某大型地产集团质量管理体系

**房地产集团有有限公司·质量管理体体系·工作规程GT/QD11--01施工现场准准备工作规程程修改状态：E/00实施日期：：2007..07.011页页码：第1页共3页1.目的规范施工现场准备工作，确保项目具备开工条件，为项目的顺利进展打好基础。2.职责2.1项目公司工程管理部负责施工现场的准备工作。2.2项目公司前期管理部/人员协助工程管理部开展施工现场的准备工作。3.流程图施工现场准备工作的流程图详见图GT/QD11-01.。4.文字说明4.1资料准备项目公司工程管理人员应熟悉项目的基本情况，包括建设背景、规划条件、项目位置、用地范围、策划定位、建设计划等。项目公司工程管理人员应了解本地块内及周边道路的地下管线及地下洞室、障碍物的情况并取得相应图纸；必要时，项目公司前期管理部/人员应协助工程管理人员向有关部门索购相关资料。地下管线包括指电力、电信、管道煤气、上下水、有线电视及军用通信线路等。项目公司工程管理部应将整理后的管线资料提供给设计单位及前期管理部/人员，作为设计或申请工程管线借口的依据，当地下管线影响施工时，应向有关部门提出迁移申请或采取其他措施。4.2红线测量定位项目公司前期管理部门/人员委托勘测单位对本地块道路红线或规划红线进行定位测量，对定位点应做好可靠保护，纺织破坏，对勘测单位提供的标高引测点应做好记录。项目公司工程管理人员应及时复核定位点，确保土地面积与征用面积相符。4.3场地平整项目公司工程管理部组织场地原土标高测量，结合扩初图纸，确定土方平整方案，并组织场地平整工作。场地平整完成后，项目公司工程部应组织复测，确保标高达到施工要求。项目公司工程部应根据测量结果，结合图纸计算土方工程量，确定土方施工的调配方案。4.4临时设施施工**房地产集团有有限公司·质量管理体体系·工作规程GT/QD11--01施工现场准准备工作规程程修改状态：E/00实施日期：：2007..07.011页页码：第2页共3页项目公司工程管理部应根据建筑总平面图对场内的临时道路、排水设施、施工围墙及甲方现场办公设施进行布局，报项目公司工程分管领导审批同意后组织施工。临时道路应能满足施工时通过重型车辆的要项目公司工程管理部应预估施工水、电用量、配合前期管理部/人员做好施工用水、用电、排水、排污的申请工作，并组织临时用水、用电的施工。各项临时设施完成后，项目公司工程管理部应做好验收工作。4.5建筑预定位、定位及灰线验收取得建筑施工图后，项目公司前期管理部/人员应该委托勘测单位对建筑物进行预定位、定位、放线，并及时取得定位资料。对定位点，项目公司工程管理部应做好复核、保护工作，并及时向施工单位移交。根据定位成果，项目公司前期管理部/人员应及时到规划局办理灰线检验。4.6设置现场水准点和坐标点项目公司工程管理部应在现场设置控制性水准和坐标点，并应定期检查、校核，对发生位移和沉降的点应及时记录，采取相应的措施。4.7试桩根据设计单位提出的试桩要求，项目公司工程管理部应组织试桩施工和并进行静荷载试验工作。4.8资料归档项目公司应做好场地准备过程中的各项资料归档工作，包括各种管线资料、勘测定位资料、验收资料等。5.记录各项技术资料和验收资料。**房地产集团有有限公司·质量管理体体系·工作规程GT/QD11--01施工现场准准备工作规程程修改状态：E/00实施日期：：2007..07.011页页码：第3页共3页资料准备项目工程管理部申请红线测量定位位项目前期管理部//人员红线测量复核项目工程管理部场地平整项目工程管理部临时水电接入及临临时设施施工工项目工程管理部委托建筑预定位、定定位项目前期管理部//人员复核定位点项目工程管理部申请灰线检验项目前期管理部//人员设置现场水准点和和坐标点项目工程管理部试桩项目工程管理部图GT/QD11-01施工现场准备工作流程图**房地产集团有有限公司·质量管理体体系·工作规程GT/QD11--02工程程质量控制工工作规程修改状态：E/00实施日期：：2007..07.011页页码：第1页共5页1.目的通过事前、事中及事后的全过程管理，使工程营造过程的各项活动出于严格的受控状态，确保房产品质量。2.职责2.1项目公司工程管理部负责工程质量的日常控制，并组织各阶段的验收活动。2.2集团公司总工程师办公室负责监督、检查和指导项目公司的工程营造工作，参与重大方案的评审，组织各节点的工程质量检查与质量评定。2.3集团公司规划设计部、精装修管理部和材料设备部在工程营造阶段分别负责指导、监督、检查景观工程施工、室内装修工程施工和材料设备采购工作。3.工作规程3.1事前控制内部准备工作a)项目工程管理部应充分考虑项目的特点、进度要求、人员专业背景等因素，合理配置工程管理人员，并配置必要的检测设备和工具。b)项目工程管理部内部应建立健全岗位责任制、各项质量管理制度及工作程序，并对各工程管理人员进行制度交底。供方进场控制项目工程管理部应对监理单位和施工单位的管理体系以及进场的施工要素进行审核并持续控制，包括：a)人员资格和能力；b）施工机具设备的数量、施工能力和工作状态；c）检测设备的数量、精度和检定状态；d）质量控制体系和质量保证体系。技术控制a）项目工程管理部应在开工前组织图纸会审和设计交底工作，并将**公司的质量控制要求向监理单位和施工单位交底。b）项目工程管理部应对施工单位的施工组织设计和施工方案组织审批；重大施工方案油集团公司总工程师办公室等相关部门进行评审，集团工程分管领导审批。**房地产集团有有限公司·质量管理体体系·工作规程GT/QD11--02工程质量量控制工作规规程修改状态：E/00实施日期：：2007..07.011页页码：第2页共5页c)项目拟采用新技术、新工艺、新材料、新设备时，应报集团总工程师办公室、材料设备部等相关部门进行评审，评审记录应在总工程师办公室备案；设计精装修工程的，还应报集团精装修管理部评审并备案。材料设备验收项目工程管理部、监理单位、施工单位及供货单位共同对进场的材料设备进行验收，主要验收内容有：a)品牌、规格、型号、尺寸等是否符合设计及相关规范、合同要求；b)出场合格证明、检测报告、进口材料设备的商检证明等质量证明文件是否齐全；c)材料设备的包装、表观质量是否完好，是否在保质期内；d）设备的配件、附件是否齐全；e）装饰材料、门、窗及五金、锁具等须与封样品比对，确保一致；f）需取样、复试的材料应委托监理单位取样、送检。样板的评审验收大面积施工之前，项目工程管理部应组织样板评审与验收，以确保施工工艺和施工效果符合**的要求。.1屋面瓦、玻璃幕墙、外墙涂料、面砖及石材等外立面装饰工程的样板房验收a）设计单位确定屋面瓦片、玻璃幕墙、面砖及石材等外立面装饰工程的样板验收b）项目公司工程管理部应立即组织样板施工，并组织项目总工程师、工程分管领导及项目公司负责人、设计单位进行评审，审查用材、色彩、立面效果等方面是否符合设计要求。C）同时，应报请董事长现场确定；无法现场确定的，项目公司应对样板拍照连同封样样品一并报送董事长审定。d)经董事长批准后才能进入大面积施工。.2涉及工程观感质量的分项工程项目工程管理部应组织施工单位提前进行样板间施工，以考察施工人员的技术水平，并组织项目总工程师、工程分管领导、监理单位进行评审验收，验收通过后才能进入大面积施工。.3精装修项目样板。**房地产集团有有限公司·质量管理体体系·工作规程GT/QD11--02工程程质量控制工工作规程修改状态：E/00实施日期：：2007..07.011页页码：第3页共5页精装修项目样板间及精装修展示用房施工结束后，项目工程管理部应组织设计单位、集团精装修管理部、规划设计部等相关部门进行评审，具体评审要求见《精装修样板房评审细则》。.4景观工程的样板景观工程的样板区施工结束后，项目公司应组织设计单位、集团规划设计部等相关部门对样板区进行评审。交接检验a）各分项工程完工前，项目工程管理部应组织监理单位、施工单位进行验收，检查是否具备下一分项工程的施工条件、有无需整改的质量缺陷。对隐蔽工程的验收，应尤其关注。b）对于甲方分包的工程，分包单位进场后，应组织监理单位、总包单位、分包单位检查验收分包项目的施工条件。c）精装修施工单位进场后，项目工程管理部需组织监理单位、土建单位、安装单位与精装修施工单位进行交接检验，并办理书面交接。成品保护项目工程管理部应按**公司的《建筑安装工程品保护办法》和《精装修工程成品保护实施细则》的要求，督促施工单位做好成品保护工作。3.2事中控制分部、分项工程的过程控制a）为规范对分部、分项工程的控制，集团公司制订了《施工管理记录》，对各分项工程的事前、事后、事中全过程进行了梳理、细化、列出各阶段需要检查或管理的项目，并规定了验收内容或验收标准，还说明了一些特殊工艺的具体施工方法及需注意的问题。b）分项工程开工前，工程分管人员应向监理单位、施工单位书面明确施工过程中需进行的检查、验证的质量控制点，并按《施工管理记录》的要求完成各分项工程事前控制的检查项目，签署检查人姓名及完成时间。对重要分项工程还应技术交底。c）分项工程施工过程中，项目工程分管人员应根据《施工管理记录》使用说明中的规定，严格进行工序质量检查，检查合格后签署检查人姓名及完成时间。**房地产集团有有限公司·质量管理体体系·工作规程GT/QD11--02工程质质量控制工作作规程修改状态：E/00实施日期：：页码：第4页共5页d）分项工程完成后，项目公司工程分管人员应按《施工管理记录》组织检验批、分项、分部工程的验收。现场控制a）项目工程分管人员应加强现场巡视，密切关注材料质量、混合料的配合比、施工机械的运行与使用情况、计量设备的准确性、上岗人员的组成和变化以及工艺与操作等情况，确保工序施工过程质量受控。b）项目工程分管人员在桩基施工、混凝土浇筑、防水层细部构造处理等关键部位、关键工序施工时进行旁站检查质量检查项目工程管理部每月组织工程质量检查，向项目公司领导、集团相关职能部门汇报工程质量情况；集团总工程师办公室适时组织集团公司层面的质量检查活动，具体执行《GT/QD11-07工程检查工作规程》。质量不合格的处理；a）对现场可立即纠正的不合格，可当场指出，要求整改。。b）对于经返修或返工即可符合设计及规范要求的一般性质量问题，以《工程管理部通知单》的形式指出问题并提出处理意见，要求施工单位实施整改。c）对于影响结构和使用安全、使用功能的质量不合格，应委托设计单位提出处理措施，并对处理过程进行跟踪验证，处理完成后组织验收和评定。d）一旦发生质量事故，须立即要求施工单位停止改部位及与其有关联的吓倒工序的施工，采取必要的防护措施，并要求其调查事故原因，提交书面报告。同时，应及时报告项目负责人和集团总工程师办公室，由集团总工程师办公室组织成立质量事故处理小组，调查事故发生原因，编织《质量事故调查报告》。项目公司根据《质量事故调查报告》委托设计单位提出技术处理方案，报由集团总工程师办公室评审，集团工程分管领导审批。质量事故处理完毕并验收合格后，项目工程管理部应向集团总工程师办公室提交《质量事故处理报告》。当施工单位发生一下情况时，项目工程管理部可按合同约定对其进行经济处罚，必要时下达停工指令：a）施工后出现质量不合格，经提出后，未采取有效措施或措施不力未能扭转；**房地产集团有有限公司·质量管理体体系·工作规程GT/QD11--02工程程质量控制工工作规程修改状态：E/00实施日期：：2007..07.011页码：第5页共5页b）隐蔽工程未经检查确认合格，擅自封闭；c）发生质量事故迟迟未按要求进行处理；d）未经项目公司和设计单位同意擅自变更设计或修改图纸进行施工；e）管理人员、技术人员和特殊工种无证上岗；f)使用不合格或未经检验的原材料、构配件、或擅自采用未经认可的代用材料；g)未经项目公司认可擅自分包。3.3事后控制项目公司工程管理部负责按国家规范要求组织项目竣工验收，负责按《工程质量内部检查验收说明》/《精装修一户一验实施细则》组织内部质量验收。具体规定见《GT/QD11-08竣工验收工作规程》。必要时，由集团公司总工程师办公室组织规划设计部、精装修管理部、客户服务部等部门和人员进行房屋交付前的预验收工作。项目公司工程管理部、集团公司总工程师办公室分别负责工程质量评定的阶段性工作，具体规定见《GT/QD11-09工程质量评定工作规程》。4记录4.1GT/QR11-03施工组织设计/施工方案审批表4.2GT/QR11-05工程管理部通知4.3质量事故调查的处理相关报告和记录4.4施工管理记录5.相关/支持性文件5.1GT/QP11工程营造管理控制程序5.2GT/QD11-07工程检查工作规程5.3GT/QD11-08竣工验收工作规程5.4GT/QD11-09工程质量评定工作规程5.5工程质量内部检查验收说明（**房产通〔2004〕022号下发）5.6精装修一户一验实施细则（**房产通〔2006〕164号下发）5.7精装修工程成品保护实施细则（**房产通〔2006〕079号下发）5.8建筑安装工程成品保护办法（**房产通〔2006〕078号下发）**房地产集团有有限公司·质量管理体体系·工作规程GT/QD11--03工程程进度控制工工作规程修改状态：E/00实施日期：：2007..07.011页码：第1页共4页1.目的确定工程营造进度计划，并实施全过程监控、检查和调整，确保实现工程进度目标。2.职责2.1项目公司工程管理部负责工程进度的控制。2.2集团公司总工程师办公室及其他相关部门对工程进度控制工作进行监督和指导。3.流程图工程进度控制工作流程图详见图GT/QD11-03.4.流程说明4.1建立进度控制体系项目工程管理部应建立进度控制体系，明确工程分管领导和工程分管人员职责，并要求相关人员熟悉合同要求，按合同确定的工期目标对施工进度进行动态管理。项目工程分管人员应掌握进度控制的基本技能，熟悉工程网络计划技术。项目工程管理部应检查监理单位进度控制人员的职责分工及到位情况，并审核《监理规划》和《监理细则》中进度控制的具体方案。4.2进度计划的确定项目工程管理部根据经批准的《项目总体开发计划》，确定整个工程营造的进度安排，包括开工前准备工作的进度、设计控制的进度、供方考察与选择的进度、施工进度、物资采购的进度等。评标过程中，应重点关注施工总包单位对工期要求的响应情况，认真评审投标书中《施工总进度计划》的合理性。项目公司应在施工合同中约定总工期目标及重要节点工期目标，并制订相应的奖罚措施。签订施工合同后，项目工程分管人员应督促施工总包单位根据约定的工期和实际情况，调整、细化《施工总进度计划》，并及时申报。应要求《施工总进度计划》采用网络计划技术编织，具体可参见《工程网络计划技术规程（JGJ/T121-1999）》。《施工总进度计划》经监理公司确认后，由项目工程管理部负责人审核，工程分管领导审批，审批结果填入《施工进度计划审批表》审批时应关注总工期是否合理，各工序安排是否合理，是否与材料、劳动力，施工场地等资源的供应相适宜。**房地产集团有有限公司·质量管理体体系·工作规程GT/QD11--03工程程进度控制工工作规程修改状态：E/00实施日期：：2007..07.011页码：第2页共4页经批准《施工总进度计划》将成为控制施工进度和处理工期索赔的直接依据，对施工总包单位、分包单位、监理单位和项目公司的工作均具有约束力。4.3项目公司必须按批准的《施工总进度计划》开展配合和协调工作：a）做好施工场地的准备，确保按时开工；b)加强设计进度控制，确保能按时提供满足施工要求的设计图纸；c）确保及时审核、审批施工单位提交的各项文件及工程变更文件；d）及时进行分项、分部工程验收、隐蔽工程验收，避免因验收影响工程进度；e）及时按合同约定支付工程款；f）确保甲供材料设备按时进场；÷g）协调好单独分包包单位与总包包单位的配合合关系，要求求分包单位的的进度安排纳纳入总包管理理，明确总包包单位对分包包单位施工进进度计划的审审核权。4.4进度计划的的动态管理项目工程分管人员员应督促施工工单位每月月月初编织《月月度施工进度度计划》，经经监理认可后后上报工程管管理部。月度度计划应符合合《施工总进进度计划》的的安排，并总总结上月计划划完成情况，对对此前发生的的进度之后情情况制订有效效的补救措施施。工程管理部负责人人审批《月度度施工进度计计划》时，应应以《施工进进度计划审批批表》的形式式提出实质性性意见，及时时反馈给施工工单位，并关关注意见的落落实情况。4.5进度计划的的检查与分析析项目工程分管人员员应及时检查查施工单位的的计划完成情情况，检查时时应重点关注注网络计划中中关键线路的的工程。检查查中发现的问问题及进度偏偏差，应在监监理例会上通通报，并要求求施工单位采采取改进措施施。项目工程分管人员员应会同监理理单位协助施施工单位分析析产生偏差的的原因，确定定改进措施，必必要时，应组组织监理单位位与各施工单单位召开专题题会议，分析析时应重点关关注；a）总包单位与各分分包单位施工工顺序安排的的合理性；b）施工组织和流水水施工安排的的科学性；c）关键线路工程的的机械和劳动动力配置的充充分性；d）各部分施工进度度的均衡性。项目工程管理部应应在《监理月月报回复单》中中对监理单位位在进度控制制方面存在的的问题提出改改进要求。**房地产集团有有限公司·质量管理体体系·工作规程GT/QD11--03工程程进度控制工工作规程修改状态：E/00实施日期：：2007..07.011页码：第3页共4页4.6进度偏差的的处理当进度轻度滞后，不不至影响总工工期时，应要要求施工采取取措施，调整整施工组织及及施工进度或或调整后续施施工进度计划划，确保证按按期完工；必必要时请监理理单位下达赶赶工令。当进度重度滞后，难难以按合同工工期完工时，必必须组织项目目总工程师、工工程分管领导导、监理单位位及施工单位位高层领导举举行专题会议议，对进度滞滞后的原因进进行分析、确确定对策，并并要求施工单单位做出承诺诺，形成专题题会议纪要后后发各与单位位，并应要求求施工单位重重新编织施工工总进度计划划，重新办理理审批手续。当进度严重滞后，可可能影响开盘盘或交付时，除除按4.6.2条款处理外外，还需要调调整《项目总总体开发计划划》及《项目目年度经营计计划》，并报报集团相关部部门重新办理理审批手续，具具体参见《GT/QPP06项目计划管管理程序》。4.7工期索赔的的处理a)日程管理工作作中，应认真真记录特殊天天气、停水、停停电等影响工工程进度的因因素，收集处处理工期索赔赔的证据；b）应充分发挥监理理单位的作用用，做好证据据调查工作和和初步核算工工作；c）应及时回应承包包商的索赔要要求，并严格格按合同规定定划分双方责责任；d）应依据经批准的的工程网络计计划分析各项项工作延误对对今后工作和和总工期的影影响。4.8竣工后的进进度管理项目工程管理部应应协助成本管管理部/人员在竣工工结算时兑现现进度奖罚措措施。工程竣工后，项目目公司工程管管理部应对进进度控制的成成果、经验、教教训进行总结结，写入《工工程营造总结结报告》。4.9进度控制信信息的沟通项目工程管理部每每月应向项目目工程分管领领导和项目公公司负责人书书面汇报当月月进度计划执执行情况和次次月的进度计计划。项目公司每月通过过《管理者报报告》以及与与各职能部门门的数据接口口向集团公司司汇报工程进进度。当进度重度滞后或或严重滞后时时，项目公司司应编制专题题报告，向集集团总工程师师办公室、企企业发展部、营营销策划部汇汇报。**房地产集团有有限公司·质量管理体体系·工作规程GT/QD11--03工程程进度控制工工作规程修改状态：E/00实施日期：：2007..07.011页码：第4页共4页集团相关职能部门门以工作巡查查、指导等方方式了解项目目的进度情况况，必要时可可由工工程师师办公室组织织专项督查。5记录5.1GT/QRR11-044施工进度计计划审批表5.2GT/QRR11-022监理月报回回复单5.3施工总进度度计划及各月月度施工进度度计划6相关/支持性文件6.1GT/QPP11工程营造管管理程序6.2GT/QPP06项目计划管管理程序6.3JGJ/TT121-11999工程网络计计划技术规程程项目公司工程管理部项目公司工程管理部建立进度控制体系建立进度控制体系确定进度计划确定进度计划进度计划动态管理进度计划动态管理协调信息沟通配合项目公司工程管理部进度控制工作总结协助兑现进度奖罚工期索赔处理进度偏差处理进度检查分析专项检查指导巡查集团公司职能部门协调信息沟通配合项目公司工程管理部进度控制工作总结协助兑现进度奖罚工期索赔处理进度偏差处理进度检查分析专项检查指导巡查集团公司职能部门图GT/QD11--03工程进度控控制工作流程程图**房地产集团有有限公司·质量管理体体系·工作规程GT/QD11--04工程变变更控制工作作规程修改状态：E/00实施日期：：2007..07.011页码：第1页共6页1.目的对工程变更进行控控制，审核工工程变更的必必要性及经济济基数可行性性，确保变更更信息的传递递和利用。2.职责2.1项目公司工工程管理部负负责各类工程程变更的技术术确认、信息息传递以及实实施后的验证证。2.2集团公司工工程成本管理理部和项目公公司工程成本本管理部/人员分别负负责在杭项目目和外地项目目的工程变更更费用核算。必必要时，集团团公司材料设设备部或项目目公司材料设设备部/人以予以协协助。2.4项目公司工工程管理部负负责人、项目目公司工程分分管领导、项项目公司负责责人、以及项项目公司分管管执行总经理理分别负责相相应权限内的的工程变更审审批。2.5项目公司营营销策划部负负责就工程变变更信息与顾顾客沟通。2.6项目公司前前期管理部/人员负责向向政府部门办办理因工程变变更引起的有有关报批手续续。3.流程图工程变更可以分为为工程管理过过程中提出的的变更以及顾顾客要求的变变更，其控制制流程分别详详见图GT/QDD11-044-1及图GT/QDD11-044-2.4.流程说明4.1工程管理过过程中提出的的变更变更的提出及方式式.1项目公司提出的变变更当集团公司高层领领导要求，或或项目公司要要求修正设计计、优化设计计、代换材料料时，可提出出变更要求。变更可由项目工程程管理部向设设计单位发出出《工程变更更单》，请设设计单位签章章确认，或请请设计单位出出具《设计变变更联系单》。.2设计单位提出的变变更原则上不允许设计计单位主动变变更已经确认认的设计图纸纸，但修正设设计错误或优优化设计时，审审计单位可主主动出具《设设计变更联系系单》。项目工程管理部须须根据原设计计图纸认真核核对《设计变变更联系单》，审审核变更的必必要性，发现现问题及时与与设计单位进进行沟通。**房地产集团有有限公司·质量管理体体系·工作规程GT/QD11--04工程变变更控制工作作规程修改状态：E/00实施日期：：2007..07.011页码：第2页共6页.3施工单位提出的变变更施工单位应以《施施工变更联系系单》的形式式正式提出变变更，并计算算出变更增减减金额，随附附计算底稿及及预算书，经经监理单位审审核确认后，报报送项目工程程管理部。项项目公司工程程管理部审核核认可变更的的必要性后，提提交设计单位位确认。.4监理单位提出的变变更监理单位可就设计计不合理、设设计错误、材材料选用等方方面提出《工工程变更单》，由由项目工程管管理部审核变变更的必要性性后，提交设设计单位确认认。变更会签.1项目工程管理部根根据各方面提提出的变更要要求，填写《工工程变更审批批单》，描述述变更情况，由由工程管理部部负责人审核核变更的必要要性。.2集团公司工程成本本管理部和项项目工程成本本管理部/人员计算变变更金额，具具体执行《在在杭项目工程程成本管理工工作规程》及及《外地项目目工程成本管管理工作规程程》。变更审批项目工程管理部将将经会签的《工工程变更审批批单》，按不不通权限报相相应人员审批批：a)1万元及以下的变更更以及工程成成本管理部/人员只签署署费用计算原原则的变更，由由项目工程管管理部负责人人审批；b）1万元至5万元以下下的变更由项项目工程分管管领导审批；；c）5万元至50万元以以下变更由项项目公司负责责人审批；d）50万元以上的重大单单项变更，须须报集团公司司总工程师办办公室和工程程成本管理部部评审，报集集团工程分管管领导审核，报报项目分管执执行总经理审审批。变更签发与实施.1项目工程管理部将将《工程变更更审批单》的的意见录入变变更联系单，，签发给施工单位，并要求施工单位确认。所有变更联系单必须经监理单位签章确认后才可签发。.2施工单位按变更后后要求施工，项项目工程管理理部以及监理理单位按变更更后要求控制制施工过程并并检查验收。.3项目工程管理部应应动态管理施施工图纸，及及时在图纸上上反映变更内内容，以便有有效控制变更更的实施。**房地产集团有有限公司·质量管理体体系·工作规程GT/QD11--04工程变变更控制工作作规程修改状态：E/00实施日期：：2007..07.011页码：第3页共6页变更后续工作.1涉及到使用功能、材材质、户型、立立面、面积改改变的变更，项项目工程管理理部应及时以以《工作联系系单》的方式式将变更信息息传递给营销销策划部和前前期管理部/人员。.2涉及面积改变的变变更，项目前前期管理部/人员应委托托测绘公司重重新测量计算算销售面积，并并由项目工程程成本管理部部/人员复核。.3对于改变规划指标标的工程变更更，项目前期期管理部/人员应按政政府部门的相相关规定进行行再报批。顾客沟通项目营销策划部应应及时与顾客客沟通必要的的变更信息，包包括：a）更改相应的楼书书和宣传资料料；b）调整相应的户型型图和售价表表c）对已售房屋，书书面向业主告告知变更信息息；d）必要时，与顾客客协商合同变变更事宜或签签署补充协议议。4.2顾客要求的的变更变更的提出项目营销策划部收收集顾客的变变更要求，并并告知顾客须须自行承担变变更缩涉及的的费用，包括括设计费、返返工或修改产产生的人工费费、材料费、管管理费及税金金等。项目营销策划部应应将顾客的变变更要求填入入《合同评审审表》，并经经顾客签字确确认，同时还还应要求顾客客签署愿意承承担相关费用用的书面承诺诺。变更要求评审.1项目营销策划部应应将《合同评评审表》报送送工程管理部部、材料设备备部/人员、工程程成本管理部部/人员、法律律事务管理人人员会签，各各部门审签时时必须详细说说明理由，工工程成本管理理部/人员应初步步估算变更费费用，最后提提交项目公司司负责人审批批。.2项目公司负责人不不同意变更的的，营销策划划部应及时向向顾客解释说说明并请求顾顾客谅解；项项目公司负责责人同意变更更的，由工程程管理部落实实变更。设计单位确认项目工程管理部根根据顾客的变变更要求，出出发《工程变变更联系单》，请请设计单位确确认；若设计计单位不同意意变更，营销销策划部应及及时向顾客解解释说明并请请求顾客谅解解。**房地产集团有有限公司·质量管理体体系·工作规程GT/QD11--04工程变变更控制工作作规程修改状态：E/00实施日期：：2007..07.011页码：第4页共6页签署变更协议营销策划部应在变变更实施前与与顾客签署变变更补充协议议，并向顾客客提供关于变变更费用核算算的书面资料料；项目财务务管理部负责责收取相关变变更费用，并并在《合同评评审表》相应应栏目内确认认。变更会签.1收取费用后，项目目工程管理部部填写《工程程变更审批单单》，按4.1.3的要求进行行会签，按4.1.4的要求进行行变更审批。.2项目工程管理部将将《工程变更更审批单》的的意见录入《工工程变更联系系单》，经监监理签章后，签签发给施工单单位实施。顾客验证变更实施后，项目目营销策划部部应及时陪同同顾客实地验验证变更落实实情况，并请请顾客在《合合同评审表》上上的相应栏目目内签字确认认。5.记录5.1GT/QRR11-077工程变更单单5.2GT/QRR11-088工程变更审审批单÷5.3合同评审表表5.4工作联系单单5.5设计单位提提交的《设计计变更联系单单》5.6施工单位提提交的《施工工变更联系单单》5.7监理单位提提交的《工程程变更单》6.相关/支持性文件6.1外地项目工工程成本管理理工作规程（**房产通[2005]232号下发）6.2在杭项目工工程成本管理理工作规程（**房产通[2007]078号下发）**房地产集团有有限公司·质量管理体体系·工作规程GT/QD11--04工程变变更控制工作作规程修改状态：E/00实施日期：：2007..07.011页码：第5页共6页提出《施工变更联系单》提出《施工变更联系单》施工单位监理变更监理单位提出《工程变更联系单》项目工程管理部提出《工程变更单》监理单位审核变更必要性项目工程管理部提请设计单位确认变更提出《设计变更联系单》项目工程管理部设计单位审核变更必要性项目工程管理部填入《工程变更审批表》项目工程管理部计算变更金额，在杭、外地项目分别执行：《在杭项目工程成本管理工作规程》及《外地项目工程成本管理工作规程》审批《工程变更审批单》项目工程分管领导审批《工程变更审批单》审批《工程变更审批单》项目公司负责人评审《工程变更审批单》集团工程成本管理部总工程师办公室审核《工程变更审批单》集团工程分管领导审批《工程变更审批单》项目分管执行总经理签发《工程变更审批单》项目工程管理部确认费用并实施变更施工单位内部传递变更消息项目工程管理部确认费用并实施变更施工单位内部传递变更消息项目工程管理部与客户进行必要沟通项目营销策划部重新核算面积项目前期管理部/人员办理相关报批手续项目前期管理部/人员图GT/QD11--04-1工程管理过程中提提出的变更控控制流程图**房地产集团有有限公司·质量管理体体系·工作规程GT/QD11--04工程变变更控制工作作规程修改状态：E/00实施日期：：2007..07.011页码：第6页共6页接受顾客变更要求项目营销策划部须知《合同评审表》会签项目营销策划部接受顾客变更要求项目营销策划部须知《合同评审表》会签项目营销策划部审批项目公司负责人填《工程变更联系单》提请设计确认项目工程管理部向顾客解释说明项目营销策划部与顾客签订补充协议可以变更项目营销策划部可以变更不可变更不可变更填写《工程变更审批单》项目工程管理部计算变更金额，在杭、外地项目分别执行：《在杭项目工程成本管理工作规程》及《外地项目工程成本管理工作规程》审批《工程变更审批单》各级领导（根据不同权限）收取变更费用项目公司财务管理部签发《工程变更联系表》项目工程管理部项目工程管理部协同顾客验证变更项目营销策划部图GT/QD11--04-2顾客要求的的变更控制流流程**房地产集团有有限公司·质量管理体体系·工作规程GT/QD11--05室内装修修工程管理规规程修改状态：E/00实施日期：：2007..07.011页码：第1页共3页1.目的加强对室内装修工工程的管理与与监控，确保保精装修项目目的工程品质质和效果。2.职责2.1项目公司工工程管理部负负责室内装修修工程管理工工作。2.2集团公司精精装修管理部部负责对精装装修项目的室室内装修工程程进行指导、监监督并参与质质量评定。3.流程说明3.1供方选择阶阶段室内装修工程主材材采购项目公司根据施工工图纸，结合合集团公司《精精装修材料适适用标准》合合理确定主材材。设计新材材料应用或进进口重要材料料时，应在集集团公司层面面组织召开材材料评审会。精精装修物资采采购执行《HT/QDD10-022精装修物资资采购工作规规程》。室内装修监理单位位招标.1室内装修工程的监监理，可与土土建监理一同同招标，亦可可单独招标，项项目公司应充充分考虑管理理的连续性、费费用的经济性性、资料的统统一性等因素素，选择合适适的模式。.2监理单位可在集团团信息库中选选择，亦可由由项目公司重重新考察、选选择、考察时时应重点关注注监理能力、同类项目业绩和监理班子构成，拟邀请投标单位经集团公司精装修管理部、总工程师办公室和工程成本管理部评审后，由项目公司负责人确定。.3项目公司的室内装装修监理招标标文件、决标标报告和合同同文本，应报报集团公司总总工程师办公公室、精装修修管理部、工工程成本管理理部会签后，由由项目公司负负责人审批。室内装修施工单位位招标.1施工单位可在集团团信息库中选选择，亦可由由项目公司重重新考察、选选择。拟邀请请投标单位经经集团公司精精装修管理部部、总工程师师办公室和工工程成本管理理部评审后，由由项目公司负负责人确定。.2项目公司室内装修修施工的招标标文件、决标标报告和合同同文本，应报报集团公司精精装修管理部部、总工程师师办公室、工工程成本管理理部等部门会会签，集团工工程分管领导导审核，项目目公司分管执执行总经理审审批。3.2施工前现场场协调**房地产集团有有限公司·质量管理体体系·工作规程GT/QD11--05室内装修修工程管理规规程修改状态：E/00实施日期：：2007..07.011页码：第2页共3页项目前期管理部//人员，应及及时办理室内内装修施工许许可证，确保保合法施工。项目公司工程管理理部负责协调调室内装修施施工单位与土土建总包单位位及其他分包包单位之间的的关系，并要要求各方签订订相关协议，明明确责任权限限，以便为装装修单位提供供适宜的施工工条件和办公公、生活条件件.项目物资采购专职职人员，应合合理安排采购购的时间节点点，留出必要要的时间余量量，按进度要要求确保甲供供材料的供应应。3.3室内装修施施工过程控制制施工单位管理项目公司工程管理理部应做好与与施工单位的的信息沟通和和管理协调工工作，尤其应应做好与室内内装修相关的的单独分包方方（如橱柜、弱弱点、空调等等）的协调工工作。质量控制a)控制施工单位人员员的上岗资格格、操作水平平和熟练程度度；b）控制施工单位投投入的机具设设备，保证能能满足施工效效果的需要；；c）做好材料设备的的进场检验工工作，控制材材料的品质和和效果；d）控制图纸、变更更、工艺、工工法，做好成品保保护，按***公司要求进进行技术交底底；f）做好现场巡查和和各阶段性检检查验收工作作。进度控制项目公司工程管理理部应要求施施工单位提交交总进度计划划和分月、分分周进度计划划，并实施动动态控制。成本控制a)项目公司工程管理理部应根据事事先核定的室室内装修成本本限额，严格格控制工程成成本；并严格格执行《GT/QDD11-044工程变更控控制规程》，控控制好各项工工程变更的成成本。B）室内装修工程需需要增加成本本时，应作品品质提升分析析，并报送集集团公司工程程成本管理部部、精装修管管理部评审后后，报项目公公司分管执行行总经理审核核，董事长审审批。文明施工及安全产产生管理项目公司工程管理理部应通过方方案审核、现现场巡视以及及专题会议等等方式加强对对室内装修施施工单位的文文明施工和安安全生产管理理，尤其应关关注现场的消消防管理。资料管理**房地产集团有有限公司·质量管理体体系·工作规程GT/QD11--05室内装修修工程管理规规程修改状态：E/00实施日期：：2007..07.011页码：第3页共3页项目公司工程管理理部应设置专专人负责室内内装修工程资资料管理工作作，并督促各各单独分包单单位将工程资资料纳入室内内装修施工单单位的管理，将将工程资料统统一归口到土土建总包单位位。3.4室内装修工工程的验收与与交付室内装修工程参照照《GT/QDD11-088竣工验收工工作规程》进进行验收。必必要时，还应应在正式竣工工验收前由集集团公司精装装修管理部、总总工程师办公公室、规划设设计部等相关关职能部门进进行预验收，确确保具备竣工工验收条件。房产品交付前，项项目工程管理理部应组织销销售策划部、物物管公司的相相关人员应按按《精装修一一户一验实施施细则》进行行一房一验。房产品交付前，还还需对室内装装修产品进行行成品包装，如如对电器、洁洁具、进户门门等进行贴膜膜保护，对室室内及公共区区进行保洁等等。3.5总结评价项目交付后，项目目公司工程管管理部应总结结室内装修工工程管理的经经验和教训，并并在《工程营营造总结报告告》中编写独独立章节。项目公司负责对本本项目室内装装修工程的设设计单位、施施工单位、监监理单位、材材料供应商进进行综合评价价，并向精装装修管理部汇汇报评价结果果。集团公司精装修管管理部负责按按《精装修评评价体系》组组织相关部门门对室内装修修工程实施综综合评价。4.相关/支持性文件4.1GT/QPP11工程营造管管理程序4.2GT/QDD10-022精装修物资资采购工作规规程4.3GT/QDD11-044工程变更控控制工作规程程4.4GT/QDD11-088竣工验收工工作规程4.5精装修工程程成品保护实实施细则（***房产通[20066]079号下发）4.6精装修一户户一验实施细细则（**房产通[20066]164号下发）4.7建筑安装工工程成品保护护办法（***房产通[20066]078号下发）4.7精装修工程程管理规程（**房产通[2006]072号下发）**房地产集团有有限公司·质量管理体体系·工作规程GT/QD11--06安全文明明施工管理规规程修改状态：E/00实施日期：：2007..07.011页码：第1页共4页1.目的加强对施工现场的的管理，确保保安全生产与与文明施工。2.职责2.1项目公司工工程管理部负负责施工现场场安全生产与与文明施工的的管理。2.2集团公司总总工程师办公公室负责指导导、监督项目目公司的安全全生产与文明明施工管理。3.工作规程3.1施工准备阶阶段项目公司在编制工工程概算时，应应当确定工程程安全作业环环境及安全施施工措施所需需的费用。项目公司应在招标标文件中明确确对安全生产产与文明施工工的要求，在在签订合同时时明确安全生生产与文明施施工目标及相相应奖罚措施施，并要求施施工单位交纳纳一定数量的的安全生产与与文明施工履履约保证金。项目公司不得对勘勘察、设计、施施工、工程监监理等单位提提出不符合建建设工程安全全生产法律法法规和强制性性标准的要求求，不得人以以压缩合同约约定的工期。项目公司应及时到到当地建设行行政主管部门门办理安全监监督委托手续续，并在规定定的时间，将将保证安全施施工的措施报报送备案。3.2施工单位进进场阶段安全管理体系控制制项目工程管理部应应在施工单位位进场时审核核其安全管理理体系：安全管理机构是否否健全，是否否设立了专职职安全员，并并持证上岗；；是否建立了各岗位位的安全责任任制，特种作作业人员是否否持证上岗；；是否建立健全了安安全管理制度度，包括三级级安全教育、安安全交底、安安全检查、动动火审批、消消防管理等；；是否建立了安全应应急预案，并并准备了相应应的应急措施施；是否安排专人管理理安全技术资资料和归档。安全技术控制a)项目公司应向施工工单位提供施施工现场及毗毗邻区域内供供水、排水、供供电、供气、供供热、通信、广广播电视等地地下管线资料料，气象和水水文观测资料料，相邻建筑筑物**房地产集团有有限公司·质量管理体体系·工作规程GT/QD11--06安全文明明施工管理规规程修改状态：E/00实施日期：：2007..07.011页码：第2页共4页和构筑物、地下工工程的有关资资料，并保证证资料真实、准准确、完整。b)项目工程管理部应应认真审核《施施工组织设计计》中制定的的安全技术措措施及文明施施工专项方案案，并向施工工单位反馈意意见。开工前现场控制a）项目工程管理部部应会同监理理单位检查进进场施工机具具的安全状态态；b）项目工程管理部部应会痛监理理单位检查施施工场地总平平面布置的安安全合理性，确确保施工场地地不挪作他用用、施工区域域与非施工区区域分开设置置并保持安全全距离。c)项目工程管理部应应确保施工现现场临时搭建建的建筑物符符合安全使用用要求，施工工现场使用的的装配式活动动房屋应当具具有产品合格格证。3.3施工阶段安全技术控制.1项目工程管理部应应督促施工单单位根据工程程特点编制安安全专项施工工方案，并按按相关法规要要求单位组织织专家评审，经经监理单位审审核后上报，主主要专项方案案包括：a)基坑支护与降水工工程；b）土方开挖工程；；c)模板工程；d)起重吊装工程程；e)脚手架工程；f)拆除、爆破工程；；g)国务院建设行政主主管部门或者者其他有关部部门规定的其其他危险性较较大的工程。.2对因工程施工可能能造成损害的的毗邻建筑物物、构筑物和和地下管线等等，项目工程程管理部应督督促施工单位位采取专项防防护措施。安全生产与文明施施工的检查验验收.1项目工程管理部应应督促施工单单位开展安全全生产与文明明施工的全面面检查或专项项检查，并及及时整改隐患患。.2项目工程管理部应应会同监理单单位组织安全全生产与文明明施工检查，对对检查中发现现的问题，应应书面要求施施工单位限期期整改，必要要时还应在监监理例会上予予以强调。.3项目工程管理部应应督促施工单单位及时到安安监机构申请请安全达标验验收**房地产集团有有限公司·质量管理体体系·工作规程GT/QD11--06安全文明明施工管理规规程修改状态：E/00实施日期：：2007..07.011页码：第3页共4页验收合格的，将安安全达标牌悬悬挂在施工现现场的显著位位置。现场安全生产控制制.1项目工程管理部应应关注现场施施工机具设备备及电气设施施的安全，塔塔吊、人货电电梯、井架、外外脚手架等重重要设备、设设施、验收合合格后方可投投入使用。.2项目工程管理部应应关注施工现现场安全防护护措施、个人人安全防护用用具、应急设设施是否完备备，操作人员员上岗前是否否接受了安全全技术交底和和安全教育。.3项目工程管理应关关注施工现场场的消防设施施是否符合消消防规定，并并保持完好的的备用状态。.4项目工程管理部应应要求施工单单位在危险部部位设置明显显的安全警示示标志。.5项目工程管理部应应要求工地食食堂符合卫生生标准，确保保食堂工作人人员持有有效效的《健康证证》，防止发发生集体性食食物中毒。.6项目开盘后，项目目工程管理部部应根据营销销策划部要求求设立看房通通道，做好通通道的防护措措施、安全警警示、准备好好安全帽等个个体防护物品品，确保进入入现场看房的的顾客安全。现场文明施工控制制.1现场工程管理部应应检查施工现现场平面布置置情况，确保a)围墙完整、牢固、封封闭严密，且且保持整洁美美观；b)在醒目位置设置“五牌一图”；c)施工现场道路坚实实、整洁、通通畅、无积水水；d)建筑材料堆放整齐齐，标识明显显；e)施工现场进行了必必要的绿化和和硬化；f)排水设施和沉淀设设施连续、通通畅、无泥浆浆、污水、废废水外流；g)工地出入口内设置置了车辆冲洗洗设施。.2项目工程管理部应应督促施工单单位遵守环境境保护相关法法律法规的规规定，在施工工现场采取措措施，防止或或者减少粉尘尘、废气、废废水、固体废废物、噪声、振振动以及施工工照明对人和和环境的危害害和污染。a)需夜间作业时，应应事先向环保保部门申请《夜夜间施工许可可证》；b)确保施工场地清洁洁；**房地产集团有有限公司·质量管理体体系·工作规程GT/QD11--06安全文明明施工管理规规程修改状态：E/00实施日期：：2007..07.011页码：第4页共4页c)要求工地运输车辆辆冲洗后出场场；d)确保建筑渣土在指指定地点倾倒倒。.3项目工程管理部应应检查施工单单位成品保护护专项方案执执行情况及成成品保护措施施落实情况，并并与总包单位位积极沟通，合合理调整施工工顺序，监督督施工单位做做好成品保护护工作。安全生产与文明施施工的不合格格处置.1发生安全事故后，项项目工程管理理部应要求施施工单位积极极组织抢救、保护事故现场，并依法向当地政府有关部门报告，按国家有关规定开展事故调查处理。同时，还应向项目公司负责人、分管执行总经理和集团公司总工程师办公室汇报。.2因施工对周围的单单位和居民财财产造成损失失的，应要求求施工单位积积极处理，并并承担经济赔赔偿责任。3.4竣工阶段工程完工后，项目目工程管理部部应要求施工工单位及时拆拆除围墙、安安全防护和其其他临时设施施，并将建筑筑垃圾清运完完毕，确保工工地及四周的的环境整洁，做做到“工完料净场场地洁”。4.记录4.1GT/QQRA11--03施工组织设设计、施工方方案审批表4.2GT/QQR11-005工程管理部部通知单5.相关/支持性文件5.1JGJ559-19999建筑施工安安全检查标准准5.2JGJ1146-20004建筑施工现现场环境与卫卫生标准5.3中华人民民共和国国务务院令第393号建设工程程安全生产管管理条例。**房地产集团有有限公司·质量管理体体系·工作规程GT/QD11--07工作检查工工作规程修改状态：E/00实施日期：：2007..07.011页码：第1页共3页1.目的通过组织内部检查查、对口检查查、重点检查查、品质巡查查等活动，监监督工程质量量，确保产品品质量始终处处于稳定状态态、良好的状状态。2.职责2.1项目公司工工程管理部负负责组织工程程月度检查。2.2集团公司总总工程师办公公室负责组织织工程对口检检查和工程重重点检查，参参与集团公司司组织的产品品品质巡查活活动。3.工作规程3.1工程月度质质量检查项目工程管理部负负责组织工程程月度检查，项项目公司总工工程师、专业业工程分管人人员、建立单单位代表、施施工单位技术术负责人参加加。工程月度质量检查查内容包括各各施工单位的的工程质量、文文明施工、成成品保护以及及工程进度、安安全生产等方方面，检查时时可采用现场场查看、口头头问询、资料料查验、实测测实量等方法法。项目工程管理部应应在监理例会会上通报检查查结果，并要要求施工单位位针对检查中中发现的问题题采取改进措措施，必要时时，可依据合合同约定采取取相应的奖罚罚措施。工程月度质量检查查完成后，项项目工程管理理部应编织《工工程月度质量量检查报告》，报报告中应包括括检查发现的的问题、检查查结论和整改改验证情况。《工工程月度质量量检查报告》在在项目工程管管理部存档，并并报送项目工工程分管领导导、项目公司司负责人、集集团公司总工工程师办公室室。3.2工程对口检检查工程对口检查是指指由集团公司司组织的项目目公司之间的的相互检查。集集团公司总工工程师办公室室负责制定工工程对口检查查工作计划，全全年不少于3次。集团公司总工程师师办公室根据据工程类型、工工程进展等情情况确定每季季度参加工程程对口检查的的项目公司，并并在检查实施施前5天以文件形形式明确。工程对口检查工作作在项目公司司之间分组实实施，集团公公司总工程师师办公室负责责分组并确定定组长单位，分分组原则如下下：a)浙江省以内，同同类型项目公公司之间开展展对口检查；；**房地产集团有有限公司·质量管理体体系·工作规程GT/QD11--07工作检查工工作规程修改状态：E/00实施日期：：2007..07.011页码：第2页共3页b）浙江省以外，同同区域项目公公司之间开展展对口检查；；c)浙江省以外，且区区域仅有一个个项目公司的的，不同标段段之间开展对对口检查。集团公司总工程师师办公室根据据每季度实际际情况确定具具有针对性的的工程对口检检查内容，内内容应包括：：进度计划之之行情况、工工程质量、安安全文明施工工、成品保护护、质量通病病的检查及预预防、工程资资料管理等方方面，具体可可参见《工程程对口检查工工作管理办法法》。各组的检查活动由由组长单位负负责安排，每每次检查均要要成立工程对对口检查小组组，小组成员员由各项目工工程分管领导导、总工程师师、工程管理理部负责人及及各专业工程程师组成，不不得少于5人。每位对口检查小组组成员应认真真填写《工程程对口检查记记录表》，记记录：a)发现的问题及建议议、对策；b)值得学习的管理经经验和值得吸吸取的教训；；c)值得推广的新材料料、新设备、新新方法、新技技术。各工程对口检查小小组在检查结结束后5天内，将《工工程对口检查查记录表》反反馈给被检查查单位，并报报集团公司总总工程师办公公室备案。对检查提出的问题题，被检查单单位应及时组组织整改，并并将整改结果果书面反馈给给对口检查小小组组长，同同时报送集团团公司总工程程师办公室备备案。集团公公司总工程师师办公室根据据问题严重程程度和整改落落实情况，必必要时组织相相关人员验证证。集团公司总工程师师办公室整理理分析各检查查小组的《工工程对口检查查记录表》，在在检查工作结结束后2周内编制《工工程对口检查查报告》，归归纳检查发现现的问题、总总结值得推广广的经验，同同时提出改进进要求。《工工程对口检查查报告》应书书面提交集团团工程分管领领导。3.3工程重点检检查组织工程重点检查查时机a)对于新组建的的项目公司开开发的工程项项目，一般在在主体结顶、装装修工程施工工、单位工程程内部验收等等重要阶段组组织工程重点点检查；b)对于工程营造过程程中存在较多多质量问题的的工程项目，及及时组织工程程重点检查；；c)对于工程进度严重重滞后可能影影响楼盘交付付的工程项目目，及时组织织工程重点检检查。**房地产集团有有限公司·质量管理体体系·工作规程GT/QD11--07工作检查工工作规程修改状态：E/00实施日期：：2007..07.011页码：第3页共3页集团公司总工程师师办公室在工工程重点检查查前5个工作日，发发文成立工程程重点检查小小组。小组成成员可包括集集团工程分管管领导、工工工程师办公室室、精装修管管理部、规划划设计部、相相关项目公司司总工程师及及工程管理部部负责人、工工程系统内具具有专业特长长的人员，必必要时可外聘聘专家。工程重点检查内容容施工单位的的考察及招标标管理、施工工图会审、工工程进度、安安全文明施工工、成品保护护、质量通病病的检查及预预防、相关规规章制度的培培训及执行情情况等各方面面。检查完毕毕后，工程重重点检查小组组应汇总检查查中发现的问问题，并填写写《工程重点点检查记录表表》。《工程重点检查记记录表》在集集团公司总工工程师办公室室归档。集团公司总总工程师办公公室根据《工工程重点检查查记录表》，编编写《工程重重点检查报告告》，反馈给给被检查项目目公司并报集集团工程分管管领导及其他他相关领导审审阅后，以《工工程质量简报报》的形式在在集团工程系系统发布。被检查项目公司应应及时进行整整改，并将整整改结果以书书面形式报集集团公司总工工程师办公室室审核、备案案。3.4产品品质巡巡查产品品质巡查控制制参见《GT/QPP16项目督查控控制程序》。4.记录4.1GT/QQR11-115工程对口检检查记录表4.2GT/QQR11-116工程重点检检查记录表4.3工程月度质质量检查报告告4.4工程对口检检查报告4.5工程重点检检查报告5.相关支持性文件5.1GT/QQD11-002工程质量控控制工作规程5.2GT/QQD11-003工程进度控控制工作规程程5.3GT/QQD11-006安全文明施施工管理规程程**房地产集团有有限公司·质量管理体体系·工作规程GT/QD11--08竣工验收工工作规程修改状态：E/00实施日期：：2007..07.011页码：第1页共3页1.目的通过对项目竣工验验收工作的控控制，确保验验收过程符合合国家法律法法规的要求。2.职责2.1项目公司工工程管理部负负责竣工验收收的组织工作作。2.2集团公司总总工程师办公公室、规划设设计、精装修修管理部根据据需要参加竣竣工验收工作作。3.流程图项目竣工验收流程程图详见GT/QDD11-0884.流程说明4.1竣工验收的的依据a)工程设计文件，包包括设计图纸纸、设计说明明、图纸会审审记录、设计计修改签证；；b)政府主管部门的批批复文件；c)设备技术资料，包包括设备清单单和技术说明明书；d)国家和地方现行的的施工技术验验收标准及规规范；e)招标文件及合同文文件。4.2竣工验收的的条件a)完成工程设计计文件和合同同约定的各项项工程内容，并并做好成品保保护工作；b)有完整的技术档案案和施工管理理资料；c)有工程使用的主要要建筑材料、建建筑构配件和和设备的进场场试验报告；；d)有施工单位签署的的《工程保修修书》；e)符合当地政府主管管部门规定的的其他验收条条件。4.3竣工验收的的准备工程清查对处于收尾阶段的的工程项目，项项目工程管理理部应做一次次彻底清查，找找出遗漏项目目和需要整改改修补的工作作，并要求施施工单位按规规定进度计划划完成。工程收尾及施工单单位自查施工单位做好收尾尾工作后，通通过自查认为为项目能达到到竣工验收条条件的，应填填写《工程竣竣工验收单》向向监理单位申申报。4.4竣工预验收收**房地产集团有有限公司·质量管理体体系·工作规程GT/QD11--08工作检查工工作规程修改状态：E/00实施日期：：2007..07.011页码：第2页共3页档案资料预审项目工程管理部应应督促监理单单位、施工单单位整理竣工工资料，并会会同监理单位位严格审核工工程准备文件件、监理文件件、施工文件件竣工图是否否符合要求。项项目公司还应应根据当地城城建档案管理理机构的要求求，提请工程程档案预验收收，并取得认认可文件。竣工预验收项目工程管理部应应督促监理公公司组织竣工工预验收，对对工程质量进进行全面检查查，必要时可可要求项目公公司其他只能能部门以及设设计单位、勘勘察单位参与与。对预验收中发现的的问题，应要要求施工单位位及时整改，并并与监理单位位共同验证整整改情况。竣竣工预验收合合格后，由监监理单位签署署《工程竣工工报验单》。4.5正式验收项目工程管理部负负责组织召开开现场验收会会议，邀请勘勘察单位。设设计单位、监监理单位、施施工单位及政政府工程质量量监督机构参参加。项目工程管理部组组织参加竣工工验收的各方方现场检查工工程质量和档档案资料。项目工程管理部会会同参加竣工工验收的各方方讨论工程正正式验收是否否合格，当场场宣布验收结结果。对检查中发现的问问题，在不影影响竣工交付付的前提下，项项目工程管理理部可下发《工工程管理部通通知单》，要要求施工单位位在竣工验收收后限期整改改。4.6竣工验收备备案竣工验收合格后，项项目公司应在在15日内，向项项目所在地的的建设行政主主管部门备案案。5.记录5.4QR11--05工程管理部部通知单5.2工程竣工报报验单5.3工程质量竣竣工验收记录录5.4工程竣工验验收备案表6.相关/支持性文件6.1GB500300-22001建筑工程施施工质量验收收统一标准6.2GB/TT503288-20011建筑工程文文件归档整理理规范6.3建设部令第第78号房屋建筑筑工程和市政政基础设施工工程竣工验收收备案管理暂暂行办法**房地产集团有有限公司·质量管理体体系·工作规程GT/QD11--08工作检查工工作规程修改状态：E/00实施日期：：2007..07.011页码：第3页共3页工程施工情况清查查项目工程管理部收尾自查，提交《工工程竣工报验验单》施工单位竣工资料预审工程管理部、监理理单位竣工预验收工程管理部、监理理单位实施整改施工单位整改验证工程管理部、监理理单位组织正式验收会议议工程管理部组织现场质量检查查部工程管理部实施整改施工单位明确验收结论工程管理部竣工未通过不影响响竣工交付整改验证工程管理部、监理理单位验收合格备案项目公司图GT/QD11--08工程竣工验验收流程图**房地产集团有有限公司·质量管理体体系·工作规程GT/QD11--09工程质量评评定工作规程程修改状态：E/00实施日期：：2007..07.011页码：第1页共4页1.目的对建成项目进行可可观的评价，为为后续项目建建设寻求改进进的机会。2.职责2.1项目公司负负责成立工程程质量预评小小组，组织各各分部工程质质量评定，进进行单位工程程质量预评定定，并协助工工程质量初评评小组开展工工程质量初评评工作。2.2集团公司总总工程师办公公室负责组织织集团公司规规划设计部、精精装修管理部部、客户服务务部、质量管管理部等相关关部门成立工工程质量初评评、复评小