10激励主要内容讲授

第十章激励学习目标走进管理主要内容讲授本章小结团队练习思考与训练返回【学习目标】1.了解激励与过程；2.掌握主要的激励理论；3.掌握激励的方法方法与技巧；返回知识点技能点1.掌握激励的要领；2.学会运用激励的方法与技巧纪良科电子有限公司是一家以生产连接器、区域网络接插器为主的大型企业，员工以小组为单位进行操作。由于国际竞争的激烈和新生产的发展，管理部门开始建立新工厂，包括最新的复杂技术和机器设备。向工人公布这一规划时，他们很乐观，因为他们相信新的生产方法和技术应用能够提高生产率和工作效率。新工厂完工后，工人们从事的工作特点发生了急剧的变化。工作的自动化程度提高了，对工人的技术和能力的要求降低了。以往四人一组的工作单位被取消，代之以沿着装配线每个人在各自的岗位上干活，不允许替换或者离开；工人们不再负责检验他们生产出来的产品，不再衡量自己的走进管理生产率如何。产品从流水线的终端被整理和运输部门统一处理。新工厂运转几个月以后，生产率和产品质量开始下降。公司在新设备和技术上巨大的投资并没有以生产率的提高获得更多利润，反而工人那里出现不断的抱怨，旷工率也上升了。为了解决这个问题，管理层决定增加工资，以期望激励员工更有效地完成工作。实行新的工资方案以后，员工的生产率和他们对工作的满意度并没有发生明显的改变

主要内容第一节激励的原理第二节激励的内容理论第三节过程型激励理论第四节行为改造型激励理论第五节激励的形式与实务返回一、激励的概念1、激励的概念激励，就是激发和鼓励组织成员的工作动机，使其潜在的工作动机尽可能充分发挥和维持，从而更好地实现组织目标的过程。激励理论的前提假设是：员工是有能力做好工作的，以组织录用的员工都有胜任工作的潜能为前提的从组织的角度来看，激励就是要激发和鼓励员工朝着组织所期望的目标而努力。二、激励的过程人类行为首先是在一定的刺激下产生内在的愿望和冲动，即产生需要；然后就要设计目标和方法满足这种需要，即产生动机；接下来是采取实际行动来实现动机，即产生行为；最后行为无论成功与否都会通过反馈来决定和影响下一轮行为。未满足需要目标行为反馈动机对动机的解释动机是指人类行为的内在驱动机制。动机的作用在于对行为的支配，具体体现在三个方面：（1）发动行为，即在行为发生前动机是推动行为发生的初始动力；（2）导向行为，即在行为发生中动机引导和规范行为指向特定目标；（3）维持与调整行为，即在行为发生后，动机决定着行为是持续下去还是停止或改变。第二节激励内容理论激励内容理论是从激励过程的起点——人的需要出发，研究是什么因素引起、维持并引导某种行为去实现目标。这类理论是从静态的角度探讨激励问题，其研究任务主要是了解员工的各种需要，确定这些需要的主次顺序，以及满足每种需要将产生相应的激励等。

该类理论主要有三种：

需要层次理论

双因素理论

一、需要层次论由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出来的，因而也称为马斯洛需要层次论。基本特征是将人类需要理解为一个复杂的、等级式的系统，故称为需要层次理论需要层次论主要试图回答这样的问题：决定人的行为的尚未得到满足的需要是些什么内容?马斯洛的需要层次论有两个基本出发点:

一是人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。二是人的需要都有层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。[案例]加薪之后，他们怎么了有一天，副总经理对人事经理说：老王，自从上个月加薪及增加员工福利后，我想这里的员工都很高兴吧！你看我要给他们训勉些什么话才不辜负公司这番苦心？王经理决定亲自调查员工的感受，以下是他的发现：小倩说：自从公司在这里装了冷气后，我的脖子就酸痛不停，跟主任讲了好多次，看能不能改一下出风口，但他都不当一回事。老吴说：你看看我必须弯腰才能捡到这些零件，一个月前我就和领班建议装个简单的料架，既可省掉无谓的动作，又可以避免我一直弯下身子，但一直没下文。阿洪说：厂内那么多员工，平时除了工作也没什么交谊的机会，都不知做什么，建议办些活动，但被各种理由打回票。美美说：这份工作我已经做了五年了，闭着眼睛都能做，一点意思也没有，我自己都不知道还要做多久。小力说：上次参加同学会，同学名片一拿出来就是经理、主管等等，我在公司都七年了，好不容易才升到组长，名片实在不敢拿出来。更不服气的是，他们的薪水也不见得比我多。学生讨论：作为HR如何才能更好的做好人力资源管理工作？马斯洛需要层次论尊重需要社会需要安全需要生理需要自我实现需要需要层次理论理解和启示正确理解马斯洛的需要层次理论应特别注意以下两点：首先，需要的满足是人类行为最基本的原则。其次，需要层次之间存在着动态关系。需要层次论对管理者的启示：一要善于运用针对性的激励措施。二要善于运用多样化的，特别是非物质的激励措施。〈补充〉我国管理学者的讨论马斯洛的需要层次理论为企业激励员工提供了一个参照样本，但理论本身存在一些局限性，其突出问题就是：这种需要是绝对的高低还是相对的高低？我国学者对此进行了讨论，认为人类需求实际上具有以下特征：

多样性：在不同时期和同一时期都具有多种不同需求

层次性：需要应该是相对排列，由其迫切性来决定。

潜在性：人的一生有多种需要，许多以潜在的形式存在，只有到一定时刻，人们才会发现。可变形：由于需要的迫切性，从而需要的层次结构可以改变的。[案例]真正的激励

一家IT公司的老板，每年中秋节，老板会额外给员工发放一笔1000元的奖金。但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没有人会为这1000元表现得特别努力。既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。但停发的结果却大大出乎意料，公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度的影响。老板很困惑：为什么有奖金的时候．没有人会为此在工作上表现得积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同地指责抱怨甚至消极怠工呢?二、双因素理论

双因素理论也叫“保健—激励理论”(Motivation—HyieneTheory)，是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于20世纪50年代后期提出的。理论认为影响人们行为的因素主要有以下两类：指那些与人们的不满情绪有关的因素，又称为“维持因素”。指那些与人们的满意情绪有关的因素。保健因素激励因素

激励因素保健因素极满意极不满意成就承认工作本身责任晋升成长监督公司政策与监督者的关系工作条件工资同事关系个人生活地位保障与下属的关系满意不满意观点的对比传统观点满意不满意赫茨伯格的观点

激励因素保健因素满意没有满意没有不满意不满意理论对企业管理的基本启示：要更多地考虑人的社会性需要、情感性需要、心理性需要充分重视人的成就欲与事业心在调动工作积极性中的作用。领导者要尽可能防止激励因素向保健因素的转化所导致的激励成本上升和激励手段减少现象。第三节过程型激励理论

激励过程理论是从动态的角度来研究激励问题的，其主要任务是了解对行为起决定作用的某些关键因素，掌握这些因素之间的关系，以达预测或控制人的行为的目的。过程型理论试图说明员工面对激励措施，如何选择行为方式去满足他们的需要，以确定其行为方式的选择是否成功。过程理论有两种基本理论类型：

期望理论

公平理论案例分析：固定工资与佣金制一、期望理论这一理论主要由美国心理学家V．弗鲁姆在20世纪60年代中期提出并形成。

理论基础是：人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标有助于达成自己的目标，满足自己某方面的需要。只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。二、激励与行为

激励要与行为匹配。通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值。目标价值是目标的重要性,不是目标本身的客观价值而是行为主体对目标重要性的评价。期望概率则是目标实现可能性的大小.激励力量、目标价值、期望值之间的相互关系：激励力量＝目标价值X

期望值有效的激励

A努力--绩效的关系B绩效--奖赏的关系C吸引力个人努力AC个人目标组织奖赏个人绩效B期望理论的三个关系根据这一理论的研究，员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：

(1)努力——绩效的联系员工感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。

(2)绩效——奖赏的联系员工对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。

(3)奖赏——个人目标的联系（吸引力）如果工作完成，员工所获得的潜在结果或奖赏对他的重要性程度。在这三种关系的基础上，员工在工作中的积极性或努力程度(激励力)是效价和期望值的乘积，即：M＝VXE

(M表示激励力，V表示效价，E表示期望值)一般产生以下几种情况：Ｍ(低)＝Ｅ(低)×Ｖ(低)

Ｍ(低)＝Ｅ(低)×Ｖ(高)

Ｍ(低)＝Ｅ(高)×Ｖ(低)

Ｍ(中)＝Ｅ(中)×Ｖ(中)

Ｍ(高)＝Ｅ(高)×Ｖ(高)对管理者的启示期望理论出发，管理者必须对以下因素注意：正确认识目标价值：根据员工对报酬价值的估价决定报酬的形式，把报酬和绩效联系起来重视目标难度的设置：设置目标既要可达到，又要具有一定挑战性。注意目标价值与期望概率两者的配合使用。为此，管理者的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标；使工作的能力要求略高于执行者的实际能力；明确员工的需要，确保员工有能力和条件得到这些结果。理论的缺陷理性人的前提很难具有普遍性期望概率很难把握没有考虑副目标价值的影响。二、公平理论公平理论是美国心理学家亚当斯在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。这种理论的基础在于：员工总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。员工经常将自己的付出和所得与他人进行比较，而由此产生的不公平感将影响到他们以后付出的努力。这种理论主要讨论报酬的公平性对工作积极性的影响。比较的内容

员工比较的参照对象：其他人、制度、自我。员工比较的内容付出：教育、经验、努力水平和能力等。所得或者报酬：工资、表彰、信念、升职等。比较包括横向和纵向两个方面。

横向比较（自我与他人）

(A代表某员工，B代表参照对象员工)

觉察到的比率比较所得A所得B付出A付出B所得A所得B付出A付出B所得A所得B付出A付出B<=>员工的评价不公平(报酬过低)公平不公平(报酬过高)纵向比较（自我目前与过去）

(Opp代表自己目前所获报酬，Opl代表自己过去所获报酬，Ipp代表目前的投入量，Ipl代表自己过去的投入量)

(1)Opp／Ipp＝Opl／Ipl

此时员工认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。

(2)Opp／Ipp>Opl／Ipl

一般来讲他不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。

(3)Opp／Ipp<Opl／Ipl

此时他觉得很不公平，工作积极性会下降，除非管理者给他增加报酬。公平理论观点(1)一个人对自己的工作报酬是否满意，不仅受到报酬的绝对值的影响，也受到报酬的相对值的影响。员工对报酬的满足程度是一个社会比较过程。(2)人需要保持分配上的公平感，只有产生公平感时才会心情舒畅，努力工作；而在产生不公平感时会满腔怨气，大发牢骚，甚至放弃工作，破坏生产。行为科学家描绘西方国家职工对报酬不满意的后果如图：请求提高工资报酬报酬不满意罢工减低工作兴趣怠工流动工作消极旷工萎靡不振泡病号灰心行动影响绩效抱怨理论对企业管理的基本启示：作为一名领导者，应当注意实际工作绩效与报酬之间的合理性。注意对组织的知识吸收和积累有特别贡献的个别员工的心理平衡。[案例]固定工资与佣金制白秦铭的专业是日语，毕业后被一家中日合资公司招为销售员了。小白对这岗位挺满意，不仅工资高，尤其令他喜欢的是这家公司给销售业务员发的是固定工资，而不是佣金制。他担心自己没受过这方面的训练，比不过别人，若拿佣金，比别人少了多丢脸。刚上岗位的头两年，小白兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着对业务的逐渐熟练，他的销售额渐渐上升了。到第三年年底，他觉得自己已可算是全公司几十名销售员中前几名之列了。下一年，根据跟同事们的接触，他估计自己当属销售员中的冠军了。不过这公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他不能很有把握说一定是坐上了第一把交椅。去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了15%，但是到了九月初他就完成了销售定额。十月中旬时，日方销售经理召他去汇报工作，对他格外客气。在他要走时，那经理对他说：“咱公司要再有几个象你一样棒的推销明星就好了。”今年，公司又把他的定额再提高了15%。他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。不过他觉得自己心情不舒畅，特别是公司对大家各自干得好坏，没个反应。他听说本市另两家也是合资的企业都搞销售竞赛和嘉奖活动。其中一家是总经理亲自请最佳销售员到大酒店吃一顿饭；而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员什么的。在开头他干得不怎么样时，他并不太关心和在乎排名第几的问题，如今可觉得这对他越来越重要了。他开始觉得公司对销售员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭了？应该按劳付酬嘛。他主动去找了那位日方销售经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少实行按成绩给奖金制。不料那日本上司拒绝了他的建议；并说母公司一贯就是如此，这正是本公司的文化特色。昨天，令公司经理吃惊的是，小白辞职而去，听说他给挖到另一家竞争对手那儿去了。思考题：在几年的时间里，小白对同一家公司的同样政策却产生了截然不同的看法，并最终离开了帮助他成长起来的公司。小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用相关理论来解释。第四节行为改造型激励理论行为改造型激励理论是将激励的作用点定位于行为的目标或结果对下一步工作积极性的影响上。其比较有代表性的理论有目标理论和挫折理论和强化理论。案例分析：鹰，终于飞了起来目标理论

1968年美国马里兰大学的心理学教授埃德温•洛克（E•A•locke）提出了目标设置理论，简称目标理论。埃德温•洛克与同事在经过大量的实验室研究和现场调查后发现，无论采取何种激励手段，都离不开目标设置，各种激励因素，多半也都是一定的目标，因此，研究激励问题最根本的就是高度重视目标设置并尽可能设置合适的目标。目标理论洛克认为可以从以下三个方面去研究：目标的具体性：即目标能够精确观察和测量的程度目标难度：即目标实现的难易程度；目标的可接受性：即目标被员工认可的程度。推行目标理论的主要困难有：一是目标难度的确定比较困难；二是目标量化比较困难；三是目标公平合理化比较困难。挫折理论负面的、失败的体验，同样也可以起到激励作用，它们的作用甚至是正面激励无法替代的。美国心理学家杜拉德（J•Dollard）等人对此进行专门的研究并提出了挫折理论。所谓挫折，是指人的动机因受到主客观条件的限制与干扰，不能完全或完全不能转化为相应的行为，从而无法实现预定目标时的情绪状态和内心体验。理解挫折概念要特别注意两点：挫折与失败的区别、并非所有的失败都能导致挫折挫折的普遍存在要求管理者重视挫折与管理的关系：一要注意挫折教育；二要学会关心与宽容；三要进行心理宣泄与心理治疗；四要力求避免挫折。三、强化理论

强化理论是由斯金纳提出的，又称行为修正理论。

强化理论认为：人的行为是其所受刺激的函数。如果这种刺激对他有利时，这种行为就会重复出现；若对他不利时，这种行为就会减弱或消失。因此，管理要采取各种强化方式，让人们的行为符合组织的目标。

强化根据其性质和目标可以分为正强化和负强化两大类型。正强化实施正强化应以间断的、时间和数量都不固定的方式为主。管理者根据组织的需要和个人行为在工作中的反映，不定期、不定量实施强化，使每次强化都能起到较大的效果。

所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。负强化实施负强化，应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，减少直至消除这种行为重复出现的可能性。所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。强化理论具体应用的一些行为原则要按照强化对象的不同需要采取不同的强化措施。由于人的需要不同，对一些人有效的强化方式，对另一些人不一定有效；对工作成绩的反馈。即及时将工作结果告诉行为者。无论结果好坏，对行为都具有强化作用，好的结果能使其继续努力；坏的结果能使其分析原因，及时纠正。鹰，终于飞了起来[思考题]1．试用激励理论解释幼鹰的价值？2．这个故事对组织管理员工有何借鉴之处？返回【小案例】

第五节激励的形式与实务一、激励的一般形式物质激励精神激励荣誉激励工作激励二、当代若干激励实务（一）绩效（奖励）工资（二）分红：和绩效工资不同的是，分红鼓励协调和团队工作，因为全体员工都对经营单位的效益做出了贡献。（五）员工持股计划：（三）总奖金：一次性现金支付计划（四）知识工资：是指一个员工的工资随着他能够完成任务的数量增加而增加。（六）灵活的工作日程：在二战期间，一个居住在德国的犹太家庭遭到迫害,这个犹太家庭的大儿子和二儿子,分别出外寻求帮助,大儿子去找曾经帮助过自己的人,二儿子去找自己曾经帮助过的人.结果大儿子获救了,二儿子被自己曾经帮助过的人出卖了.这个故事,不排除有”识人不准”的可能,但也说明了一个道理,”忠诚”源于付出,不源于索取.也就是说引申到企业与员工的关系,员工对企业的忠诚度有多高,不在于企业给予员工多少,而在于员工为企业付出了多少.由此,也理解了一句话”激励员工不用钱”.忠诚一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊看到此种情景，讥笑猎狗说"你们两个之间小的反而跑得快得多。"猎狗回答说："你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！"

这话被猎人听到了，猎人想:猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没的吃。就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说:最近你们捉的兔子越来越小了，为什么?猎狗们说:反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?猎狗的故事

士为“赞赏”者死

韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。

事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。

你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并以身相许。

这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。

美国著名女企业家玛丽•凯经理曾说过：“世界上有两件东西比金钱和性更为人们所需--认可与赞美。”

点评：金钱在调动下属们的积极性方面不是万能的，而赞美却恰好可以弥补它的不足。因为生活中的每一个人，都有较强的自尊心和荣誉感。你对他们真诚的表扬与赞同，就是对他价值的最好承认和重视。而能真诚赞美下属的领导，能使员工们的心灵需求得到满足，并能激发他们潜在的才能。

打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。

一墙之隔的两家企业，甲企业由于经营不善，职工下岗回家；乙企业则因为其产品目前在市场上仍有一定的销路，所以职工并未都下岗，且每月都能按时领到工资，这时职工们表现出了空前的工作积极性，令厂长大惑不解：“当初有奖金的时候也没这么积极，这是怎么了？！”于是他决定去请教有关管理专家案例讲授：奖金与积极性

【教学功能】

本案例主要涉及奖金所起作用的问题，奖金在不同的情形下，会扮演不同的角色。本案例主要涉及双因素理论等，通过本案例教学，可以帮助学生更好地理解保健与激励因素的运用。

案例分析关键词：

保健因素、激励因素

【问题】

假如该厂长去请教激励理论的专家，你认为这位专家将如何帮助该厂长分析解释这一现象？【知识点链接】

双因素论将影响人的工作积极性和效率的工作条件或工作环境分成两类：即保健因素和激励因素。保健因素是指这样一类因素：当不具备时会引起人们的不满；当具备时不会产生很大的激励作用。它通常来自工作以外（工作环境）。激励因素是指这样一类因素：当不具备时不会引起不满；当具备时会产生很大的激励作用。它通常来自工作本身（工作内容）。管理者只有从激励因素入手才能调动员工的积极性。

湖北某高校系全国著名的重点大学，该校于1997年正式通过"211工程"立项，成为国家"十五"期间重点建设的大学之一。学校共有正副教授三百多名，教员七八百名，长期以来，学校走教学与科研相结合的路子，教员既是教学骨干，又是科研人员。大家虽然累一点，但都安居乐业。

1998年10月的某天，王校长突然一连收到了几封来自学生的匿名信。信中抱怨授课教师水平差，又不负责任，讲课时眼睛红肿，无精打采，一个学期下来，几乎听不到一些有名的教师授课。看完信，王校长马上打通了主管教学的刘副校长的电话，询问有关教学工作情况，并将有关学生匿名信的事告诉了他

案例讲授：某高校专聘岗位制风波

刘副校长分明感到了校长对他的工作很不满意。他来不及仔细思索，通过电话责成教务处长两天内将教师不愿上课的原因及学生的反映调查清楚，并向他汇报。调查的结果是这样的，从1995年开