某地产公司企业成长背景

**背景介绍P005项目**行业辈份第三代行业排名中国房地产（上市市）成长最快快的企业成立时间/公司前前身1988年1月，深深圳市**建设服务务公司发展战略一直走住宅专业化化道路第一次机遇第二次机遇1996年成为全全国第一批员员工持股试点点企业**(集团)股份份有限公司2000年成为房房地产上市解解禁后第一批批企业处女作成名作代表作1994年：深圳圳“**花园”1996年：深圳圳“**海景花园”1999年：深圳圳“**花园”开发城市深圳、北京、上海海、武汉、东东莞等7个城市资产规模总资产57.266亿元，净资资产15.26亿元**荣誉榜P0061997年“**花园”和“**海景花园”被评为“全国城市物业管理优秀示范住宅小区”1997年**集团被评为深圳市文明企业，并获得全国“五一劳动奖状”1998年12月“**员工业绩考评体系”获中国企业管理创新成果奖2000年金海湾花园获中国住宅设计新风暴特别奖金第一名2001年**集团获《财经时报》“中国房地产上市公司10强”称号2002年**集团获得“中国发展最快的品牌房地产企业”称号2002年**集团获中国建设系统企业信誉AAA单位2003年中国房地产上市公司综合实力10强2003年中国房地产上市公司财富创造10强2003年12月**香密山成为国家住宅中心在深圳的首个健康住宅试点项目2004年4月**集团获“2003年中国住宅用户满意度指数测评”第四名2004年6月**集团荣获“200年中国500最具价值品牌”称号理科**P007文化的风格：追求完美主义细节领导的风格：中规中矩谨言慎行品牌的形象：理性高尚成熟稳健产品的特色：精雕细刻平中见奇管理的风格：强调共性讲究理性第一章企业文化——企业成功的灵魂在企业文化建设上，**一直崇尚东方的“集体主义”精神，把企业文化核心价值观当作市企业全员务必遵守的“圣经”，自始至终强调要“个性、共性相统一”，倡导“用心做事，诚信为人”。（P013）P018使命：创造生活新空间愿景：做中国最有价值的地产企业核心价值观：用心做事，诚信为人；以人为本，创新为魂；专业之道，惟精惟一；坚韧内省，超越自我；客户服务五小事；员工是企业的金矿P019企业使命——企业存在的理由**使命：创造生活新空间顾客——新的生活空间股东——新的盈利空间员工——新的成长空间社会——新的城市空间P020企业愿景——我们将走向哪里**愿景：做中国最有价值的地产企业“最有价值”是**公司的成长动力，也是公司经营的一种体系，具体体现在四个方面：首先，为中国日益上升的中产白领阶层提供高品质的生活空间何房地产增值服务。其次，为股东和投资者创造最大化价值再次，为员工提供良好的职业环境与发展空间。最后，要创造社会价值，不把赚取利润作为首要目的。目标：开发商——投资商——运营商P021核心价值观——企业所推崇的精神**：用心做事，诚信为人标准：比过去做得好（自己）；比别人做得好（行业）用心：把事情做到最好的责任心。一心一意做事的专心；创新求变的慧心。百密无一疏的细心；始终如一的恒心。“诚”，是真心实意，正值无欺，为人之道。“信”，是恪守承诺，说到做到，立业之本。人无诚信则鄙陋，企无诚信则危殆。**：客户服务无小事客户的任何小事，都是我们的大事。思考要换位，服务要到位。让顾客满意是我们不懈的追求。P022**：员工是企业的金矿人才是**的第一资本，员工智力资源是企业的宝藏。善加开采，变为企业的财富，员工才能实现自我价值的最大化。人才就在我们的身边，企业要善于挖掘人才，培养人才，用好人才。我们缺的不是人才，而是发现人才的慧眼。企业既要善于用人所长，又要容人所短。员工要善于抓住机会，展示自我。开发每位员工的潜能。**：以人为本，创新为魂人本的含义：个体的价值、公司的价值、人类的价值。创新的含义：创新的起点与终点是满足人的需要。管理创新：满足员工的成长需求。产品创新：满足客户的深层需求。技术创新：最大化满足市场需求。营销创新：提高价值传播效率。服务创新：个性化、全程化服务。文化创新：提升企业竞争力。P023**：专业之道，惟精惟一“精”：精益求精。“一”：专注、专一。专业之道在**的体现专业的员工——不断学习。专业的精神——追求完美。专业的合作伙伴——国际著名机构。**：坚韧内省，超越自我坚韧：百折不挠，持久的力量。内省：反省不足，内生的动力。不断胜己，必能胜人。P024**如何创作“企业圣经”——《**之道》前因：集团跨区域发展，面临着企业文化不断“稀释”的难题。后果：历时八个月、八易其稿拿出了包括企业愿景、使命、企业精神、人才理念、组织理念、员工操守、管理者操守共7章35条的“企业圣经”。特点：系统性：以使命、愿景、精神为核心，各部分互相支持，系统严密。继承性：既注意汲取历史积淀的文化精华，又注重新形势的需要进行理念创新。针对性：每一条理念都具有很强的针对性，都不是凭空杜撰、无的放矢。前瞻性：注意吸收国内最新的管理理论，结合企业现实和未来，具有指导性。P028通过每一年的奖项设计固化《**之道》倡导的核心价值观**集团年度优秀秀团队、个人人奖项优秀团队：优秀经理人：最具卓越绩效团队队最善成就部属经理理人最具协作精神团队队最善激励部属经理理人最具创业激情团队队最受下属信赖经理理人最佳学习型团队最具沟通能力经理理人最具领导能力经理理人P031**通过企业内刊传播企业文化特点定位：内统思想，外塑形象。特色：领导亲自兼任主编，每期文章逐级审阅，每期都有一个主题，分公司都又新空间。影响：在业界广受好评，连续五连冠获奖。P033探究万科、**企业文化的本源**企业文化的集体主义思想，则与**过去完全是国有企业背景、与政府有着千丝万缕的联系，以及一帮20世纪60年代前后出生的书生共同创业时大多靠一些学校学到的传统思想作指导，尚未形成鲜明的领导个性等历史原因密不可分。**是典型的“团队创业文化”，凌克坦言：由于**是一家书生企业起家的企业，大家受中国传统思想的影响较深，太中国化了，有时会比较中庸。今后应该是“西学为本，中学为用”，原来突出团队，今后要突出个人。P034凌克个人背景职务**第二任董事长长角色定位职业经理人出生1959.12籍贯河南民族汉族血型A型毕业院校华中理工大学、浙浙江大学专业无线电、工程管理理学职业生涯知青、学生、工程程师、商人性格特征温文尔雅、谨言慎慎行、平和中中庸、局中之之人凌克与“网球文化”打网球已经成为**经理人文化的一部分，那就是“视对手为队友，由磨合到朋友，从竞争到双赢。”让员工通过企业活动培养团队意识，增进彼此的了解和友谊。P035**文化内容哲学思想：集体主义价值导向：重物文化风格：现实主义文化氛围：内敛、中庸文化特点：团队文化>老板文化**价值导向企业使命：创造生活新空间（物物）强调的是：“生活活”的空间是物物企业愿景：做中国最有价值的的地产企业（物物）企业精神：用心做事（物）惟惟精惟一落脚点是对做事质质量的要求员工定位：员工是企业的金矿矿（物）金矿是物，只有开开采才有价值值客户定位：客户服务无小事（物物）强调的是对“小事事”的态度研究发现：新木桶理论决定一只木桶能装多少水的前提条件，既不取决于木桶最“长”的“板”，也不取决于最“短”的“板”，而是取决于木板与木板之间有多大缝隙。企业文化就是黏合木板与木板之间“缝隙”的“强力胶”，否则，即便木桶中的每一块板都做得一样整齐，也难以避免因“缝隙渗水”而造成的“资源泄漏”……万科、**之所以能把各种参差不齐的“木板”（人才、资源）有效的整合在一起，靠的就是企业文化这种“强力胶”。启示录——企业家的最大贡献在于为企业制定一套价值体系事实证明：不管是推崇西方人文主义的万科，还是推行东方传统文化的**，在目前的中国市场经济条件下都能找到合适自己文化的土壤，都能达成大家的共识，形成自己独特的企业文化个性。他们的成功经验表明：一个优秀的企业家的最大贡献在于为企业制定一套价值体系，并持之以恒地加以推广实施。一个企业正确的价值理念一旦被自己的员工真正认同，并转化为一种自觉行动，那么就没有任何一种力量能够阻止这个企业迈向成功。“老板文化”不能简单地和“个人专断”划等号：我国有许多成功企业的文化价值观是由老板创业时提出，并且到现在也仍然是受到员工、社会广泛认同的，它对凝聚人心、达成共识是很有必要的。在推行“人性管理”的过程中，老板的“权威”也是非常需要的，否则，企业推行人性化管理就很可能演变为“一盘散沙”。所以，决不能简单地否定老板文化。“团队文化”并不等于就是“民主文化”：它一方面可能因为崇尚“集体主义”，而抹杀员工的“个性”；另一方面，可能因为缺乏权威使一些理念的惯窃流于形式。“团队决策”并不等于不会犯错误，而是犯了错误以后可以及时纠正。企业愿景只是建立在一定的物质基础之上才有吸引力：离开共同的利益基础奢谈“企业愿景”，只能是“画饼充饥”坚持不了多长时间；但如果只有利益导向，那么也就会把人这个高级动物退化为“经济动物”，一旦他们的物质利益达到以后，就再也调动不了他们的积极性。发展战略——企业成功的关键P041**为了实现“做中国最有价值的地产企业”的愿景，制定战略始终强调“理性、稳健、品质”。P048－052**实施发展战略的“常规武器”——“政府牌”**由于一则股权集中，二则政府始终是大股东，三则领导人个性平和，所以，与各级政府之间一直保持着密切的关系，政府也一直把**当作国企改革的“榜样”，两次试点都给予了最大的支持，不仅在福田区能拿到好地，而且在跨区域发展中，也往往都能通过本地政府领导与外地政府领导沟通拿到好地，甚至在遇到严重的客户危机时，也能从政府那里获得有力的支持。但是，**公司并没有因此放松对产品的品质要求，而是把节约的成本绝大部分放在“精雕细刻”产品上，力争在每一个楼盘上都有创新，都能成为“精品”，都能在市场上引领消费潮流，从而也形成了在市场上的核心竞争力。成为全国房地产市场的名牌企业。**抓住的第一个机会：员工持股试点1994年，**主动请缨成为深圳市首批现代企业制度试点的28家企业之一，在全国率先推行企业“员工持股”制度，并以此为突破口，进行产权多元化改革。1996年2月，公司完成股份改造后，定名为“**（集团）股份有限公司，公司股本翻了几倍，为**实施地产发展战略提供了资金保障。实行全国首批规范化员工持股试点成功后，一直成为区、市、省、全国国企改革的先进典型。1998年荣获全国“五一”奖状。2000年，申请成为房地产上市解禁后第一批试点企业时，又因为以前就曾经是股份改制试点企业而顺利获准。**抓住的第二个机会：房地产上市解禁试点1999年7月，**集团1999年经济工作会议在大鹏湾召开，会议明确了公司发展的核心竞争力及未来三年的发展规划，由于没有上市融资的渠道，一直限制着公司的发展规模。2000年12月28日，**集团作为解禁后的第一批试点的三家地产企业之一，最先被批准上市。2001年1月，**集团在上海证券交易所公开发行人民币普通A股股票9000万股，成为1993年以来首批房地产上市公众公司之一，资产规模一下扩大了8倍。2001年4月12日，**集团股票（证券代码600383）正式在上海证券交易所挂牌上市。**准备抓住的第三个机会：参与政府“旧城改造”2004年10月27日，**集团拿下深圳市福田区渔农村旧村改造项目之后，已分别在京、沪、深三地介入旧城改造领域。**认为：目前国内城市化进程的加速发展和城市规划设计滞后，使得旧城改造成为政府工作的当务之急。因此，“旧改项目”通常会得到政府的大力支持，市场风险小而投资回报有保障。一些中心城市市区土地供应正大幅度减少，旧城改造就成为这些城市土地资源供应的重要形式。对于**来说，通过旧城改造项目不仅能取得社会效益和经济效益，全方位提升企业的美誉度，更为关键的是，企业与政府建立起的良好关系，对于其准确把握政府对于城市区域规划和建设的设想，及时调整经营策略非常有利，更让公司今后在相关资源获取方面处于有利的位置。P059-064**发展战略**发展战略前5年：“专业化”的起点——**花园**原来是一个百分百的国有区属服务公司，一开始从事**工业区物业管理服务，由于感到物业管理前途不大，手中有一部分土地可以用到2000年，所以一开始就没有走多元化。**花园是1994年拿到房地产开发权后涉足房地产市场的“学步之作”，基本上是按着别人的样子盖房子，对**的意义在于通过这个楼盘熟悉房地产开发的各个流程，积累开发后续楼盘的经验，所以在建筑风格上与周围的楼盘并无二致，只是在小区绿化上有当时许多楼盘都未曾有的园林设计，加之地段较佳，因而取得了不错的销售业绩。它标志着**从此开始进入房地产行业，同时也坚定了公司领导走房地产专业化道路的信心。**实施房地产发发展战略的“第一桶金”——海景花园1996年**公公司开发***海景花园时时，由于没有有土地成本上上的压力，决决定在产品质质量和风格上上创造一个精精雕细刻的“精品”，于是，领领导亲自带队队几上几下到到全国各地参参观、考察“名盘”，再对方案案进行多次的的反复修改。1997年12月月，**海景花园园多层建筑全全面竣工：第第一次以“精品”和首创的“欧陆风情”面市，迅速速成为深圳二二次置业者最最受青睐的“明星楼盘”，销售率达95.4％，当年完完成销售额3.02亿元；既奠奠定了**地产在市市场上的“精品”地位，也成成为**公司改制制后挖到的“第一桶金”。**实施房地产发发展战略的里里程碑——金海湾花园园1998年，改制制后的**集团凭借“**海景”、“**翠园”两个热销“精品”楼盘的巨大大成功，一跃跃成为深圳市市房地产名牌牌企业，更加加坚定了走“质量精品型”产品路线的的信心，决定定用好手中最最好、最大、也也是最后的一一块土地，建建一座跨世纪纪的“经典之作”，进而跻身身全国房地产产名牌企业行行列，为***公司走向全全国献上一份份见面礼。为此，金海湾花园园从概念设计计到规划设计计，从建筑设设计到环境设设计，从施工工招标到材料料选购，均选选行业一流的的合作伙伴。1999年“金海湾花园”公开发售，销销售率达95％以上，实实现利润上亿亿元。**发展战略后55年：“规模化”的桥头堡——格林小镇伴随着**公司即即将成功上市市的步伐和金金海湾花园在在全国房地产产界创造的“轰动效应”，**集团毅然然决定挥师北北上，占领北北京这个全国国房地产市场场竞争的制高高点，**把此举当当作是“进京赶考”、实现异地地发展战略的的“桥头堡”。经过反复复比较论证，在2000年11月签下北京郎家园地区7.2平方米土地，成功登陆北京，成为入驻首都CBD商圈的又一家颇具竞争力的异地房地产企业。北京的格林小镇以以简约、精致致的纯粹北欧欧风格，一扫扫北京过去流流行的“万科风”，受到了北北京业界和业业主的广泛好好评，北京***也被看作作是“北伐尖兵”的代言人。**实施异地发展展战略的重头头戏——格林春晓2001年**挟挟上市后筹得得的资金优势势，又将战略略布局的“棋子”投在腹地辽辽阔、市场潜潜力巨大的长长江三角洲中中心城市——上海，并先先后通过政府府协议出让土土地的形式获获得土地储备备数千亩。2003年2约28日，上海嘉嘉定区政府与与**集团、嘉嘉宝集团就占占地2100亩的“格林风范”项目举行签签约仪式。正正在和即将启启航的项目有有：格林春岸岸、格林春晓晓、格林风范范、浦东三林林四个项目。2003年先后推推出的**·格林春晓、格格林春岸项目既取取得了骄人业业绩，又奠定定了**品牌在华华东市场的影影响力，为***集团下一一步向城市居居民拓展房地地产业务打下下了很好的基基础。**集团20033年底投资区区域分布上海,36%上海,36%北京,21%深圳,26%武汉,11%总部及其他,6%**发展战略下55年：“多角化”的定位——从开发商转转为投资商未来5年的发展目标集中中体现在三个个方面：第一是扩展业务空空间和业务领领域，继续进进行跨区与区区域化发展，逐逐步形成未来来以房地产开开发为主，房房地产投资、基基金管理、物物业咨询和销销售代理等同同步发展的业业务格局。除除原来开发的的物业之外，也也将尝试开发发其他物业产产品，但要保保持80％是住宅，20％是商业、商商场和办公楼楼。第二是逐步实现股股东、资源配配置的国际化化，未来5年中争取到到境外上市，成成为一家国际际性的房地产产企业。***正与新股东东金信信托筹筹划房地产信信托的建设和和发售方案，2004年6月22日，董事会发布第四次临时会议决议公告，宣布与摩根士丹利房地产基金IV、上海盛融投资有限公司共同出资，在中国境内或经中国政府主管部门批准后在中国境外设立项目公司。最终要做中国的房地产基金，进而实现由开发商转变为投资商。第三是集团经营结结构和管理规规范的国际化化，其实质就就是角色的重重新定位，未未来5年，战略对对于集团角色色的定位重点点突出专业化化和多元化相相结合的特点点，即分别由由不同的专业业化子公司承承担开发商，行行业基金管理理公司，以及及投资商的角角色，集团逐逐渐形成相关关业务“多角化”的战略发展展格局。**区域化发展新新格局：“四子布局”热点区域，品品牌延伸全国国范围2003年初步完完成了以深圳圳、北京和上上海三大战略略性城市为中中心的战略布布局，同时进进入武汉等策策略性城市，集集团跨区发展展的战略目标标基本达成。与与此同时，子子公司也开始始进入区域化化拓展的启动动阶段。深圳圳公司首先在在东莞迈出了了区域化发展展的第一步，在在珠海已完成成投资，在广广州、佛山等等地的调研工工作正在开展展，集团公司司对天津的调调研也在进行行中。**发展战略目标标——打造地产航航母2005年未来开发量150万平平方米**集团在未来的的3～5年的发展目目标：年销售量70万平平方米成为中国地产蓝筹筹股净资产35亿元平均每年净资产收收益率10％跻身于全国最优秀秀的地产公司司之列：排名名前5名，前3名总资产70亿元人人民币成为中国从规模到到品牌都达到到一流的地产产航母P065研究分析：战略最最重要的是差差异化和前瞻瞻性**不管是在本地地，还是在异异地发展的过过程中，都十十分注重与各各级政府保持持“亲密有间”的联系：一一方面善于通通过本地政府府（大股东之之一）与异地地政府的联系系获取“协议出让土土地”；另一方面面又勇于摆脱脱国有企业受受制于行政干干预，虚心学学习别人的经经验、教训，根根据市场行情情创新产品、服服务、管理，终终于在众多国国有控股企业业中“脱颖而出”，在进入房房地产开发的的十年后就迅迅速成为“最有发展潜潜力的企业”。**战略内容研究内容**战略定位跟随者战略要求理性、稳健、品质质战略选择从地产专业化到相相关产品多元元化战略布局步步为营战略资源（政府资源）亲密有间多通过政府协议获获取土地P066研究发现——新打打靶理论由于市场的变化是是动态的，企企业制定战略略目标的时候候，就不能像像过去打“固定目标”那样，每射射一箭都要瞄瞄了又瞄打个个“百发百中”，否则，就就会坐失良机机。现在的市场要求企企业在制定战战略目标的时时候，要像打打“移动目标”那样，边瞄瞄、边打、边边接近目标，而而且一旦找到到射“移动目标”的规律，就就会“百发百中”。万科、**之所以以能制定成功功的发展战略略，就在于他他们：一个是是打“移动目标”的高手；另另一个则是打打“固定目标”与“移动目标”之间“过渡目标”的高手。启示录——房地产产企业发展战战略成功的关关键因素是对对机会的把握握事实证明：万科是是打“移动目标”的高手，虽虽然它在寻找找目标的过程程中走过许多多弯路，付出出不少代价，但但一经找准了了目标，就能能迅速行动，扩扩大规模，成成为房地产行行业名副其实实的“领跑者”。**则是打“固定目标”与“移动目标”之间“过渡目标”的高手，它它在两个目标标之间善于理理性决策，稳稳打稳扎，在在没有付出多多大的代价的的基础上，就就成为了后来来居上的房地地产信锐。他们的成果经验表表明：1.制定发展战略略最重要的是是要扬长避短短。如果你想完全靠市市场竞争力赢赢得市场份额额，就不要为为“吃不到的葡葡萄”患得患失，一一心一意打“市场牌”，向市场要要效益；如果果有很好的资资源能够“吃到政府的的葡萄”，那就要千千方百计打“市长牌”，政商结合合是东方商业业文化的一大大特点，加上上房地产又是是与政府关系系十分密切的的行为，所以以主动参与试试点、并始终终与政府保持持亲密有间的的关系是十分分必要的。当当然，如何做做到“失小节不失失大节”是门大学问问。2.房地产企业发发展战略成功功的关键因素素是对机会的的把握。保持清晰的发展战战略意味着在在追求成功时时要善于把握握大的机会，该该出手时就出出手，促成大大的发展；在在追求增长时时又要善于抵抵御，乃至主主动放弃各种种扩张机会的的诱惑，该收收手的时候就就要收手！避避免因进入与与核心业务不不相干的陌生生领域而偏离离战略方向。有有的时候走错错一步，就会会影响企业发发展的一个时时期，甚至会会影响一个企企业的存忙。3.通过上市融资资是房地产企企业扩大规模模的首选之路路。万科、**能形成成目前这样的的规模在很大大程度上得益益于上市解决决了资金瓶颈颈问题，***一上市资产产规模就扩大大了八倍，这这是正常经营营者所达不到到的效果。将将来真正的大大集团之间的的竞争就是市市场占有率，而而市场占有率率就是看你的的筹资能力。你你能拿到多少少地，你开发发的规模有多多大，你的市市场占有率就就有多大。治理结构——企业业成功的平台台P075-0777**改制第一步：：从国企到股股份公司员工持股试点目的的通过股份改造明晰晰产权关系，实实现了所有权权和经营权分分离，构建员员工与企业利利益共同体，让让员工真正做做企业的“老板”双重身份：既是劳劳动者，又是是投资者双重收益：既有工工资收入，又又有股票分红红双重效应：既要努努力工作获得得更多当期报报酬，又要留留够利润获取取长期投资回回报**改制前面临的的四大问题**改制前是福田田区政府辖下下百分百的国国有企业，因因此，也面临临着国企所存存在的四大问问题：政企不分，行政干干预缺乏激励，创业激激情消退产权单一，权责分分离负债率高，经营效效益降低改制目标**策略既让自己（员工）成成为大股东（当当时国家政策策规定员工持持股不能超过过3％，**却利用试试点机会达到到了23％，首开全全国员工持股股比例先河），又又要依靠大股股东支持把蛋蛋糕做大，但但又不让大股股东占绝对控控股权多分蛋蛋糕。最后终终于将国有股股从49％逐渐稀释释降到24.15％。拥有相互制衡的多多个股东（实实际28％～45％）力争原国有股份低低于50％（实际49％～30％）确保员工股份要高高于20％（实际23％～25％）选择股东的标准不同所有制不同行业不同区域注：充分发挥不同同所有制的优优势和在不同同区域经济发发展中的作用用分散风险。公司治理法制化股东大会以多数股东意见为为主，员工代代表进入股东东会按所占股份行驶权权力，决定企企业的重大事事项**怎样建立决策策、监督和激激励机制决策机制决策机制科学化股东代表组成董事事会员工董事进入董事事会决定重大投融资事事项通过任免经营班子子成员决议董事成员出于自身身利益考虑，本本能地拒绝行行政部门派领领导和“拍脑袋工程”监督机制监督机制日常化员工代表进入监事事会股东监督监事会监督员工自下而上监督督员工自我约束（自自己不做坏事事，也监督别别人不做坏事事）激励机制激励机制持续化经营者既可以按照照完成业绩指指标多劳多得得，又可以拥拥有公司股份份享受分红。从从过去只注重重短期利益，到到更看重持续续的长远利益益。员工从过去只关心心工资、福利利到现在更关关心企业长远远发展；从过过去“要我工作”到现在“我要工作”。P079**改制第二步：：从股份公司司到上市公司司**股东构成24.15％13.11％8.30％5.56％4.15％4.07％4.07％3.46％3.26％1.17％28.70％截至2005年2月底底止P080**集团组织架构构股东大会股东大会董事会监事会董事会秘书总裁公司投资、财务委员和外部行业专家顾问团人力资源部经营管理部行政管理部技术管理部财务管理部企业发展部北京**房地产开发有限公司深圳**物业管理有限公司上海**房地产开发有限公司深圳**置业顾问有限公司深圳**房地产开发有限公司东莞**房地产开发有限公司武汉**房地产开发有限公司珠海**房地产开发有限公司副总裁财务总监P081**董事长、总经经理职责分工工董事长：发展战略略、股东关系系、政府关系系、投融资、高高管任免、总裁：战略执行、人人事、财务、经经营、土地拓拓展、品牌。副总裁：参与集团团集体决策，兼兼任子公司总总公司。业务总监：主要负负责对口部门门和子公司业业务指导。职能部门：对子公公司业务进行行间接指导，部部门经理对业业务类型和日日常事务仍须须报主管领导导审批。一线公司总经理由由集团副总裁裁担任，或由由集团领导兼兼任一线公司司董事长；二线公司业务由一一线公司管理理，领导由集集团任免。P082**集团公司定位位集团公司有七大中中心：投资决策中心管理调控中心资源配置中心信息整合中心品牌输出中心文化输出中心各子公司为经营中中心和利润中中心（正由分分散管理向专专业管理转化化）集团对子公司的统统一定位：支支持、协调、监监控P084**引领行业的制制度管理体系系**管理原则：“安全、高效”中国首家房地产企企业ISO90001质量保证体体系**集团ISO99001行政管理质质量保证体系系**集团母子公司司权责管理体体系**集团母子公司司绩效考评体体系**集团母子公司司岗位职责薪薪酬体系**集团品牌管理理体系**集团知识管理理体系**集团房地产企企业多项目管管理体系P085研究分析——***治理结构综综合比较研究内容**改制初衷源于对争取自身利利益的渴望；；向内获得员员工支持股权特点集中、任何决策都都很谨慎，会会失去一些好好机会，员工工股先后占23％和8％以上两权分离所有权和经营权分分离一步到位位，相互制衡衡杜绝“拍脑袋工程”董事长和总总经理授权委委托职责交叉叉母子公司股权管理合资控股间接管理理母子公司行政管理介于集权与分权之之间母子公司组织架构构不求一致P086研究发现——博弈弈新理论在传统的公司治理理结构理论中中，最典型的的博弈模型是是大股东VS中小股东，管管理层不参与与博弈工程，只只负责忠实的的执行博弈结结果。在这样样的过程中，大大股东通常处处于优势地位位。但在现代代企业制度下下，企业所有有权与管理权权分离，职业业经理人实际际上控制着公公司的日常运运作。在股权分散的情况况下，经理层层拥有很大的的发言权，如如此一来，典典型的博弈模模型就变为三三头博弈：大大股东、中小小股东和职业业经理。经理理层在接受制制度均衡的同同时，也均衡衡着大股东和和中小股东之之间的利益博博弈，从而使使经理层在经经营决策上能能够按市场规规律“自己说了算”。P087启示录——建立产产权明晰的公公司治理结构构是“镇企之宝”事实证明：不管是是以分散股权权抗衡大股东东的万科，还还是以集中股股权依靠大股股东的**，他们在在与大股东和和中小股东的的博弈中都是是赢家。他们们的经验表明明：1.建立产权明晰晰的公司治理理结构是“镇企之宝”，治理结构构解决不好，将将永远是一个个“定时炸弹”。如果“所有权”与“经营权”不分离，即即使企业解决决了“专业化”问题，管理理上也过不了了“规模化”的“关”。2.所有权和经营营权分离是把把双刃剑，虽虽然可以联合合小股东抗衡衡大股东，又又可以使经营营层拥有相当当大的经营自自主权，但失失去大股东的的有力支持，企企业也往往会会“孤掌难鸣”，而且并不不能保证“小部分人的的决策”永远都是正正确的。3.股权集中又能能在与股东和和平相处中保保持相对的经经营自主权使使最佳的委托托——代理关系，但但这取决于职职业经理人与与股东之间能能否建立相互互制衡的公司司治理结构，以以及职业经理理人能否正确确权衡、处理理各股东的利利益。4.让经营者享有有与所有者同同样的利益成成果，是保障障经营者合法法经营、杜绝绝“59岁现象”的有效措施施。否则，把把企业搞好了了是偶然的，搞搞不好是必然然的。5.建立“阳关照亮的体制”是杜绝“黑箱操作”的前提条件件，实行公开开、公平、公公正的规范运运作，不在于于不犯错误，而而在于犯了错错误可以随时时纠正错误。第四章管理团队——企业业成功的保证证P094**管理者操守成就部属，就是提提升自己公平公正，立德立立信做指导者，做支持持者赏罚及时，对事对对人有胆有识，敢作敢敢当志存高远，心怀淡淡泊P097**如何培养职业业经理人一靠领导层的稳定定**集团的稳定，首首先是领导层层的稳定，相相对于个人创创业成功的王王石来说，***是靠团队队创业成功的的，因此，在在这个团队里里一开始成员员之间的关系系就比较平等等，这是其一一；其二他们们之间的专业业比较互补，避避免了因成员员技能重复造造成冲突而离离开；其三成成员间基本上上都属同一代代人，性格上上也比较互补补，在长期的的磨合过程中中已经彼此相相知，也能相相容了；其四四他们在企业业改制之初就就拥有一定量量的个人股份份，后来又有有股票期权，每每个人都有不不菲的身价，而而这在一般企企业是难以做做到的，这也也是他们轻易易不会离开、也也轻易不可能能让外人进入入领导层的重重要原因。这这也避免了“一朝天子一一朝臣”的动荡。P103-1055二靠内外学习培训训**领导向来以“书生”自诩，也的的确学得都很很用心。为了了让**海景花园园一炮打响，董董事长曾三次次率班子成员员到天津等地地参观，遍察察全国名盘。即即便在企业成成名之后，他他们依然每年年都还要亲自自带中层去全全国各地参观观明星楼盘，悉悉心研究别人人的成败得失失为己所用，每每做一个楼盘盘都力求突破破过去、有所所创新，力求求把产品做细细做深做透，不不仅在本地区区积聚优势，而而且建成了跨跨区域管理的的高效体系。正正是尝到了这这种学习的“甜头”，才使他们们终于从一个个个不谙房地地产的门外汉汉渐成行家名名流。除了这这种学习，***还通过各各种培训提高高经理人的管管理能力和各各项专业技术术能力。**企业文化主体体年结合每年的文化主主题组织开展展各类培训1999年“***文化年”20000年“沟通超越年”2001年“全员员满意年”20002年“管理提升年”2003年“能力力提升年”20004年“价值创造年”P104**课程体系金地之道金地之道切入点切入点切入点切入点OPEN大讲堂常规课程体系制度培训电脑培训新职员培训ETPTTPMTPCXOTP职业生涯规划管理课程体系知识管理网上课程体系学习社区资讯消息离线课堂在线课堂知识仓库业务流程专业课程体系核心专业非核心专业EPT工作坊TTP集训营MTP集训营PTP培训CXOTP集训营PTP培训物业财务法律客服成本项目销售营销工程设计**专业课程体系系Ⅰ营销类Ⅱ设计类Ⅲ工程类Ⅳ销售类必修课：《集团营销标准流流程》《如何制定营销方方案》《营销人员的法律律培训》选修课：《市场营销》《SWOT分析》《客户心理分析》《如何进行市场调调查》《客户服务》《广告策略》其他培训：参观楼盘营销研讨会必修课：《设计程序标准流流程》《集团设计规范与与标准》《项目实施方案设设计》《集团规划设计与与管理》《集团景观设计与与管理》《集团样板房设计计与管理》《集团施工图设计计与管理》《设计合同管理》《设计变更管理》选修课：《设计与成本控制制》《风水与建筑》《色彩与建筑》《西方建筑史》《下派建筑师培训训》其他培训：出国考察设计研讨会设计口网上达标考考试注册建筑师考试必修课：《工程管理程序标标准流程》《工程管理规范与与标准》《项目管理制》《工程施工与现场场管理》《集团工程质量控控制标准》《集团材料、设备备采购管理》《集团工程招标管管理》《合同管理》选修课：《工程与成本》《国家工程管理规规范》《供应商管理》《工程计划控制》其他培训：与同行交流工程研讨会工程网上达标考试试注册结构师考试监理工程师考试必修课：《集团销售标准流流程》《如何制定销售方方案》《销售沟通技巧》《现场销售基本流流程及相关技技巧》《与客户成交》《销售人员职业道道德礼仪》《来电接听技巧》《销售人员的法律律培训》选修课：《销售队伍的管理理》其他培训：参观楼盘销售案例研讨会销售培训周P110-1188三靠制度模型培养养**一直在追求用用制度培养人人才，从1993年开始就在在业界率先建建立了员工绩绩效考评体系系，并以推行行“甲A甲B末位淘汰制”而引起社会会广泛关注，既既通过优胜劣劣汰选拔了一一批业务骨干干担任各级管管理人员，也也吸引了一批批业界精英加加盟团队，使使之成为企业业的一大核心心竞争力优势势。在此基础础上，**又通过外外资顾问公司司为各级管理理人员“量身定制”了一套更趋趋规范的经理理人胜任能力力模型。用以以全面提升领领导的能力。集团高层领导胜任任能力模型之之——诚实守信胜任能力行为表现诚实守信公正、道德、守法法地展开工作作愿意公开与他人分分享自己的观观点表现出愿意为企业业的发展牺牲牲个人利益的的行为主动征求并耐心倾倾听其他人的的观点和意见见公开分享决策原因因和理由对自己作出的决策策负责，或对对自己没有作作决策负责遵从已经作出的承承诺和保证己所不欲，勿施于于人分配工作时能够同同时解释理由由和原因，避避免利用个人人权势完成工工作集团高层领导胜任任能力模型之之——战略规划划胜任能力行为表现战略规划对经营业务的发展展方向有清晰晰的愿景，根根据企业的发发展目标制定定详细的中短短期发展规划划和发展战略略对企业宏观业务流流程和程序，以以及企业的产产品、客户、供供应商了如指指掌能够在掌控大局的的前提下注重重细节预测发展趋势以及及这样的趋势势对公司经营营的影响，并并建议企业如如何抓住机遇遇，规避不必必要的风险了解各地市场趋势势和各地主要要竞争对手的的行动，预测测客户的需求求，以**品牌的形形式突出***与竞争对手手的不同果断决策，适时行行动理智地定期系统地地关注关键的的经营指标，并并清晰地向其其他相关人员员传达不断学习市场上同同行业企业的的关键竞争力力，关注本企企业的经营指指标与这些优优秀公司指标标之间的差别别集团高层领导胜任任能力模型之之——以人为本本胜任能力行为表现以人为本关心人员的成长，花花长时间了解解他人的成长长需求，分析析并鼓励他人人的发展经常能够看到他人人的优点，并并鼓励他人利利用自己的优优点完成更高高的目标帮助他人建立个人人目标，对他他们的业绩提提供指导，给给出更好的、不不同的工作方方法建议打破各种障碍，尊尊重每个员工工的意见，询询问他人的想想法，尊重他他人的时间和和劳动有效组建团队，使使得每个团队队成员在完成成工作的同时时有机会学习习直接清晰地沟通团团队目标和对对团队的期望望表现出对自己事业业的热情和理理想，利用自自己的热情感感染他人集团高层领导胜任任能力模型之之——结果导向向胜任能力行为表现结果导向设定实际的可实现现的目标，但但同时对企业业的业绩产生生积极影响的的目标特别关注企业的业业绩——定期并系统统地监控关键键业务指标，并并与他人沟通通领导者本人对结果果负责对经营状况实话实实说，树立***在股东面面前的形象自己要追求的目标标坚忍不拔，表表现克服困难难的勇气和能能力对困难和挫折采取取必要行动，定定期积极了解解所采取行动动的效果以客户的要求来定定义产品质量量，并采取行行动以确保其其他相关人员员了解客户定义的质质量标准定期衡量**品牌牌的内涵要素素在企业业绩绩中的体现集团高层领导胜任任能力模型之之——创新胜任能力行为表现创新对新的工作方法和和意见采取开开放的态度，支支持那些持创创新工作方法法的人的工作作，支持那些些表达“不同意见”，甚至是“业内怪论”的人的工作作对失败/失误采取取宽容的态度度，以鼓励他他人不断尝试试新的工作方方法系统地分析目前的的工作流程和和操作，审视视工作的准确确性、有效性性和质量鼓励并倡导信息分分享以及从失失败中学习新新的工作方法法持续不断地寻找并并应用先进的的技术，来提提高经营水平平保持多方面的行业业联系，从而而具备了解其其他行业状况况的能力，从从其他行业的的最佳操作中中得到借鉴对创新有明确的定定义和目标，并并能够向他人人清晰地传递递**集团子公司总总经理胜任能能力模型**人才理念赛马知能相马识德子公司总经理胜任任能力模型之之——诚信胜任能力行为表现诚信认同企业核心价值值观，并以身身作则实践和和传播这种价价值观执着投入，表现出出对事业的热热情和理想，并并用自己的热热情感染他人人廉洁，维护公司利利益，不为自自身的利益而而损害他人（竞竞争对手、客客户、同事）公平公正，奖罚分分明即使面对压力也敢敢于表达自己己的观点和不不同意见，同同时充分尊重重他人勇于承担决策风险险，对自己作作出或没有作作出的决策负负责对客户，对同事守守信自己做出出的承诺和保保证对公司已作出的决决策坚决执行行实事求是，尊重事事实己所不欲，勿施于于人用个人魅力来影响响团队，而非非用行政权力力来指挥公司司与集团职能部门保保持顺畅的沟沟通，建立互互相信任、互互相支持的良良好合作关系系子公司总经理胜任任能力模型之之——营建成功功团队胜任能力行为表现营建成功团队能搭建清晰合理的的组织架构，工工作职责划分分比较清楚；；各部门工作作接口顺畅，内内部运作流程程清晰，无管管理盲点队人才标准有明确确的定义，能能够识别和招招聘到优秀人人才；用人所所长，并能合合理搭配，形形成高效的业业务团队善于鼓励他人，不不断增强他人人自信心，鼓鼓励他们承担担更多责任或或完成更高目目标；体谅下下属，当下属属面临无法解解决的困难或或障碍时，提提供帮助和指指导将下属成长作为自自己的责任，指指导下属设计计个人职业发发展规划，适适时安排下属属参加业务学学习适当授权，减少自自己的事务性性工作量，，培培养下属独立立承担工的能能力；不越级级指挥，不被被下属反授权权（下属事无无巨细都向上上请示），培培养下属的执执行能力明确**价值观//企业文化，在在作重大决策策时，公开陈陈述价值和判判断标准，始始终一致，不不受外界干扰扰；鼓励员工工以公司倡导导的行为方式式来工作，鼓鼓励高绩效和和良好表现，以以形成高绩效效团队营造积极向上的工工作氛围，倡倡导以团队的的方式来思考考和协调彼此此间的工作，团团队成员互相相帮助，彼此此补台子公司总经理胜任任能力模型之之——战略思考考胜任能力行为表现战略思考积极配合集团的总总体战略，本本企业的发展展战略和计划划围绕集团的的总体战略进进行，从思想想上、行动上上与集团保持持一致不为追求短期利益益而牺牲企业业的长期发展展，以长期、可可持续发展的的方式来经营营企业对所经营业务的发发展方向有清清晰的愿景，根根据企业的发发展目标制定定详细的中短短期发展规划划和发展战略略（副职不填填）对企业发展趋势及及宏观经济形形势有前瞻性性的理解预测发展趋势（产产品、关键技技术、潮流）以以及这样的趋趋势对公司经经营的影响，并并建议企业如如何抓住机遇遇，规避不必必要的风险了解主要竞争对手手的行动，预预测客户的需需求，以***品牌的形式式突出**与竞争对对手的不同对与本公司战略相相匹配的人才才战略有清晰晰的认识和长长远的规划子公司总经理胜任任能力模型之之——结果导向向胜任能力行为表现结果导向在公司营造一种强强调执行力的的氛围和文化化，使员工清清楚公司结果果导向的价值值观制定可实现的，同同时又具有挑挑战性的目标标，并且目标标易于理解，全全员认识一致致工作指令前后一致致。对于已发发出的指令，不不做频繁变更更（朝令夕改改）能够分清各项工作作的轻重缓急急，合理安排排时间和进度度，调配和组组织内、外部部资源，确保保各项工作按按时完成对业务关键控制点点清楚，密切切关注重点业业务的执行过过程及结果，定定期、系统地地监控关键业业务指标，以以保证工作进进展的方向、进进度和质量能够从纷繁复杂的的工作中发现现问题，并能能分析出问题题的根源，致致力于从根源源上解决问题题遇到问题或突出事事件能迅速作作出反应，冷冷静、妥善地地进行处理在掌控大局的前提提下关注细节节，不过于沉沉浸于过程于于细节管理而而迷失目标方方向。果断决决策，适时行行动，不因犹犹豫不决贻误误时机或使问问题扩大化领导者本人对结果果负责善于利用集团的人人、财、物、关关系等资源来来完成子公司司的工作，避避免子公司重重复做集团已已有成果的工工作子公司总经理胜任任能力模型之之——专业能力力胜任能力行为表现专业能力对企业的产品、客客户、供应商商比较了解，有有一定的专业业背景和操作作经验，对企企业宏观业务务流程和程序序熟悉熟悉客户的价值观观，善于从客客户的角度对对产品、服务务进行考量，以以决定公司产产品/服务的定位位、质量标准准及营销的诉诉求点全面，对相关的其其他专业的知知识的了解（如如设计与营销销等）对专业问题能够进进行准确判断断；具备专业业把关能力和和指导能力对质量控制关键点点清楚，并能能严格把关；；对重点敏感感工作中可能能出现的问题题有预见性和和控制力有较强的经营（营营销、成本）意意识，对如何何经营企业有有较全面的了了解和认识，对对成本具有把把关能力能够为上级作经营营决策提供有有价值的意见见和建议**集团部门经理理胜任能力模模型**人才理念成就部属，就是提升自己！集团中层经理通用用能力模型之——诚信胜任能力行为表现诚信认同企业的核心价价值观，并以以身作则实践践和传播这种种价值观廉洁，维护公司利利益，不为自自身利益而损损害他人（竞竞争对手、客客户、同事）诚实、公平、公正正地对员工进进行业绩和能能力评价，真真实、全面反反映成绩和不不足即使面对压力也勇勇于表达自己己的观点和不不同意见，同同时充分尊重重他人愿意在公开场合与与他人分享自自己的观点愿意对问题或失败败承担责任，同同时强化对问问题的改进对客户，对同事都都信守自己的的承诺和保证证不揽功，不诿过，不不护短集团中层经理通用用能力模型之——执行能力力胜任能力行为表现执行能力工作思路清晰，对对于工作重点点及上级的意意图、要求把把握准确为自己和团队设立立有挑战性的的目标，追求求优秀的业绩绩表现清晰地传达工作目目标和任务；；工作指令前前后一致，避避免频繁变更更统筹能力：通过合合理调配资源源（人、财、物物、工作量等等）、安排时时间，确保任任务完成，同同时避免忙闲闲不均对重点工作和关键键控制点了解解清楚，通过过重点监控和和阶段性跟踪踪，保证工作作进展的方向向、进度和质质量有较强的前瞻性，能能预见问题的的发生，提前前采取应变措措施遇到问题或突发事事件能迅速作作出反应，冷冷静、妥善地地进行处理坚韧，百折不饶，遇遇到困难不轻轻言放弃，带带领团队想方方设法去达到到目标精力充沛，情绪稳稳定，能承受受巨大的工作作量和工作压压力集团中层经理通用用能力模型之——团队管理理胜任能力行为表现团队管理能搭建清晰合理的的部门组织架架构和部门内内职责分工，内内部运作流程程清晰，确保保人员精简、高高效让下属参与团队和和个人业绩目目标设置，增增强团队对目目标的理解认认同能够用人所长，并并能合理搭配配，形成高效效的业务团队队能够根据下属的个个性、经验和和成熟度，采采取差异化的的管理方式尊重员工的工作成成果，对员工工的工作给予予及时和诚恳恳的反馈，肯肯定成绩，指指出不足，并并提出指导和和建议善于鼓励他人，不不断树立他人人自信心，鼓鼓励他们承担担更多责任或或完成更高目目标；体谅下下属，当下属属面临无法解解决的困难或或障碍时，帮帮助、指导下下属解决营造积极向上的工工作氛围，鼓鼓励团队成员员相互支持、团团队成员关系系融洽悉心培养下属，将将下属的成长长作为自己的的责任，指导导下属设计和和管理个人职职业发展规划划，适时安排排员工参加业业务培训学习习合理授权，减少自自己的事务性性工作量，培培养下属独立立承担工作的的能力集团中层经理通用用能力模型之——协作精神神胜任能力行为表现协作精神有全局意识，从公公司整体出发发考虑问题，对对企业成功优优先于小团队队成功有深刻刻的认识并身身体力行（避避免本位主义义）在本部门所负责职职能领域内建建立并实施合合理有效的集集团化管理模模式，提升集集团整体专业业能力，为一一线公司业务务发展提供有有效的业务能能力保障树立支持与服务的的意识，经常常从子公司/流程下游部部门而非本部部门工作方便便出发开展工工作，以客户户服务的心态态和标准为子子公司和其他他部门提供服服务对协作工作按时保保质量完成，不不推脱，不敷敷衍；有强烈烈“补台”意识和行为为与子公司和其他部部门相关人员员保持顺畅的的沟通，建立立相互信任、相相互支持的良良好合作关系系愿意通过沟通协商商的方式与他他人取得共识识，避免用行行政方式开展展工作集团中层经理通用用能力模型之——学习与创创新胜任能力行为表现学习与创新保持好奇和积极的的学习心态，乐乐于接受新思思想以平等的态度与他他人沟通；对对与自己不同同的观点采取取开放的态度度，认真倾听听他人意见；；采纳他人好好的意见和建建议；善于利利用一切机会会获取对工作作有帮助的信信息，保持对对信息的敏感感性工作中力求做到有有创新点；不不断寻求改进进自身的工作作方法，积极极引进新技术术不断有新的思想、新新的知识内涵涵，业务及管管理能力不断断取得进步，支支持持创新工工作方法的人人的工作；对对创新失败采采取宽容的态态度，营造相相对宽松的创创新氛围鼓励并倡导知识、经经验、信息的的分享以及从从失败中学习习新的工作方方法建立并保持与各行行业、各企业业的联系，善善于从其他行行业/企业的最佳佳实践中得到到借鉴对企业竞争对手情情况熟悉，经经常分析并试试图在专业上上赶超竞争对对手P121**如何培养职业业经理人——四靠优厚待待遇留人**一开始改制就就是出于对经经营者利益的的渴望，对内内寻求员工的的支持，因此此**改制后，员员工就是第二二大股东，占占总股本的23％，远远高高于当时国家家规定的3％标准，使使员工，尤其其是管理层马马上就成为既既是劳动者，又又是投资者，除除了薪酬之外外，每年都可可以多拿一份份股息分红；；公司上市后后，管理层每每人又多了一一份股票期权权的收入，加加上在行业内内本来就很有有竞争力的薪薪酬、福利待待遇，使***的经理人在在同行业同级级别经理人中中早已过上“小康生活”，解决了后后顾之忧。P122**管理系列与专专业系列对应应表职类职等管理职位专业职务职级数A类一总裁2二副总裁5三总裁助理总监5B类四部门经理首席员/师6五部门副经理高级员/师5C类六部门经理助理副高级员/师5七项目经理资深员/师5D类八员/师7九助理员/师4十文元、见习6P123**如何引进“空空降部队”**重点通过“猎猎头公司”从万科、中中海挖设计、成成本、财务管管理技术人才才，目的更多多是从填补自自己专业上的的“短板”考虑，所以“空降部队”主要集中在在集团总部各各业务部当经经理或一线公公司当业务副副总经理。P124研究分析**严谨的理工风风格及对个性性的“内敛”要求，加剧剧了经理人个个性的日渐趋趋同，使学文文科的人也变变得沉默寡言言、只顾埋头头做事。理科**重用理工工科人员落实实导行动上，工工程技术人员员一直使公司司普级最快的的人员，用他他们不惜“拔苗助长”，在公司内内部的地位也也更受重视，导导致员工的价价值去向都向向领导器重的的理科人看齐齐。所以能够够吸引大批有有技术专长，但但不善言谈的的人员加盟，加加之企业重视视员工的物质质利益，员工工流失率较低低，但创新激激情、包容性性不足。P125**管理团队研究内容**价值导向利益导向（重利）：：管理团队都拥有股股份、期权以以及高薪和期期权吸引加盟盟者人才理念员工是企业的金矿矿强调个性、共性相相统一用人特点讲内敛、忌个性；；注重细节，追追求完美重理轻文（重清华华生）；举贤贤不避亲人员任用两三年后才考虑是是否重用子公司副总以上均均集团任免公司总助以下公司司自行任免人事政策甲A甲B末位淘汰制；退出出机制已解决决**管理团队年龄龄和司龄结构构研究内容**集团公司领导平均年龄43.442平均司龄11.885子公司总经理平均年龄40.666平均司龄10.116部门经理平均年龄36.333平均司龄4.666空降部队平均年龄35.771平均司龄3空降使用集团领导：0子公司、副总：33人部门经理：4人流失比率管理层<员工层P126研究发现——造钟钟理论“伟大的公司的创办办人通常都是是制造“时钟”的人，而不不是“报时”的人。”一个企业在在创业初期，老老板有鲜明的的个性和绝对对的权威，对对建立企业文文化是必要的的，也是一种种优势。但是是，当企业进进入守业阶段段时，老板应应该有意识地地淡化个人色色彩，使权威威管理逐渐向向团队管理过过渡。自己的的定位，也应应该由师傅带带徒弟的“能工巧匠”向把握航向向的“舵手”转变。**是典型的团队队创业文化，培培养接班人更更多的是靠团团队认可的制制度。P127启示录——只有保保持管理团队队的稳定，才才能保证企业业发展战略的的稳定事实证明：万科、**的办公环境不是最好的，管理制度也不是最优秀的……可他们为什么会在同行业中创造出那么多的第一呢？就在于他们都善于以自己的价值导向吸引人才，按照战略要求和设计的人才能力模型，找到合适的人，配置在合适的岗位，在合适的文化下，做合适的事情。其实，这正是衡量一个企业管理团队是否成功的重要标准！他们的成功经验表明：“人才是条理性的河河流，哪里有有谷地，就向向哪里汇聚。”一个企业不不管采取“精神导向”，还是“利益导向”，都要建立立起自己的谷谷地，否则，即即便人才像下下雨一样，也也汇聚不到你你的“谷地”吸引“社会人才”汇聚在在一起并不能能，难的是要要培养出适合合自己的“企业人才”。这就需要要建立自己培培养人的“能力模型”标准，讲企企业的价值观观“固化于制”。只有建立立自己批量生生产的“人才流水线”，才能保持持管理团队的的稳定，才能能保证企业发发展战略的稳稳定。否则，企企业再好的发发展战略也会会因管理层的的频繁变动而而难以惯窃落落实。精神导向和利益导导向是相辅相相成、不能偏偏废的。就目目前来说，企企业对员工的的利益导向比比精神导向更更有吸引力。但但从长远来看看，精神导向向肯定更能对对人产生持久久的吸引力。因因此，在企业业发展的不同同阶段，对物物质与精神的的作用应有侧侧重，不能偏偏废。第五章绩效管理——企业业成功的标准准P133**绩效管理历史史——**绩效考评评体系荣获国国家管理创新新成果**绩效管理始于于1993年。1996年在实现了“内部员工持持股”激发了员工工的动力问题题以后，为了了增加员工的的“压力”，开始实行行以“甲A、甲B末位淘汰制”为特征的考考评体系，将将公司年度经经营计划目标标分解到部门门、个人；再再从总经理到到普通员工建建立层层对应应的岗位职责责制，通过月月度业绩和年年度综合素质质考评，完成成了对全体员员工绩效有“定性”到“定量”的转化工程程。为使激励励机制更健全全、分配制度度更合理，建建立了一种有有效的价值评评价和保证体体系。1998年12月月，**绩效考评评体系荣获“全国第五届届企业管理现现代化创新成成果奖”。2001年又通过过顾问公司导导入平衡计分分卡，对原有有绩效考评体体系作了进一一步的完善。P134绩效管理是一个系系统制定工作计划和考核标准制定工作计划和考核标准考核、评分绩效面谈，信息反馈，制定改进计划制定工作计划和考核标准一、成熟的计划管管理体系二、完善的全员岗岗位指导书三、科学的绩效考考评体系四、健康的绩效考考评文化P135-1377**计划（目标）管管理体系从2000年开始，每每年初，***集团要召开开一次年度KICK--OFF会议，各子子公司、职能能部门依次做做关于年度工工作计划、发发展战略、能能力提升设想想的报告。与与会人员就战战略规划、能能力提升议题题以及各部门门、子公司的的工作汇报广广泛交换意见见，进行充分分的讨论。投投票通过所有有子公司、职职能部门新年年度工作计划划。再由总裁裁与各职能部部门、子公司司负责人签订订新年度目标标责任书。**集团战略层面面的年度计划划业绩指标战略框架战略目的目标衡量指标指标值为股东创造价值有利润地成长利润销售额净资产产增长利润总额％销售额额％净资产收收益率％％明确满足客户需求求为中国白领阶层及及成功人士提提升高品质的的生活空间根据客户要求及地地域差别提供供符合喜好的的产品客户综合满意度达达到％％建立关键能力股东关系管理：建立和管理良好的的股东关系通过适当的方式再再次募集资金金融资额亿元％市场研究：了解市场，捕捉机会新进入的市场进入市场％项目管理能力管理合作方重大进度偏差率<<％成本偏差率>%％土地获取能力新投资的项目新增土地面积200万平方米％品牌管理能力：高效管理品牌建立在全国范围内内的一致性品品牌品牌认知度：深圳圳％北京％上上海％％学习与成长支持品牌管理的人人力资源体系系奖励突出业绩，高高级管理人才才的吸引、保保留和培养集集团内部核心心人员体系的的一致性员工的满意度>％％关键岗位员工流失失率<％％**集团对子公司司年度计划业业绩指标（考考核用的平衡衡计分卡）财务纬度营业收入利润指标投资回报率客户价值纬度客户承诺市场份额客户满意度内部流程纬度运作程序经营程序创新程序能力纬度学习和发展战略胜任能力领导胜任能力技术胜任能力核心胜任能力知识共享内部信息系统各类知识数据库一致性和氛围人力资源理性体系系文化建设员工满意度**集团绩效目标标分布图层级集团领导部门目标岗位职责目标高层领导高层领导的业绩目目标主要围绕绕平衡计分卡卡的五个方面面为股东创造价值明确并满足客户需需求建立关键能力员工利益学习与成长部门经理部门经理层的业绩绩目标主要围围绕**集团均衡衡目标进行拆拆分财务客户内部流程能力一般员工一般员工的业绩目目标主要围绕绕部门平衡计计分卡的分解解以及工作职职责标准**集团部门年度度计划业绩目目标的制定来自公司的目标细细化落实：对公司的平衡计分分卡中的目标标本部门能贡贡献的方面来自上级与其他部部门的期望：：内部客户期望来自本部门/团队队的使命：部门关键职责产生生的业绩成果果**集团个人年度度计划业绩目目标的制定来自部部门目标：：部门目标分解至职职位来自本职职能：职位职责所形成的的指标P137-1388**企业内部岗位位职责定位全员内部岗位职责责指导书岗位名称所属部门职位等级轮岗方向在岗人员直接上级直接下属普升方向岗位目的职责范围工作内容（按重要程度依次次排序）责任程度（全部、部分、协协助）权重（所占比重）**内部岗位职责责定位董事长总经理企业发展战略经营决策管理工作作股东关系管理企业获利、成本控控制资产增值保值人力资源管理企业文化建设部门经理操作层员工集团计划的执行、监监督、指导敬业的工作态度专业标准的制定、辅辅导、检查专业的技术能力跨部门工作的沟通通、协调、处处理需要判断的重复性性工作本部门日常工作管管理、团队建建设熟练的简单性、辅辅助性工作P139-1400**绩效考评体系系成立考评小组（内内部设立或委委托外部专业业机构）人员构成：总经理理、分管副总总经理、客户户部门、行政政督办，部门门经理、员工工代表轮流参参加权限设制：总经理理为副总经理理、总助打分分，副总、总总助为分管部部门经理打分分，考评小组组成员按照各各自权限为各各部门量化打打分统一考评原则公开（形式、方法法、过程）公正（标准、内容容、人员）公平（结果、分配配、任用）考评内容业绩考评内容：内容公司计划部门计划个人计划年度年度工作计划年度工作计划年度工作计划季度季度工作计划季度工作计划季度工作计划月度月度工作计划月度工作计划月度工作计划注：临时工作计划划由本人月初初提出申请，经经上级确认后后，列入当月月计划考核胜任能力评估内容容：诚实守信、执行能能力、团队管管理、协作精精神、学习创创新P142制定考评标准岗位职责岗位职责年度目标胜任能力崇尚业绩注重素质P143**经理人3600度环考270270．反馈上级+同级+下属90．反馈直接上级180．反馈上级和同级360．反馈上级+同级+下属+本人**全员绩效考评评等级等级综合得分人数比例A3.3~4分<20%B2.5~3.3分分不限C1.8~2.5分分>10％D1.8分不限当综合得分情况与与人数比例差差别较大时，如50％的员工都在3.3分以上，则应将分数打回重评。考评程序个人月度考核个人月度考核部门、子公司季度考核年度素质评估月度计划考核自我评分部门经理评分部门季度计划部门工作汇报考评小组打分部门季考绩分年度综合考评个人述职报告360度考评民主信任投票年终素质考核评分个人业绩月考绩分年度综合得分P144**年度考评办法法a.员工年终工作总结、上上级考核、同同级互评、面面谈、制定年年度工作计划划和绩效改进进计划b.中层述职、上级考核、中中层互评、下下级民主评议议、面谈反馈馈意见、制定定年度工作和和绩效改进计计划c.高层民主评议、信任投投票、反馈考考评意见**高级经理人的的民主信任投投票制度投票未过半数者将将被降级P145考评结果分配月度考核月度考核季度考核年度考核月度奖金季度奖金年终奖金工资普级职务普升持股额度任用职业经理人：甲AA甲B升降级制员工：等级ABCD比例％20502010任用普升普级激励培养帮助监督降薪转岗末位淘汰P147**经理人总体胜胜任能力水平平360度评估测评评反馈表通过结果分析找到到差距帮助、支持员工实实现业绩目标标，指正执行行过程中与目目标的偏差。对于主管，可以了了解和监控目目标实现过程程，强调重点点，推动员工工努力去达成成目标。对于员工，有机会会表达需求、困困难和对主管管的期望，使使主管清楚员员工所需要的的支援和帮助助。工作满意度调查结结果分析P148通过分析工具找出出差距原因环境环境法律规范的变化经常旷工安装有误缺乏动力内部流程不顺畅前后不一致没有操作手册缺乏技能没有保养供应商过多质量不稳定缺乏保养分散，采购成本高人员为什么？环境方法设备原料为什么？某问题鱼刺图人：主要指人的动力，能能力及期望值值方面料：指工作的输入方面面的原因环：指工作的外部环境境方面的不可可控因素机：指设备方面的原因因法：指方法方面的原因因通过持续的双向沟沟通达成双赢赢反馈辅导随时随地都要尽快快让下属知道道他们做得怎怎样辅导是一个持续不不断地挖掘员员工潜力，使使其业绩最优优化并协助员员工达到目标标的过程P149研究分析——***绩效管理研究内容**考评目的为了通过优胜劣汰汰吸引人才考评标准完成年度计划业绩绩指标占60％～70％素质“定性”评价占30％～440％考评内容个人年度计划“业业绩”定量指标不同岗位“素质”要求评价指指标考评方法一律由内部人组织织定量、定性性正式考核；；且每次公布布考核成绩排排名考评结果直接和薪酬、奖金金、股份、普普升、普级挂挂钩；强行淘淘汰末为者考评效应偏重考评结果，员员工处在相对对“被动”状态，企业业环境相对紧紧张P150研究发现——羊群群放狼理论在羊群中放进狼，尽尽管难免会吃吃掉几只跑得得慢的羊，显显得有些残酷酷；但却可以以换来整个羊羊群的活力和和生命。如果果一个企业始始终没有“狼群”的威胁，只只顾低头啃着着眼前的绿草草，那么，今今后不但再也也找不到鲜美美的青草，而而且会会渐渐渐失去竞跑的的能力，最后后，将统统成成为狼的“盘中餐”，这才是对对员工“最大的残酷”！P151启示录——绩效考考评不是万能能的，但没有有绩效考评是是万万不能的的事实证明：不管是是万科采用的的“第三方”以“考核业绩（定定量）为主、360度（定性）环环评为辅”的考核方式式；还是***采用的“自己人”以“业绩（定量量）和胜任能能力（定性）相相结合”的考核方式式，他们都起起到了提高企企业业绩的目目的。他们的的成功经验表表明：实行“甲A甲B末位淘汰制”的前前提条件是领领导认识比较较一致、管理理制度比较健健全、收入分分配相对稳定定。如果企业业内部帮派严严重、基础管管理太差、收收入分配极不不稳定，那么么，强行导入“甲A甲B末位淘汰制”，绩效考评评就可能严重重走样，不但但达不到提高高企业绩效的的目的，反而而会变得更糟糟。卓越的管理需要卓卓越的工具。平平衡计分卡最最大的优势就就在于企业横横向和纵向战战略一致性的的贯彻与达成成。在平衡计计分卡绩效管管理工具的帮帮助下，企业业的高层管理理者可以将企企业的战略目目标在四个纬纬度上层层分分解，并由上上至下逐层传传递。将考核核的指标分类类，将管理的的问题分类，并并能够找出真真正的问题所所在，到底是是哪方面做得得好，哪方面面仍然需要提提高。考核的标准永远是是相对的，不不要指望能建建立一套完美美无缺、人人人满意的考核核方法，创造造一个鼓励高高绩效和良好好道德行为的的绩效考评文文化环境，比比拥有先进的的考评工具更更重要！没有有良好的文化化氛围，再好好的考评工具具也可以人为为地加以破坏坏。绩效管理的目的是是为员工提供供一架攀登的的“梯子”，而不是为为领导提供一一根打人的“棒子”。成功的企企业总是通过过提高员工绩绩效，来提升升企业业绩的的。培养一个个员工积极成成长，创造业业绩，是成功功的一个标准准，它对有贡贡献能力的人人来说是动力力大于压力，对对混日子的懒懒汉来说绝对对是压力大于于动力，对企企业来说是创创造与员工共共同成长的双双赢机制。尽尽管绩效考评评不是万能的的，但没有绩绩效考评是万万万不能的！！P153启示录——内部管管理成功靠创创造业绩企业文化、发展战战略、治理结结构、管理团团队、绩效管管理，这五个个内在管理要要素乃管理之之根本。可以以说任何一个个企业成立时时，事实上都都已经包括这这些内容。只只不过有些企企业自己头脑脑中已经考虑虑得很清楚，有有些企业还不不十分清晰罢罢了。其实，任何一个成成功的企业与与不成功的企企业的差距不不在于他们做做没做这五个个方面的工具具，而在于他他们在这五个个方面做的程程度如何？诚诚然，由于各各个企业自身身具备的主、客客观条件不尽尽相同，他们们在这五个方方面表现出的的优劣势也可可能完全不一一样；有的可可能一开始就就有很明显的的发展战略，但但缺乏一支优优势互补的管管理团队；有有的可能一开开始就有一支支齐心协力的的核心团队，但但尚未找到明明确的战略……谁一开始都都不可能面面面俱到。万科、**的可贵贵之处就在于于他们一方面面尽情发挥在在创业过程中中形成的核心心优势，另一一方面千方百百计去弥补自自己存在的“短板”，力求在各各方面都做得得“卓尔不群”。因此，对对众多的房地地产新锐来说说，决不能满满足于自己的的“单个方面”的“强项”，而要尽早早去寻找、解解决自己管理理上未注意的的“短板”，不断提高高自己的综合合管理能力，如如果在这五个个方面做的程程度都和标杆杆企业越来越越近，那么，企企业就奠定了了做强、做大大的成功基础础。第六章市场营销——企业业成功的桥梁梁P163-1644**的市场营销策策略：先找地地块，再找市市场**因为有政府大大股东的支持持，原来又有有大片划拨的的土地储备（可可做到2000年），且都都处在好的地地段。所以，开开发楼盘首先先就没有土地地成本上的巨巨大压力，其其次，他们根根本不用担心心盖好的楼盘盘卖不出去，而而是能不能“卖个好价钱”。这就决定了他们在在采用营销策策略时会把营营销的重点放放在“产品”上面，一方方面在锁定“目标客户”以后，力求求把产品质量量做实、做细细、做精；另另一方面力求求在每一个楼楼盘上都有所所创新，满足足特定客户的的特殊需求。最最终以差异化化、优质化提提高产品的附附加值，创造造高额利润。并且把这种成果自自觉或不自觉觉地与政府推推行的“改制试点”联系起来，让让政府作为自自己扶持起来来的“先进典型”通过各种渠渠道进行宣传传、推广，而而自己则一直直保持“低调”的姿态，***因此被评为为全国“五一奖状”先进集体，进进而提高了企企业自身的知知名度和美誉誉度。这一营销策略，随随着**海景花园园、**翠园，尤尤其是金海湾湾花园的巨大大成功，使***很快在深深圳众多的房房地产企业中中脱颖而出。在在以后的跨区区域发展中，**依然坚守在先拿到地，再找市场，先自己埋头做产品，再让政府昂头做“红人”的原则。再遇到协议出让土地受阻时，总是尽量通过政府与政府之间的沟通化解矛盾，他们坚信：只要先拿到好的地块，就不愁找不到市场。**建立的全方位位市场调研体体系**在获得地块以以后，为了确确定客户产品品的准确定位位，建立了全全方位市场调调研体系。内内容包括：宏宏观经济形式式研究、市场场发展趋势研研究、楼盘供供应量研究、竞竞争对手研究究、客户研究究等五个方面面、这些研究，从宏观观到微观，对对所属地块的的市场环境进进行了深入剖剖析，构成了了全面的科学学调研体系，确确保了营销产产品定位的准准确性。其中客户研究，是是市场研究的的中心环节，是是项目成败的的关键。***的客户研究究包括三个层层面的内容：：一般客户研究：搞搞清楚一般客客户对住宅功功能特点共性性的需求；目标客户研究：调调查目标客户户的特殊需求求和生活情趣趣、个人爱好好等背景资料料；老客户动态跟踪调调查：意在收收集老客户对对过去公司产产品的优、劣劣势评价，以以及对产品需需求变化的新新特点。**客户定位四部部曲产品定位需求分析锁定目标市场调研产品定位需求分析锁定目标市场调研**海景花园“二次职业者”**翠园“白领阶层”金海湾花园“企业主、香港人”命中率：80％以上命中率：80％以上P171**的营销方式：：先做产品，再再找卖点理科**在建楼盘盘前更像是在在解一道方程程式，把已知知的、未知的的，都一条条