人力资源论文

内容提要】内部招聘是企业常用的一种招聘渠道，通过内部提升、内部调用、返聘、主管推荐、内部竞聘等方式从企业内部选拔合适的人员填补空缺，这样既能增强员工的积极性、鼓舞士气，也为企业节省了成本，更能免去新员工的阶段，可以直接开展工作。但内部招聘也有着明显的不足之处，有可能会导致“近亲繁殖”现象，也可能因操作不公或心理原因导致矛盾，而且在选择范围上也存在了局限性。笔者认为，要解决这些弊端，可以采用内部招聘与外部招聘相结合的方式，以外部招聘的优势来补足内部招聘的不足之处，为企业挑选最可能有效胜任工作的组织成员。【关键词】内部招聘；外部招聘；优势弊端；综合运用前言在当前知识经济条件下，人才竞争日趋白热化，组织对人才的需求越来越大、越来越强烈，而招聘作为人力资源管理乃至组织的重要活动，它的成功与否直接关系到组织未来的命运。只有把合适的、优秀的人才放到适合的岗位上，才能充分发挥应聘者的才能，为组织创造价值。因此，进行有效的招聘管理可为组织提供源源不断的发展动力。而在人员招募渠道的选择上，大体分为内部招聘和外部招聘两种。这两种招聘手段的方式特点各不相同，企业通常会依据实际情况选择其一或相结合使用，以期做到人员与岗位相符。一、内部招聘的相关界定（一）内部招聘的定义内部招聘是指在单位出现职位空缺后，从单位内部选择合适的人来填补这个位置。企业的岗位空缺由企业或组织内的哪些已经被确认为接近提升线的人员或通过平级调动来补充，其他岗位空缺也要求确定可晋升的候选人。（二）内部招聘的方法1、利用信息管理系统内部招聘的一种方法是利用现有公司人员技术档案中的信息，这些信息可以帮助招聘人员确定是否有合适的人选，然后，招聘人员可以与他们接触以了解他们是否想提出申请。这种方法可以确保岗位空缺引起所有资格申请人的注意。利用信息管理系统进行的内部招聘有以下几种：（1）内部提升内部提升是组织成员能力增强并得到充分证实后，按照一定的标准、程序，被委以更高职务。当企业中有些比较重要的岗位需要招聘人员是，让企业内部符合条件的员工从一个较低层级的岗位晋升到一个较高层级的岗位的过程就是内部提升。（2）内部调用内部调用就是在同级或略有下降的岗位中调换员工的工作。通过调动向员工提供全面了解组织中的不同机构，不同职位的机会，使其熟悉各个岗位的工作内容和要求，为将来的提升做准备或为不适合职位的员工寻找最恰当的位置。（3）返聘返聘就是组织将解雇、提前退休、已退休或下岗待业的员工再召回来工作。这些人大多熟悉组织工作，无须过多的培训且往往十分珍惜再次就业的机会。利用信息管理系统的优点是可以在整个组织内发掘合适的候选人，同时技术档案可以作为人力资源信息系统的一部分。如果经过适当的准备，并且技术档案包含的信息比较全面，采用这种方法比较便宜和省时。2、主管推荐当一个工作岗位出现空缺时，可由主管推荐。一般情况下，通过内部推荐和返聘等内部渠道所获得的雇员在组织的人气更长，绩效表现也更好。主管推荐多表现为企业内部选拔和调动等。3、内部竞聘内部选拔是现实的企业中常用的手段。当有空缺的岗位需要人员填补时，管理人员首先就会想到内部选拔。内部选拔就是组织发布空缺岗位信息，由员工自愿申请，选出符合标准的人员以适当的方法进行考核，层层筛选之后确定最终决策。（三）内部招聘的优势1、被选聘人员能迅速开展工作，较易融入企业文化管理人员的影响与控制力大小、作用发挥程度，不仅取决于个人素质和能力，也受制于他们对组织传统、组织文化、组织结构及运行的熟悉程度，由于内部员工在组织中工作生活过一段时间,熟悉组织的生存环境，了解组织面临的困难和问题，对组织文化与传统的认识更全面、准确、客观。这样能够避免新员工刚刚入职的适应期以及与企业相互磨合的过程，能更快地打开工作局面,在短时间内完成角色转换,快速地适应新岗位的需要。2、保证被选聘人员的素质和能力内部招聘的人员了解组织,组织也了解人员。领导者对下属人员的素质、能力、作风、气质、性格、专长等有着较为全面、客观的认识；组织成员的成长过程、工作绩效、所受奖励与处罚等在组织人事部门、档案部门都有着准确、系统的记录；组织成员之间在长期工作、生活中互相了解，知己知彼。这能够减少做出错误决策的概率，同时跳过了组织对新员工很多基本情况的观察评定期，并可以直接对内部提升的人员做深入考察和系统评估，以保证所选聘人员“不是最好也是较好”的。3、有利于鼓舞士气，调动组织成员积极性内部招聘会对员工工作动机的激发和士气的提高产生积极的、重大的作用，能给员工带来希望。组织让每个成员都知道，只要在工作中不断提高能力、丰富知识，就有可能被提拔担任更重要的工作，这种职业生涯中的个人发展对每个人都是非常重要的；职务提升的前提是要有空缺的管理岗位，而空缺管理岗位的产生主要取决于组织的发展，只有组织发展了，个人才能有更多的提升机会。因此，内部提升能更好地维持成员对组织的忠诚，使那些有发展潜力的员工自觉积极地工作，以促进组织的发展，从而为自己创造更多的职务提升机会。这样也同时有效地防止了组织内部可能发生的冗员情况。4、有利于吸引外部人才内部提升表面上是排斥外部人才、不利于吸收外部优秀的管理人员。其实不然，虽然加入这种组织，担任管理职务的起点可能会比较低，甚至可能需要从头做起，但真正有发展潜力、有远见的人都会明白，在这种组织中，只要凭借自己的知识和能力，在熟悉了基层业务之后，就能迅速的提升到较高的管理层次，而这整个过程并不需要花太多的时间。而这样便捷的发展途径，并不会让企业在吸引外部人才上有什么损失，相反，由于内部招聘为新来者提供了美好的发展前景，因此外部人才会乐意应聘到组织中工作。5、内部提升手续简便，成本低内部提升是相对封闭的组织行为，与其他组织无直接必然关系。比如，不用广告策划与宣传，无需办理调入或调出手续，也不一定要接受社会培训机构或咨询机构的帮助。在评价、测试和背景资料方面，能节约一定的人力物力财力，而且招聘的速度快。同时，组织可以充分让员工发挥自身的能力、经验的作用，使组织以前在员工身上的培训投资得到回报。内部招聘可以增强士气和员工能动性，降低人员流动率，提高员工的满意度和忠诚度以及工作效率。但同样内部招聘也存在诸多问题。二、当前我国企业内部招聘中存在的问题（一）易造成“近亲繁殖”等现象内部招聘虽然有其明显突出的优点，但是不可以避免，企业内部有可能会存在近亲繁殖、任人唯亲的情况，甚至会影响企业内部的和谐稳定。1从内部渠道晋升的管理人员由于常年在上级的领导下工作，耳濡目染，往往喜欢模仿上级的管理方法，处理问题时按照过往的经验行事。有时这的确可以解决问题，还能传承和发扬老一辈管理人员的优良传统，但也忽视了个人的创造力，可能同时发展一些不良作风，从而影响组织的管理创新和管理水平的提高，导致了“近亲繁殖”，“团体思维”，“长官意志”等现象的发生，不利于个体的创新和企业的成长，尤其不利于中小企业的发展。（二）易因种种原因造成内部矛盾由于新的岗位总是有限的，通常一个空缺岗位会有若干竞聘者，从这些候选人中选出一人，结果必然是有人欢喜有人忧，难免其他落选者会产生不满情绪，对员工士气和落选者的工作表现产生消极影响，从而不利于被提拔者开展工作。在用人方面的分歧也常常是高层领导之间产生矛盾的焦点之一，这不仅涉及到领导的权力分配，而且与领导的威信息息相关，这可能会在企业政治方面引起激烈的明争暗斗。这都是内部招聘可能引起的不健康冲突，甚至形成“拉帮结伙”，导致组织内部人际关系紧张。（三）人员选择的局限性企业自身的人才储备与整个劳动市场相比，不过只是沧海一粟。当组织内部人才储备数量有限或质量不高，不能适应组织发展需要时，若一味坚持内部提升选聘人员，将使不称职者占据一个无法胜任的管理岗位，组织得不到一流的管理人才，还会引发一系列后续问题。例如，组织可能需要为员工提供相应的衔接培训和强有力的管理开发计划，以确保员工能承担更大的责任。这不仅大大加重了企业的人力资源成本，还使得本该由被选聘人员解决的很多问题因其不能迅速进1陈启要：《提高内部招聘有效性的分析》，《新西部》，2008年第6期入工作状态而得不到有效解决，影响企业的经营状况。例如，一位高级经理人离开本组织，由一位直接下属接任，那这个下属的位置也就需要找人来承担，同样的行为会形成一个连锁反应，一直延伸到等级结构末端。在这个过程中，许多人都步入了一个新的岗位，几乎所有的人员都需要时间去适应新的工作，即便员工在组织中工作了许多年，新职位也会要求其调整思路以适应新的职责，并重新界定与同事的人际关系。这些人必须在同事面前扮演一个新的角色，并且过去的同时成为下级后，工作过程中面临的管理困难会层出不穷。由于许多人就职新岗位，需要一个调试和学习的过程，这可能会导致组织工作效率低下，直到这些员工都具备了与前任相当的工作能力，并重新定位了他们的工作关系，这种低下的工作效率才会好转。同时，过多的内部招聘使得企业无法引入足够的外来人员，企业内部的思想僵化，有太多的条条框框束缚，同化情况严重，没有新的管理方法与经验，不利于企业的创新和发展。三、企业内部招聘中存在问题的原因分析（一）人员选聘标准难以订立企业在考虑使用内部招聘方式来选拔管理人员时，内部晋升的标准应当如何制定，以能力还资历为基础，是一个非常值得商榷的问题。若是以能力为基础进行选拔，那么选拔出来的人员往往会具有较高的潜力以及发展空间，也能够很好的适应新工作的要求，但这也可能会让一些资历较深的员工产生不满的情绪。而这一部分员工又往往在整个组织内部具有较高的威望和影响力，若是某些人员心有不满，可能会影响到大多数基层员工的工作态度，使得新上任的员工面临许多管理困难，组织整体的工作效率也会受到影响。若是以资历为基础进行选聘，那么很多刚到组织不久，与组织的契合程度尚且不高的员工则会开始怀疑企业的核心价值观，对企业文化的认同程度也会下降，这会大大降低这些员工的企业认同感、归属感、满意度以及工作效率，甚至会提高人员流失率。同样，对于企业而言，可能会错失一部分年轻有活力、有创造力、有潜力的人才，而这些人才若是能够好好培养，假以时日，是可以为企业创造巨大价值的。（二）选聘过程制度不够公开透明当有岗位在企业内部公开竞聘时，也正是某些不良之风滋生、肆虐之时。某些员工会为了得到想要的东西而不择手段，也总有一些人与之不谋而合，进行暗箱操作，而他们之所以能够成功，正是因为内部选聘的过程和制度往往不够公开化、透明化，才会让人有机可乘。其实这也是目前我国企业进行内部选聘时经常出现的情况，由于存在很多“人情”，导致往往选拔出来的结果让人大感意外，难以服众。这对企业来说影响是十分深远的。第一，没有将合适的人员放在合适的岗位上，会使一些能力出众的人员得不到应有的发挥，企业所投入的人力成本并未产生应有的价值，是企业的一大损失；第二，将不合适的人员放在不合适的岗位上，会导致该岗位应当发挥的作用无法发挥，影响企业的经营状况，甚至成为一颗随时会被引爆的暗雷；第三，员工们自己心中都会对职位的候选人们有个预测，当最终的结果与大多数人的预期相悖时，员工们对企业会抱着一种怀疑的态度，甚至会引发很多流言蜚语，而这些流言蜚语所牵扯到的人都会受到影响。（三）企业的人才储备及培训制度不够完善不完善的人才储备和培训制度，会导致企业在进行内部招聘时往往会面对无人可用的窘境。人才选择的局限性是企业选择内部招聘时常常遇到的问题，第一是没有足够的人才储备，可以选择的范围非常小；第二是所储备的人员数量充足，但不够全面，找不到可以适应所需岗位的员工；第三是人才储备机制没有可持续性，即选聘人员进入新岗位工作后，没有合适的人员进行补充。同时，一个不完善的人才储备和培训制度也是导致“近亲繁殖”现象的主要原因。企业若无法提供相应的、合适的、完善的培训计划，员工在进入新岗位遇到问题时，往往就会借鉴前任的处理方法。因为有些问题很可能之前没有接触过，无法独立处理，甚至即便有好的想法，但也苦于没有实践过，没把握而放弃，这就扼杀了该员工的创造力和创新意识，原本应有的出色表现也会因为各方面束缚无法大展拳脚。

）企业重视程度不够导致决策失误）企业重视程度不够导致决策失误一个完整的招聘流程应当包含以下步骤：第一，制定招聘计划；第二，报批招聘计划；第三，实施招聘计划；第四，甄选；第五，体检和录用；第六，招聘评估。由于内部招聘直接在企业内部执行，所以很多企业对其重视程度不高，会跳过流程中的部分环节，使得整个招聘过程缺乏很多专业信息的支撑，最终做出错误的决策。例如，在制定招聘计划的过程当中，应当对空缺的岗位做详细的分析，以确定胜任力要素等应有的资料，方便在招聘时选拔合适的人选。而在真正的实际操作中，岗位分析这一步往往会被直接跳过，仅以旧的数据作为参考依据，甚至并没有参考依据，直接进行甄选，只选中候选人中较为出色的人员，而没有考虑到岗位的具体情况，难以做到人员与岗位的相互契合。四、针对企业内部招聘中存在问题的对策思考要实现有效的内部提升，要注意几个前提：第一，企业雇用的人员必须有发展的潜力；第二，企业雇员应该认同企业的价值观；第三，企业的职业设计相当明确并充满层次；第四，企业必须建立完善的培训体系，以提升企业雇员的潜力；第五，企业的提升制度必须透明化；第六，确立合适的标准，唯才是用。（一）以外部招聘补足内部招聘外部招聘也称社会招聘，是按照一定的程序和标准，从组织外部选择符合组织要求的管理人员。现代管理的开放性、竞争性使各类组织都更多利用外部招聘选择管理人员。内部竞聘有利于发挥组织中现有人员的工作积极性，激励士气，鼓励员工在机构中建功立业且内部竞岗选拔费用低廉，手续简便，人员熟悉，因此当招聘少数人员时常常采用此方法，其效果也不错。但是，当企业内部员工人数不够或没有合适人选时，就应该采取其他的形式进行招聘。特别是在企业处于创业期、快速成长期，或者企业因产业结构调整而需要大批中高层技术或管理人员或者想获得能够提供新思想的并具有不通背景的员工时，将视线转向社会这个广阔的人力资源市场，选用外部招聘渠道来吸引所需人员。1、外部招聘可以发挥“外来优势”，即没有“历史包袱”：第一，新员工在组织中的人际关系处于空白阶段，没有任何恩怨关系，便于开展工作；第二，对于外部招聘人员，组织成员只知道其当前工作能力和工作绩效，便于树立威信和权威。这也有效避免了内部提升的情况下，同事之间在工作上知根知底，难免出现的一些不服和流言。2、利于缓和组织成员之间的紧张关系。内部招聘时，组织中空缺的管理职位可能有多名竞争者，每个人都希望得到晋升。如果员工发现自己的同事，特别是原来与自己处于同层次、具有同等能力的同事被提升而自己落选时，就可能产生不满情绪，导致工作效率降低，甚至不服从管理、拆台。若从外部选聘可能使这些竞争者得到某种心理上的平衡，从而利于缓和他们之间的紧张关系。3、能够为组织带来新鲜血液。外部招聘来的员工会给组织带来“新鲜的空气”，他们没有在组织中工作生活过，不了解组织的一些风俗和习惯，可能会特立独行，别具一格，为组织注入新鲜的血液，带来新的管理方法和经验，工作时可以摆脱束缚，放开手脚，有利于组织的创新和发展。他们还会会把新的技能和想法带进组织。这些新思想、新观念、新技术、新方法、新价值观、新的外部关系使得企业充满活力与生机，能帮助企业用新的方法解决一直困扰组织的问题。这对于需要创新的企业来说就更为关键。在大学里教职工系统通常是采用外部招聘的方法，因为学术研究需要新的思想和方法，获得博士学位的人很少在授予他学位的学校就职。4、人才来源广，选择余地大。外部招聘扩大了人员选择范围，开阔了人员选择渠道，使人员选聘在更大空间展开。管理组织可利用媒体优势，从各类组织、各个地区，甚至从不同国家选择组织所需要的最优秀的人才。5、大大节省了培训费用。从外部获得有熟练技术的工人和有管理才能的人往往要比内部培训减少培训成本，特别是在组织急需这类人才时尤为重要。这种直接的获取方式不仅节约了培训经费和时间，还节约了获得实践经验所花的培训经费。（二）建立完善的、公开的、透明的选聘标准和制度1、详细分析招聘岗位，确保内聘公平、合法、经济岗位分析是内部招聘活动的基础工作，也是做好内部招聘的前提，它可为招聘提供选人依据，以及向应聘者提供招聘岗位的任职要求。企业应该明确空缺岗位的职责、任职资格及这个岗位招聘所面临的挑战，并使岗位分析的语言趋向于大众化，让意向应聘者能从中了解准确的招聘要求，并与其自身情况进行对比。这样做可让部分不符合招聘要求的应聘者自行“筛选”，以节约招聘成本。特别是在开展内部公开招聘活动时，更需要明确应聘该职位所必须具备的条件。有了这些硬性规定，并在选拔过程中持之以恒地坚持，一旦员工存在异议提出申诉或诉讼时，才可以确保该招聘活动是公平竞争的，是符合国家政策法规的，同时也是节约内部选拔成本的，从而保证内部招聘活动的公平性、合法性和经济性。2、企业必须仔细权衡利弊后订立明确的选聘标准和制度并严格执行选聘标准的订立须先做好详细的数据分析，统计企业自身的人才储备情况，做详细的岗位分析之后，根据企业自身情况以及岗位的具体要求进行标准的订立，并且在选拔的过程当中严格执行，由专门的监督小组进行监督，务必做到所选拔的人员与岗位能够相适应。要保障内部招聘的顺利进行，不仅需要企业领导层从战略上给与重视和支持，还要从制度做出明确规定。2从中长期来看，企业需要建立内部人才选拔机制，树立人才选拔的理念导向，明确各项内部招聘工作的原则、流程与组织机构，利用规范化的制度来对内部招聘工作进行管理，使内部招聘真正发挥作用。同时不断改进人事考核的制度和方法，正确地评价、分析、比较每一个内部候选人的条件，努力使组织得到最优秀的人员，并使每一个候选人都能体会到组织的选择是正确、公正的。3、选拔过程必须做到公开化、透明化如果条件允许的情况下，选拔的过程最好能够公布选拔标准，由领导按标准进行初步甄选，并由所有员工参与投票，最终确定选拔结果。若条件受限，也应由员工当中选出代表，组成监督小组，监督整个选拔过程的公平性，这样选拔结果就能更具有说服力，也可以减少很多流言蜚语的产生。一套完善的选聘标准和公开透明的过程是最基本的要求，否则很容易导致组织内部矛盾的产生和激化，人员流失率的提高、人心动荡等情况发生，这些对于企业来说都是致命的隐患。2张卫国：《内部招聘与企业人力资源优化》，《企业导报》，2011年第5期

（三）健全企业的人才储备机制，完善培训体系人才储备机制是指企业基于降低人力资源管理风险的考虑，从企业内部培育已有的人力资源，增强人力资源队伍的数量和质量的制度和措施。这样有利于减少人才突然流失给企业的发展带来不稳定的因素，在企业内部挑选具有较大发展潜力的员工，并搭建有益于这个群体发展的平台，如培训政策向这部分人员倾斜，给予具有激励因素的薪酬等。3若企业较多采用内部招聘的方式为相关职位提供合适人选，就一定要建立和完善自身的人才储备机制。1、岗前培训和企业文化培训必不可少部分企业认为内部招聘的员工没有必要进行上岗前的企业内部培训，并进行企业文化培训。因为其对企业的内部环境已有较多的了解。但我们不能忽视部门之间、岗位之间的差异，内部招聘的员工也可能面对新同事、新环境、新上司等，为其进行必要的企业培训仍然是HR不可或缺的一项重要工作。通过实施必要的企业管理培训，有助于推动录用者尽快融入新的岗位和组织中，缩短磨合期，从而降低企业的用人风险。2、在合适的阶段为员工提供相应的衔接培训未免员工进入新岗位时过度效仿上级的工作方法，企业应当在新晋员工接触新工作的时候，为他们提供相应的衔接培训，提供更多的实战经验分享并开拓思维，敦促他们“去其糟粕取其精华”，同时加强对管理队伍的教育和培训工作，特别是要不断组织他们学习管理的新知识。此外，在评估候选人的管理能力时，必须注意对他们创新能力的考察。）精心设计内聘流程，确保各方沟通到位）精心设计内聘流程，确保各方沟通到位在内部招聘的整体流程中，不仅要关注招聘信息发布的渠道，更要切实做好各方相关利益人的沟通工作。首先，发布内部招聘职位时，要确保信息发布渠道的广泛性与多样性，以便相关人员接收到该信息。其次，要给所有的应聘者一个谈话的机会。由于面试