知识管理的七种武器

知识管理的七种武器知识管理方法论体系，其中包括七个核心的方法论，称为知识管理的七种武器，即KM现状评估,战略级知识梳理和规划,流程级知识梳理和规划,岗位级知识梳理和规划,知识管理的IT实现,知识管理的管理机制,知识管理的文化促成，这些方法论分别对应于知识之轮的不同侧面。我们盼望通过这些手段来有效克服知识管理建设过程中的三种障碍,三道门槛，形成科学,好用和系统化的知识管理解决方案。

知识管理方法论和知识之轮的关系方法论名称说明和知识之轮对应关系效果KM现状评估如何依据知识之轮的各个层面，对企业KM现状进行全面评估和诊断知识之轮的整体克服“视而不见”障碍战略级知识梳理和规划如何从战略层面来识别企业级的知识体系，并进行梳理,规划和提升知识之轮的“知识”和“知识运转”面克服“见而不行”障碍流程级知识梳理和规划如何从流程层面来识别业务级的知识体系，并进行梳理,规划和提升知识之轮的“知识”和“知识运转”面克服“见而不行”障碍岗位级知识梳理和规划如何从岗位层面来识别岗位级的知识体系，并进行梳理,规划和提升

知识之轮的“知识”和“知识运转”面克服“见而不行”障碍知识管理的IT实现如何规划和分析企业的知识管理系统架构和功能需求，并进行实施

保障因素中的“IT”面克服“见而不行”，“行而不达”障碍知识管理的管理机制如何建立企业知识管理推动组织和保障制度保障因素中的“管理”面克服“见而不行”，“行而不达”障碍知识管理的文化促成如何建立企业知识导向的文化愿景，如何转变促成保障因素中的“文化”面克服“见而不行”，“行而不达”障碍

假如将这七种方法分别起个好听洪亮的名字，不妨借用武侠小说中的武器称谓：武器1：“知识管理现状评估”做为“孔雀翎”，投石问路，知己知彼，找出企业的短板，才能药到病除,百战不殆。武器2：“战略级知识梳理和规划”犹如威猛无比的“朝天棍”，与企业宏观战略结合，高举高打，拨云见日。武器3：“流程级知识梳理和规划”类比灵活多变的“惊艳枪”，与企业业务流程结合，细腻回转，精致适用。武器4：“岗位级知识梳理和规划”正如一支“夺魄箭”，与企业核心岗位结合，贴身短打，一箭封喉。武器5：“知识管理的IT实现”是知识管理的一把“碧玉刀”，乘风破浪,断金切玉，无往不利。武器6：“知识管理的管理机制”是一柄王者之剑“长生剑”，大开大合，气脉悠长，纵横无敌。武器7：“知识管理的文化促成”则为“多情环，以柔克刚，无形胜有形。对于每个具体的企业来说，一般并不会在一个KM项目中把上述七种武器所涉及的全部工作都做完，即使是同一种武器，也须要考虑方法共性和企业特性之间的结合。因此，这就涉及到了知识管理询问在企业中的不同服务模式的问题。一般来说，知识管理建设通常须要满意企业高层,业务领域负责人,业务领域基层员工,IT部门人员等相关方面的需求。他们各自的关注点有所侧重，比如：高层：关注企业的整体知识体系如何？哪些环节更重要？它们目前的状况如何？可以实行什么样的发展措施？业务领域负责人：关注各业务环节所须要的信息和知识是否能及时获得？完整性,有效性如何？如何发展？基层员工员工：关注所处的岗位须要什么的技能和知识体系？其目前水平如何？怎么样发展和提升？IT部门人员：关注为满意不同层面的KM需求，对知识管理系统提出了什么样的功能需求，这些功能如何有序规划？怎么样通过KM系统实施试点取得示范效应？为有效保证知识管理的推动，应当成立什么的KM组织机制和管理机制？结合以上的分析，并通过对大量知识管理实施案例的总结和提炼，企业知识管理导入的主要模式不外以下几种：（1）战略导向：企业高层重视，自上而下的推动，他们对知识管理的关注点更多是强调知识/实力和企业战略的承接。这种状况下，战略级知识梳理和规划以及站在全局角度的KM管理规划和KM系统规划的工作内容就比较适合，这些核心内容组合就形成了战略级知识管理询问服务。（2）流程导向：业务部门重视或主导，或有业务推动实力的CIO主导，他们在知识管理方面强调通过流程抓知识，再通过梳理知识来优化流程，使知识的沉淀,共享和流程执行过程紧密结合起来。这种状况下，流程级知识梳理和规划以及基于流程级知识梳理和规划的KM系统功能需求分析工作内容就比较适合，这些核心内容就形成了流程级知识管理询问服务。（3）岗位导向：业务部门重视或主导，或企业HR部门主导，他们在知识管理方面强调对核心岗位实力/知识模型的梳理，以及在此基础上的核心岗位知识沉淀和实力发展体系。这种状况下，岗位级知识梳理和规划以及基于岗位级知识梳理和规划的KM系统功能需求分析工作内容就比较适合，这些核心内容就形成了岗位级知识管理询问服务。（4）系统规划导向：IT部门重视或主导，从知识管理的IT系统规划,设计角度切入(尤其是从企业知识门户规划的角度)，他们在知识管理方面强调知识管理的系统功能规划以及功能具体需求分析，以达到在内部满意业务部门需求,外部考察选择KM软件系统供应商的需求。这种状况下，知识管理系统的功能规划和功能需求分析工作内容比较适合，这些核心内容就形成了知识管理系统规划和功能需求分析服务。（5）系统实施导向：IT部门重视或主导，强调知识管理系统在企业的实施推动。这种状况下，对于KM软件供应商来说，只供应单纯的软件平台和系统安装,配置服务已经越来越难满意客户的需求，因为知识管理系统要在企业中得以有效推动，实施过程中员工转变促成和配套系统的知识内容调研和建设特别重要，是影响系统实施成败的关键。此时，知识管理系统应用实施询问服务也成为了越来越多企业的选择。

以上只是列出了知识管理服务的几种主要方式，当然也还存在其它形式。比如某企业，除了进行企业战略级的知识管理询问外，还选择了几个关键流程和关键岗位，进行流程和岗位级的知识梳理和规划。这些服务的组合模式，须要依据企业的具体需求而定，而不能一概而论。图5-2给出了某企业在知识管理上的具体做法，可以看出该企业实行了宏观规划和中观试点切入的做法：在宏观层面进行了战略级的企业知识体系梳理和发展规划,整体上的企业知识管理系统需求分析和建设规划以及保证知识管理长治久安的企业知识管理组织体系和管理制度设计；而在中观层面则从某业务领域切入，做了具体的业务级知识梳理和发展规划以及业务级知识管理系统建设试点的工作。可以看出，以“企业核心实力及知识”做为一种全新的视角，来全面分析与支持企