）来说，他（或他们）的思想和需要也是变化的，环境和工作条件也是变化的，管理者的任务更是经常在变化之中，即使原来三者是适应的，但由于其中某一方面变化，而其他两方面没有发生相应的变化，也会出现个人的倾向行为、反射行为和管理者期望的行为之间不适应的问题，这称为问题管理的动态要素行为模型。例如，1999－2002年网络公司创业者们与风险投资之间的问题出现过几次变化。如图所示：动态要素行为模型应用图相适应问题相适应问题1999年前后2000年4月后后股市情况反射行为为上涨,用户数/点击率衡衡量公司价值值持续下跌,公司价价值衡量准则则回归↘不适应→被迫适应应投资商及期望行为为投钱,要求大干快上,争争取早日上市市行为未变止损,要求裁员,减亏,,增收→不适应→被迫适应应创业者及倾向行为为编故事,套钱,大大方地花,把项目做大大行为倾向未变行为略有倾向改变变↗有许多情况下，情况比上述模型还要复杂得多，如果不请专门的问题管理咨询人员进行咨询，很有可能会出现：不识庐山真面目只因身在此山中问题管理成果和增增值服务5．1问题管理咨询的预预期效果公司高层认识到公公司存在的关关键问题，并并对解决方案案达成了共识识为公司节约开支、增增加收益为公司领导节约时时间提高公司管理层在在股东或主管管部门心目中中的形象提高公司管理层员员工心目中的的形象减少员工对公司的的抱怨，提高高凝聚力增强公司的可持续续发展能力初步建立了自主进进行问题管理理的机制5．2问题管理成果表现现形式有形成果问题管理咨询报告告一套解决问题的策略一一套无形成果公司发现问题解决决问题的能力力提高公司可持续发展的的能力增强公司可持续发展的的应对危机的的能力增强公司的形象和社会会地位提高公司有更广泛的渠渠道接触社会会各界的精英英5．3增值服务客户委托我们进行行问题管理咨咨询，并支付付综合费用的的情况下，可可以免费享受受下列增值服服务一年：免费在“京华顾问问话管理”丛书中收录录公司领导写写的一篇关于于企业管理的的案例免费为公司联系媒媒体报道途径径免费为公司提供投投资项目信息息免费为公司推荐资资深专业人员员担任独立董董事或管理顾顾问免费为公司理财，或或对闲置资金金做有保证收收益的投资免费为公司推荐高高级管理人才才免费把公司作为京京华顾问的战战略合作单位位，在网站和和其他宣传资资料上推荐免费为公司的名牌牌整理为数据据库问题管理咨询报告告的范本举例例6．1范本一：YX音像像销售公司问问题管理咨询询报告（目录录）YX连锁销售行业的机机遇与挑战残酷的法制环境顾客欢迎假冒伪劣劣的心态难以置信的供不应应求决胜终端与决胜源源头YX连锁销售公司存在在的问题规模扩大，效益滑滑坡形象提升，价值下下降货源丰富，余缺并并存进货销售，价格双双高预测缺失，判断不不准异地租还，左右为为难库存管理，三数不不一工作质量，漏洞百百出信息系统，变优为为劣机构臃肿，层次过过多权责不配，奖惩不不清电子商务，传统冲冲突计划不周，准备不不足YX连锁销售公司存在在的关键问题题货源问题价格问题激励问题解决YX连锁销售公司问题题的总体思路路调整战略目标：由由规划到效益益引进战略投资者拆庙、减员、增效效、加薪调整业务重点改变定价策略全面控制成本建立竞争性的采购购及其监督评评估机制改革组织结构和管管理体制引入员工持股计划划附件与方案细化组织结构改革及岗岗位精减方案案电子商务实施方案案定价策略及程序员工培训方案6．2范本二：BBB宽带公司问问题管理咨询询报告（摘要要）BB公司是一家著名的的宽带节目制制作和分销公公司，最早打打出“率先进入宽宽带网络”和“全省最大的的宽带内容提提供商”两面旗帜。但但开业两年中中，尽管从内内容整合、节节目采购和入入库、平台建建设等方面都都走在业界的的前面，但原原定的主要经经营目标都没没有实现。2001年问题管理理专业人员分分析后提出如如下报告：宽带内容市场不成成熟宽带内容提供市场场成熟还要三三五年宽带内容提供商（B-ICP）与商业化化运作的电视视台比较宽带内容提供商与与版权产品的的零售商（如如电影院或音音像店）比较较网上盗版问题宽带内容分销模式式问题。“大而全”模式制作作的内容缺乏乏竞争力大而全的内容架构构和相应的平平台底子薄，从去年才才开始采购和和制作节目编导多，专业人员员少节目特色和独特性性不够明显，对对用户没有吸吸引力节目市场竞争力不不强BB公司面临的风险各类内容成熟先后后次序发展的的风险宽带接入市场的风风险潜在和直接竞争对对手很容易超超过BB公司竞争对手分析许可证风险版权有效期很快将将过去结论和建议策略“最大宽带内容提供供商”之路不通，但但旗帜要举提高公司声誉和形形象，业内人人士讲到宽带带ICP都要讲BB公司。政治作用：有利于于主管部门对对BB公司的认可可。未来业务扩展的伏伏笔：中国特特许行业总是是优先许可已已经开始做的的。旗帜举的同时，内内部定位调整整为“最专业的IT宽带节目提提供商”成为“最专业的IT宽带带节目提供商商”的有利条件件电视台制播分离契契机市场对专业化节目目需求旺盛BB公司具备制作专业业化节目的条条件作为最专业的ITT宽带节目提提供商的好处处自主版权，以卖给给各地电视台台播出为主，需需要时随时放放在宽带网上上有利于提高节目质质量和市场竞竞争力费用投入小回避宽带市场不成成熟的风险井到深处水自来，网网到深处钱自自来，节目专专业钱自来相应的措施高举一面旗帜，多多打雷，少下下雨制作《十大IT新新闻透视》和和《十大IT公司透视》两两个节目组建三支游击队问题管理项目组成成员下列成员都精通问问题管理的方方法和策略，并并各有所长。客客户可选择3－4位，如客户户不选择，我我们将根据客客户的具体情情况为客户选选择3－4位项目组成成员。问题管理专家：****博士士34岁，***大学企企业管理系博博士，中国首首位问题管理理专家，现任任上海**顾问有限限公司总经理理，曾任机关关公务员、证证券分析师、部部门副经理、经经理、总裁助助理等职；先先后从事工业业经济管理，投投资管理，营营销管理，媒媒体策划等工工作。从1990年开始挖掘掘和研究各类类企业存在的的问题，总结结出一套行之之有效的问题题管理模式，在在多家企业试试用后效果良良好。主持过过“晋通集团问问题管理系列列调研”、“美亚在线问问题管理系列列调研”、“美亚音像问问题管理系列列调研”、“鲁石化（上上市公司，现现简称泰山石石油）发展战战略规划”等管理咨询询项目。所著著《管理夜话话：问题管理理的模式与案案例》一书被被誉为问题管管理经典著作作。生产管理专家：****博士士/副教授36岁，***大学管管理学硕士、博博士、无线电电电子学理学学学士，华东东理工大学工工商经济学院院管理与战略略教研室主任任，副教授，上上海**顾问公司司管理顾问。先先后在外资企企业担任生产产管理、进出出口业务部门门经理、总经经理助理；国国营外贸公司司业务经理、政政府机关公务务员等职务，具具有丰富的企企业管理实践践经验。近年年来，在投入入大量精力进进行管理理论论研究的同时时，密切关注注国内企业的的管理实践，担担任多家企业业的管理顾问问，在生产与与运作管理、战战略管理、组组织变革、人人力资源管理理等方面有深深厚造诣。信息化规划专家：：***博士士31岁，***大学管管理科学系博博士，***大学信息系讲讲师，上海***顾问公司司管理顾问。曾曾赴加拿大McMasster大学管理学学院管理信息息系统（MIS）系任博士士后、客座助助理教授。主主持和参与过过“上海汽车工工业零部件配配送中心物流流管理”、“深圳华为技技术有限公司司信息系统战战略规划”、“上海市工业业企业ERP实施方法与与管理研究”、“大陆内销通通路及电子商商务发展之研研究”（与台湾中中山大学合作作研究，该项项目得到台湾湾“经济部”的资助）等等项目。投资管理专家：****29岁，毕业于上海****大学、上海财财经大学证券券期货学院研研究生班。现现任上海京华华创业投资有有限公司总经经理，1998年获首批中中国注册证券券分析师资格格，先后在全全国6家电视台，30多家证券金金融报纸上发发表投资咨询询报告，曾为为沪东重机、东东方通信、振振华港机等多多家上市公司司提供投资价价值分析报告告，具有丰富富的投资分析析和资本运作作经验。客户关系管理顾问问：***博士士28岁，***大学管管理学博士、***大学经济学硕士、同济大学材料工程学士。现任上海乐易达信息技术有限公司管理顾问，先后工作的单位和担任的职务有：上海互联网软件有限公司销售部经理，上海浦东生产力促进中心投资银行部融资经理，上海中商网络有限公司市场策划部主管，灿坤集团上海市场总部产品经理，上海恒通市场顾问公司研究员等。在市场策划、销售管理和客户关系管理方面有深厚的理论素养和丰富的实践经验。市场拓展顾问：****博士士29岁，***大学经经济学院博士士生，理学士士。现任上海海**顾问有限限公司管理顾顾问，曾任中中凯实业有限限责任公司总总经理助理，德德商独资莱茵茵公司市场部部大中华区市市场调研及策策划纯英文分分析决策项目目主管，复旦旦金仕达计算算机公司高级级公关专员，香香港大学WTO与中国发展展联合研究院院研究助理，世世界银行“入世冲击下下的中国服务务业”项目研究助助理。营销管理顾问：****IMBA28岁，***大学IIMBA，华中科技技大学工学学士，曾曾任职务：区区域销售经理理，市场经理理，项目主管管。曾在上海海上菱电器股股份公司，北北京雪花电器器集团，江西西华意电冰箱箱厂多家企业业实施OEM项目。特长CRM、ERP的实施，企企业战略规划划，组织结构构调整，业务务流程重组的的设计等。行政与公共关系咨咨询专员：****24岁，现任上海***顾问有限公公司管理顾问问，上海大学学国际工商与与管理学院行行政管理专业业毕业（法学学士），曾经经参加过新亚亚集团办公室室日常管理、跨跨媒体大型专专题栏目《中中国警务报道道》筹建、工工作流程制定定、招聘会策策划等一系列列公关和行政政管理工作。问题管理咨询的费费用8．1京华顾问公司问题题管理咨询报报价咨询费在10万元元到100万元之间，包包括三个半天天的培训费、培培训教材费、咨咨询顾问服务务费、竞争对对手和合作伙伙伴调研费。具体的咨询费按下下列公式计算算，高于100万元的按100万元收取，低低于10万元的按10万元收取。咨询费（单位：人人民币万元）=48(年销售额/3000)(员工数/300)注：上述报价是按按问题管理标标准流程和标标准工作量（高高级顾问工作作量12人天、中级级顾问18人天、初级级顾问44人天）报价价的，客户如如果有额外的的要求可根据据实施工作量量增减报价。按照问题管理的基基本理念“解决企业的的问题不仅要要