某地产企业供应商管理五个方面问题

XX地产：供应商管理的五个方面为更好规范供应商管理，提升项目整体运营效率，XX推行供方管理五步法，将与供方合作的全过程分为四大阶段，并在每个阶段进行严格评估，实现供应商从潜在、入围、定级到战略的全生命周期管理。

“XX”是国内房地产业最早创立的品牌之一，至今已诞生二十余年。二十多年来，XX经过了风风雨雨传奇化的发展历程。从白手起家到二次创业，从XX集团，再到2008年成功借壳上市，这个走过传奇化历程的企业在改革中求发展，积极迎接市场的挑战，持续提升在行业中的地位，并成功跻身国内地产龙头之列。而其在管理上的探索与创新，无疑是它快速崛起的内驱力。XX供应商管理思路良好的供应商管理是房地产企业追求项目运营效率、产品品质、品牌形象的有效保障。早期XX供应商管理整体相对粗放，缺乏分级管理思路，操作手段仅限于EXCEL，导致供应商信息查阅不便，资源整合不足，不同城市、不同项目间无法实现供应商资源共享，难以实现供应商资源的价值最大化。为更好规范供应商管理，提升项目整体运营效率，XX推行供方管理五步法，依托信息化管理系统，构建基于供应商评分和分级管理的优胜劣汰合作机制，最大化整合和发挥出供应商资源的价值。（一）XX供方管理核心框架XX将与供方合作的整个过程分解为四大阶段，即入库阶段、招投标阶段、合作阶段和年终总评阶段。每个阶段的管控对象、管控目标都有所不同，主要聚焦在从前期考察资质评估到中标后合作全过程评估，评估结果直接形成对供方的综合定级及合作定级，并随时进行动态调整，实现了供应商从潜在供方、入围供方、ABC定级供方再到战略供方的整个生命周期的管理。在合作与考核演变过程中，XX快速高效运用了优胜劣汰管控机制，为供方管理和项目运营提供了巨大支撑。（二）供方管理“五步法”核心要点供方管理第1步——做细分XX供方管理首先是对供方进行多维度细分，并设置相应的标准化分类管理体系，为供应商规范管理打下了坚实基础。按专业维度，XX将供方分为设计类、工程类、材料设备类和顾问资询类四大类；按自身管理需要，又划分为战略级、优秀级、普通级、不合格和黑名单五大类；按后续量化评定的得分，将供方划分为A级、B级、C级和不合格四大类。供方管理第2步——建渠道对供方做好规范细分后，XX便通过筹建渠道和有效手段获取供应商资源，并在过程中长期沉淀和积累。目前XX基本从三大渠道获取供应商资源：一是已和公司签订合同并正在履约的供应商——立足对现有资源的沉淀和积累。二是参加公司招标且已中标的供应商——中标伙伴的选择程序、模式适用XX的《招投标管理办法》。在每年第一季度，由工程管理部组织各业务部门讨论确定该年合作伙伴资源积累方案（包括积累领域、模式、时间计划、责任部门等），会签后由公司高层审批。三是公司内外部推荐——内外部推荐按公司要求提交备案资料报工程管理部，由工程管理部组织各相关部门对所推荐合作伙伴进行审核、考察。供方管理第3步——多培养储备供方资源后，后续关键在于发展与长期培养，筛选出与XX招标风格、企业文化等相匹配的战略合作伙伴。具体做法如下：建立《年度战略合作伙伴发展计划》：在公司年度经营计划编制期间，工程管理部与相关部门沟通并编制《年度战略合作伙伴发展计划》，作为《年度部门工作计划》的一部分提交审批。制定战略合作伙伴的评审标准：工程管理部按审批确定的《年度战略合作伙伴发展计划》，组织相关部门编制战略合作伙伴的评审标准。确定战略合作伙伴：战略合作伙伴确定程序分为合作评审和综合评审两种，通常设计类、营销类和咨询类供方及重大设备（合同金额和服务要求较高）的供方采用合作评审方式；材料和设备类供方采用综合评审方式。重评审：工程管理部组织责任部门总经理、成本中心总经理以及总助召开评审会进行讨论和完善，评审人员会签后交公司总经理审批。一旦确定为战略伙伴，设计类、营销类、工程类、材料设备类以及咨询类供应商便能享受相应的优惠政策。供方管理第4步——严考评在对合作伙伴多培养的同时，还要严考评。考评的关键还在于合作过程中对各个伙伴信息的规范准确记录。过程中月度评价：责任部门会同成本管理中心每月底对正在履约的合作伙伴进行过程评价，评价以合同为中心，填写《合作伙伴过程评价表》，高层审批后工程部备案。完工后总结性评价：合同执行完毕后，由责任部门汇总过程评价结果，并会同成本管理中心对合作伙伴进行总结评价，填写《合作伙伴总结评价表》并计分，经各级领导审批后由工程部备案。保修针对性评价：保修执行完毕后，由各责任部门会同物业公司对合作伙伴进行保修评价，填写《合作伙伴保修评价表》并计分，经部门总经理或项目经理审核，项目总监审批后由工程管理部备案。供方管理第5步——重应用前期考核是为了后期应用，XX依据前期严格的考核，快速定性、定级供方的资质和合作价值，帮助XX快速识别每次招标最适合的供方，节约交易成本，提高项目运营效率。等级评价合作伙伴的定级主要依据过程评价得分、总结评价得分以及保修评价得分的综合得分而定。根据最终的综合得分，划分出A级、B级、C级以及不合格供应商。合作伙伴初始备案为C级，而在后期合作评价中，若综合得分≤5分为不合格，取消合作资格两年，两年后可以申请合作并按《招标管理流程》进行资格审查及评标。不合格合作伙伴如果有严重违反合同约定且已给XX造成经济或信誉损失的，由责任部门、成本管理中心、工程管理部、项目总监会签，公司总经理批准列入黑名单，永久性取消合作资格。等级评价参数工程管理部负责合作伙伴信息库的建设与管理，要求同一合作领域的A级合作伙伴不少于2家，B级合作伙伴不少于3家，C级合作伙伴不少于5家。深度应用高级别优先权：在相同的条件下，级别较高的合作伙伴有中标或承接业务的优先权。比如在同一领域的合作伙伴，A级合作伙伴可直接入围公司招标或承接公司业务。等级权利差异化：公司在选择战略合作伙伴时，A类合作伙伴作为优先选择对象，当A类合作伙伴不满足战略合作协议要求时，B级合作伙伴列入预备战略合作伙伴，进行合作谈判。B级和C级合作伙伴要列入预备战略合作伙伴名单时，须经责任部门总经理、工程管理部总经理、成本管理中心总经理审核，公司总经理审批。（三）供方管理保障体系管理与信息化价值●实现了供应商资源从过去分散、凌乱管理到规范和精细管理的过渡，并有效促进了XX整体供应商资源快速甄别、筛选和共享，让供应商资源价值得以最大化发挥。●实现