第6讲企业技术创新战略基础

技术创新战略实施第6讲1引言：战略管理概述战略管理理论的发展分析（设计）学派：SWOT分析框架结构学派：波特的“五力”分析模型低成本领先/差异化/目标集中战略能力学派：核心能力超竞争学派：适应不连续变化2超竞争的意义建构与解构超竞争是由激烈且快速的竞争活动所造成的环境特性。此时竞争者必須很快地建立竞争优势，并且要能瓦解竞争对手的优势。连续与短暂超竞争的行为是连续产生新的竞争优势并破坏或消解对手优势的一种过程。竞争与合作完全竞争市场使所有竞争者在四个竞争范畴中皆无优势可言。完全竞争市场只是超竞争的一种过渡时期，是一个不稳定的点。超竞争：战略管理新视角战争是争夺有限和不变的一块土地，商战是在争夺的同时创造新疆域！！！商海新边界传统所关注的是现有产业，已知的市场空间。产业界限已被划定被能够为人们所接受，竞争规则为人们所熟知，竞争激烈。那些现在不存在的产业和未知的市场空间如何？在那里，市场迄待开发，需求需要创造，代表高利润高增长机会，因为规则还没有制定。4一、企业技术创新战略的概念与内容案例：王安电脑有限公司的兴衰讨论：王安及王安电脑公司成功的原因是什么？失败的原因又是什么？5一、企业技术创新战略的概念与特征

战略是指重大的带有全局性的或决定全局的谋划。企业技术创新战略则是指企业在技术创新领域内重大的带有全局性的或决定全局的谋划（计谋与策划）。企业技术创新战略的概念与内容6企业技术创新战略有如下基本特征1．全局性:2．长期性:3．层次性:企业技术创新战略的概念与内容企业技术创新战略是对企业全局性的安排。对长期竞争力、长期经济效益和企业发展方向产生深远影响。企业技术创新战略不仅要从指导思想、基本框架方面作总体性策划，而且要对构成技术创新战略的各方面、企业总体和各职能部门（如技术开发、生产、营销等）做出规划。(从总体到具体）

74．风险性5．依从性企业技术创新战略的概念与内容技术创新战略的长期性、市场未来的不确定性特点决定了技术创新战略面临的环境是变化的。从而容易导致战略失误；而技术创新战略的全局性特点则会使战略失误的损失放大，因此技术创新战略存在较大的风险性。是企业总体发展战略的一个组成部分。8二、企业技术创新战略的主要内容

不存在普遍适用的企业技术创新战略。1．企业外部环境和内部条件分析(SWOT)企业内外部环境、条件分析是制定技术创新战略的前提。

2．战略目标的确定

企业技术创新战略目标可分为长期战略目标和阶段战略目标两类。（1）长期战略目标。长期战略目标具有长期性、稳定性和超越性等特点。（2）阶段战略目标。阶段目标是企业在中、近期内要达到的目标。企业技术创新战略的概念与内容93．战略指导思想战略指导思想是实现战略目标的基本思路，包括拟采取的基本技术路线、获取技术能力的基本方式、实施战略的基本策略等。（联想集团——“贸-工-技”）

4．战略方案战略方案是在战略目标和战略思想指导下的行动方案。其基本内容有（4点）：（1）战略模式选择。对可能选择的战略模式进行分析比较，选择可行的模式。（2）战略性技术选择。对企业主导性、基础性技术做出定位和选择。企业技术创新战略的概念与内容10（3）技术能力建设方案。从技术能力的获取、培养、运用等方面进行方案设计。（4）技术支撑体系建设方案。对实现战略目标所需要的技术支撑体系做出设计。包括技术创新中的人员保证、组织保证、制度建设、技术协作、相关技术的研究与开发等工作。

企业技术创新战略的概念与内容115．战略实施要点战略实施要点是实施战略要抓住的关键和重点。企业技术创新战略的实施通常要重视以下要点（5点）：战略时机把握资源配置人力资源开发运行机制设计技术创新活动的组织企业技术创新战略的概念与内容12（1）战略时机把握。对出现的技术机会、产业机会、市场机会等重大机会进行分析，做出对策。企业技术创新战略的概念与内容时间金额新技术所增加的收入研发新技术所需的成本13

（2）资源配置。对实施战略所需要的资金、设备仪器、营销渠道；原材料配套等做出规划，确定基本来源和供给方式。（有形资源）（3）人力资源开发。对人才引进、培养、使用等做出基本安排。

（4）运行机制设计。对技术研究开发机构内部、相关部门之间和技术活动环节间的基本运行模式、激励方式等进行设计。（创新的实施和激励创新）

（5）技术创新活动的组织。对技术研究开发部门内部、技术部门与相关部门关联的组织方式做出设计。（与母体的关系，与其他部门的关系）

企业技术创新战略的概念与内容14制定战略时要从以下几方面着手分析：1.明确企业目标和总体战略对技术创新的要求2.把握国内外技术发展和市场需求所提供的机遇；3.判断技术和市场竞争形势及企业所处的地位；4.分析企业自身的技术能力和相应的支撑条件。三、制定企业技术创新战略的主要依据（回答需要做什么的问题）（回答可能做什么的问题）（回答应该做什么的问题）（回答能够做什么的问题）15三、制定企业技术创新战略的主要依据制定企业技术创新战略的主要依据是：企业目标和总体战略要求；技术和市场机会；竞争态势和压力；企业的技术能力和条件；国家政策。

16三、制定企业技术创新战略的主要依据一、企业目标和总体战略要求在制定技术创新战略时，要重点明确企业目标和总体战略的以下要求:1.市场目标对技术创新的要求2.增长目标对技术创新的要求3.竞争地位对技术创新的要求4.企业形象对技术创新的要求17

国外大企业在开拓市场时有一种说法：先做再做最后才做占有率。三、制定企业技术创新战略的主要依据信誉度忠诚度18二、发展机会1．技术机会

1）本行业技术进步提供的机会

2）相关行业技术进步提供的机会2．产业机会3．市场机会三、制定企业技术创新战略的主要依据19三、制定企业技术创新战略的主要依据三、竞争态势和压力竞争压力来自技术进步、需求、供给、同行竞争等多个方面。1．技术进步的压力2．需求压力3．供给压力4．同行竞争态势和压力20

四、企业的技术能力

1．企业技术能力考察的内容

1）技术吸收能力

2）技术应用能力

3）技术创造能力三、制定企业技术创新战略的主要依据212．技术能力考察的范围

1）现有技术能力2）可挖掘的技术潜力3）经过努力可能获得的新的技术能力

五、国家政策

发展什么？限制什么？三、制定企业技术创新战略的主要依据22（一）、企业技术创新战略模式的类型

企业技术创新战略模式类型可从不同的角度进行划分。

1．按技术来源分1）自主创新战略

企业的技术来源主要靠自主开发技术，但这并不排斥引进技术及联合开发技术。这往往需要企业具有较强的开发实力。2）模仿创新战略企业技术主要通过模仿已有的技术获得。经过模仿，企业逐渐掌握了技术，就可进行适当的改进和创新。四、企业技术创新战略模式233）合作开发战略通常的合作方式为：制造商与供应商合作，制造商与用户合作，同行制造商（竞争者）之间的合作。在中国更普遍的是产学研的合作。案例：东北制药集团公司的变化4）引进消化吸收创新战略企业的主要技术来源是技术引进，在对引进技术消化吸收的基础上进行改进、创新。四、企业技术创新战略模式24

2．按技术竞争态势分

1）领先战略(率先）技术领先战略致力于在同行竞争中处于技术领先地位。采用该战略要求企业不断开发出新技术并占领市场。

2）跟随和模仿战略技术跟随（或模仿）战略不图率先开发、采用新技术，而是在新技术被开发、采用后即行跟上或进行模仿。四、企业技术创新战略模式25

3．按市场竞争策略分

1）市场最大化战略以追求最大的市场占有率为最终目的。

2）市场细分化战略强调应用基本技术服务于特别应用的小块需求。3）成本最小化战略利用规模经济和制造技术的优势，大力降低成本以取得价格竞争优势。四、企业技术创新战略模式264．按行为方式分

1）进攻战略在市场竞争中采取进攻姿态，向同行企业市场和技术领域发动进攻，以进入或扩大技术领域或市场阵地。2）防御战略在市场竞争中采取防御姿态，固守本企业的技术和市场阵地。3）游击战略采取这种战略的往往是处于技术和市场劣势的企业，为了打乱优势企业的阵脚，以求重新瓜分市场。这种战略一旦得手，就要转变为其他战略。实际上，企业可以采取多种战略，以一种为主，其他为辅，构成组合战略。四、企业技术创新战略模式27（二）各种战略模式的特点案例：索尼再创技术辉煌

？思考：按照所学的四中分类方式，说明案例中索尼分别用到了什么战略模式？所用的这种战略模式与同类其他模式相比有什么优缺点？四、企业技术创新战略模式28续表战略类型

有利性

不利性

适用范围

自主开发

有利于建立自己的核心能力和优势

开发投资大，周期长，风险大技术开发能力强，经济实力强，或掌握了独特技术的垄断权合作开发减少开发投资，缩短开发周期，分散风险不能独占技术，合作方有时形成竞争对手开发难度大，投资大，风险大的技术领域，合作条件好的企业引进消化吸收节约开发投资，采用技术所需周期短，风险小易受技术输出方的制约与控制，不易得到最先进的技术与先进技术存在较大“技术势差”的企业模仿风险小，周期短，投资少技术上处于被动地位，竞争力弱与先进技术有差距，技术、经济实力较弱，但有一定开发能力领先可领先占领市场，取得垄断利润投资大，风险大技术开发能力强，经济实力较强29战略类型

有利性

不利性

适用范围跟随和模仿风险较小，投资较少，若实施得当也可超越领先者处于竞争劣势地位，有较强的消化吸收能力，有一定的开发能力市场最大化市场占有率高，一般利润高，长期发展余地大对技术及其它资源要求高，易受到攻击技术实力强，配套资源雄厚的企业，或新兴技术领域中的领先企业市场细分化避开与优势企业的正面冲突，可获得一定竞争地位机会相对较少，市场规模小掌握一定技术，具有柔性制造能力的后进如市场的企业成本最小化可获得接个竞争优势，产品研究开发费较低对生产系统的技术和管理系统水平要求高，当原材料成本比重大时总成本难以控制生产制造工艺技术能力强，管理水平高的企业301战略模式选择的基本方法和步骤（1）机会、目标及竞争态势识别（外部环境）（2）能力评价（内部条件）（3）机会、目标与能力的匹配分析内、外部的对照分析和比较（4）基本战略的选择

自主、率先、模仿、合作等等（5）主要战略部署的决策五、企业技术创新战略模式的选择依据

312战略决策：在基本战略选定后，还要就实施战略的一些关键问题做出决策，主要有：1）产业定位、市场定位、技术定位2）技术创新与进步的跨度选择举例：原电缆生产企业转行光端机，有两种选择：一是先生产光缆，再生产光端机；二是直接生产光端机。——先生产光缆，则跨度较，为步进入。——直接生产光端机，则跨度较，为步进入。3）时机选择4）配套的组织与制度安排小逐大一企业技术创新战略模式的选择依据

323战略选择的重点考虑因素（1）企业优势能力特点（2）承担风险的能力和对风险、收益的估量企业技术创新战略模式的选择依据

33六、技术创新战略选择：市场策略市场领先-技术先行者市场跟随-快速跟进者341先行者-做第一个吃螃蟹的人本策略需要应用研究与开发的强大能力。需要获得风险资本迅速占领市场的经验及技巧(更主要在突破性产品上）试点/中等规模的生产高风险手段，产品可能不会获得接受暂时垄断可以提供高价–低渗透模式（短期）低价–高渗透模式（长期）在产品价值为人熟知之前，可以购买所有互补资产可以完全利用产品生命周期来获取价值汇报（对那些生命周期越来越短的产品来说尤其如此）35先行者优势及其来源：供应方面规模经济与学习经验效应积累规模与经验，用比跟随者更快的速度降低成本利用规模经济来构筑进入障碍：成本较低，价格较低，阻碍跟随者在营销方面（广告宣传、大量销售力量、产品改进）进行投资，从而进一步渗入市场分销优势：对工业品以及具有技术复杂性的产品来说，发展与供应商的良好关系尤为重要其它进入障碍产品专利（制药产品）领先占据稀有资源/互补资源能够制定“游戏规则”有关产品、质量、价格、分销、保修、售后服务、促销吸引力的行为设定了标准，之后的竞争者必须符合或超越这些标准。如果标准足够高，就可以形成进入障碍36先行者优势及其来源：消费者方面建立较高的转换成本消费者对新进入竞争者的质量不确定。如果先行者的表现令人满意，则可以减少消费者尝试后来品牌的动机，因为这涉及风险——产品质量或消费者服务较低的风险。消费者开发出一系列适合先行者产品的技巧（计算软件）对工业品而言，转换供应商的成本更高兼容的设备与部件人员培训方面的投资37先行者优势及其来源：消费者方面先行者能够占领最佳“市场地位”。如果了解消费者喜好：可以生产出最适合市场需要的产品如果不了解消费者喜好（尚未确定）：消费者本身也许对相关特点的相对重要性也所之甚少先行者会影响不同产品特点的价值先行者会成为该门类的原型或标准，根据它来判断后来的品牌先行者成为消费者评估其它品牌的参考标准某个门类中的新消费者更可能首先尝试最大的品牌。尝试前：消费者对特点的重要性或最佳组合不甚了解——因此，一般消费者更可能尝试市场份额最大的品牌。(Intelvs.AMD)尝试后：该品牌试图改变消费者的喜好，改变后的喜好更偏向所尝试的品牌。382迅速跟进者要求具备很强的快速开发与设计能力中等规模的生产能力能迅速获得大量资金开发的敏捷性与速度可降低风险，从他人的错误中吸取教训，改变成本结构在价格与性能上展开竞争39跟随者优势及其来源看到先行者不足，利用先行者错误：先行者的定位错误：通过学习先行者对大批量市场的喜好以及购买标准的判断错误，跟随者可以推出定位更精确的产品(WebVan之后的Safeway/Tesco)]先行者的产品错误先行者的营销错误无法达到足够分销网络介绍性广告的费用太少采用了低效率的促销方式来介绍产品好处能够利用最新的技术在技术迅速变化的行业中尤其如此例：Amazon,Napster40支持先行者优势的学派

Biggadike(1976)对大型企业40种工业产品的市场进入进行了研究，研究表明：最大的现有产品市场份额从40%下降至28%4年之后，进入者的平均市场份额为15%Robinson与Fornell(1985)研究了成熟产品门类中371家消费品商业机构。企业将自己分为“先行者”、“早期跟随者”与“晚期跟随者”。平均份额分别为29%、21%与15%。Urban等人(1986)研究了定义明确的产品门类中129个品牌，发现了先行者优势的重要依据。41支持迅速跟进者优势的学派Golder和Tellis(1993)计算了失败先行者的表现与成功先行者的表现的平均值，发现：总的来说，在持久性方面，先行者的表现并不如后期进入者。先行者的平均市场份额为10%，低于之前报告的30%。这一差异有一半来自于幸存者与失败者的抽样不同，另一半则是由于采用了历史数据来分辨先行者。有47%的市场先行者失败了，而有11%的先行者目前是市场的领导者。（在50个门类中选择500个品牌作为样本）原因1:在产品门类中连续创新很重要。这使晚期进入者可以比先行者更为成功。原因2:最早进入新市场并不一定就会带来长期回报。也许应该让别人来探索，然后凭借足够的资源来进入。42哪种策略更好？Christensen用案例指出：对长期技术来说，最先或第二进入市场并没有什么差别（即在当前的价值网络上进行基本或增量创新）对短期性技术来说，最早进入市场是一大主要优势（即形成新价值网络的技术）43领先战略与跟随战略的比较领先战略跟随战略有利面领先占领市场，取得垄断利润投资较小,风险较小不利面投资大，风险大处于竞争的被动地位技术来源自主开发为主外部引进为主技术开发重点产品技术工艺技术优势能力产品性能产品价格投资重点技术开发,市场开发生产，市场营销44领先战略与跟随战略的选择要素领先战略跟随战略优势能力研究开发生产销售互补能力应具有关键的互补能力依靠互补能力取得市场地位承担风险的能力强（弱）弱（强）对风险的态度偏好冒险偏好稳妥领先的持久性应具备持续开发能力争取超越领先者45思考题：你认为在什么情况下，应该最先或第二进入市场？结合本行业中的案例，说明你对技术创新市场策略选择的看法。463市场策略选择（1）市场分类——技术-市场矩阵寻求现有问题的新解决方案技术与市场同时变化质量，特性现有技术的创造性组合高技术的新颖度低低市场的新颖度高47（2）市场策略选择要素市场定位的基本要素产业发展阶段市场供需结构市场竞争结构产品属性48（3）市场策略选择视角(3)技术化：现有问题的新解决方案(4)复杂化：技术与市场同时变化(1)差异化：质量，特性(2)组合化：现有技术创造性组合高技术的新颖度低低市场的新颖度高49（3）市场策略选择视角差异化：技术与市场均已成熟，以渐进性创新创造细分市场，在价格和售后服务等方面创造差异。常规经营情况下采用此策略组合化：现有技术新组合，创造新需求，控掘潜在的新市场。企业在发现新的市场机会时，可采用此策略。50（3）市场策略选择视角技术化：开发新技术满足成熟的市场需求，竞争的焦点是产品性能。企业在采取市场进攻战略时可采用此策略复杂性：技术和市场均处于不确定性之中，存在新技术、新市场机会。是企业战略转移的机会，也是受到重大挑战的时候，必须做出战略性选择。51（4）市场策略选择（1）新进入企业—市场进攻策略从低端市场发动进攻低技术复杂度高例：美国小钢铁企业策略寻找新市场例：液压挖掘机进入市场高价位低技术高价位高技术低价位低技术低价位高技术高价格低低技术复杂度高52（4）市场策略选择（2）在位企业—市场防御策略向高端市场收缩例：大钢铁企业策略新老市场并举例：MOTOROLA的CISC和RISC转向新技术、新市场53七、技术创新战略选择：技术策略轨道模式：选轨、顺轨、转轨技术模式：元件创新、集成创新541技术策略选择的制约因素（1）技术的不确定性与风险技术轨道主导设计技术寿命55（2）创新的“破坏性”“破坏性”来源：创新的本质“破坏性”表现：转换成本“破坏性”程度的影响因素技术连续性产品替代或开拓新市场是否削弱核心能力56（3）资源投入创新项目与“维持性”项目对资源的争夺创新项目与“维持性”项目预期效益的比较（4）企业总体战略取向近期/远期目标的权衡对风险及领先/跟随等战略模式的偏好572路径依赖与转换成本（1）路径依赖现象技术轨道和主导设计一旦形成，就具有稳定性，使后来的发展依赖主导设计例：美航天飞机的推进器设计世界上大多数国家所采用的铁道轨距都是同一标准：143.55厘米3000多年前的古罗马有一种战车，装有两个车轮，两轮的间距是143.55厘米。BC44年，古罗马的军队乘坐这种战车，侵入大不列颠岛后，当地人便把四轮马车的轮子制成了同样的间距。英国出现火车时，铁轨也就采用了这个间距：143.55厘米。1825年，世界“铁路之父”斯蒂文森设计制造了最原始的蒸汽机车“运动号”，所使用的铁路的轨距也是143.55厘米（4.85英尺）。58（2）路径依赖产生的原因转换成本概念：由于创新（新技术替代旧技术）所产生的代价表现：资产的提前报废，例：美钢铁业的技术变更产品的自我替代损失，例：瑞士表的困境知识更新，人员知识老化59（2）路径依赖产生的原因用户的惰性（路径依赖）原有产品的生命周期原有产品的维护使用习惯新产品的缺陷60悖论：“倾听用户的声音”导致企业崩溃例：磁盘驱动器：14吋—8吋—5.25吋—3.5吋—2.5吋—1.8吋1978年前：14吋，主要用于大型计算机1978-80年：8吋出现，但大型机的用户需要容量更大，价格更便宜的驱动器；而新出现的8吋驱动器容量较小，价格更贵。结果，所有14吋驱动器制造商全部退出该行业。1980年：5.25吋驱动器出现后，又重复了上述过程，8吋的4个主要制造商只有1个生存下来。1985年：3.5吋驱动器出现，仅有35%的5.25吋制造商加入了新行列61（2）路径依赖产生的原因制度和文化惰性现象：猴子不吃香蕉标准：用旧标准衡量创新性产品对旧技术的感情害怕变革62一个奇特的现象创新者突破了障碍却又为下一轮创新设置障碍1879年，爱迪生电力照明创新试验时，煤气照明公司试图破坏，劝说议员征收电力输送费用$1000/哩1886年，交流电照明出现，爱迪生阻止这一创新，用交流电电死迷路的猫和狗，说服纽约州将死刑由绞刑改为电刑（交流电）633创新的“轨道”模式选择（1）“选轨”创新“选轨”创新的机会主导设计尚未出现存在多种可行的技术路线“选轨”创新的主体新创企业原有企业的“二次创业”“选轨”创新的市场态势替代与进攻开拓新市场64（1）“选轨”创新“选轨”创新的风险技术的不确定性：尤其是主导技术出现之前市场的不确定性：尤其是开拓新市场“在位者”的反击：新进入者采用进攻战略时风险承担方式与能力65（2）“顺轨”创新“顺轨”创新机会主导设计出现之后仍有渐进性创新潜力新的替代技术出现，但新旧技术之间具有连续性“顺轨”创新的特点技术具有连续性，转换成本小市场范围基本保持不变是企业技术创新的常见方式66（2）“顺轨”创新“顺轨”创新可能面临的挑战来自行业内竞争者或行业外新进入者不同轨道的创新如：当机械打字机厂商致力于现有产品改进时，行业外展开了电子打字机、文字处理机的创新67（3）“转轨”创新“转轨”创新机会出现新的技术轨道“转轨”创新的特点转换成本高通常在以下三因素中占2-3项：技术非连续开拓新市场（不在企业原有市场）破坏现有核心能力68（3）“转轨”创新面临的挑战企业面临“顺轨”与“转轨”的两难选择常常是行业外新进入者侵袭甚至替代