第3讲人力资源规划(实例)

《招聘与评测技能》

人力资源规划主讲人田辉内容1.人力资源规划总揽：凡事预则立人力资源规划概述1、什么是人力资源规划

人力资源规划是指为了达到企业的战略目标与战术目标，根据企业目前的人力资源状况，为满足未来一段时间内企业的人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源的可作的预测和相关事项。人力资源规划概述2、人力资源规划分类分类标准类别从形式上划分广义的规划狭义的规划从期限上划分长期规划（3-5年）

中期规划（1-3年）短期规划（1年以内）从内容上划分战略发展规划组织人事规划制度建设规划员工发展规划人力资源规划概述

做什么事都要有计划，除非你不想成功！3、为什么要进行人力资源规划？组织战略目标人力资源规划营销规划生产规划财务规划技术规划资源规划人力资源规划概述4、人力资源规划对组织的作用人力资源规划概述5、谁负责制定人力资源计划制定人力资源计划的项目高层管理者其他职能部门经理人力资源部门相关专家制定企业战略目标制定企业战术目标制定人力资源目标收集信息预测内部HR需求预测外部HR需求预测内部HR供应分析企业HR现状制定企业战略HRP制定企业战术HRP实施HRP收集HRP实施反馈信息√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√人力资源规划要实现的目标配合业务与组织发展的需要人力资源规划合理分配人力资源降低组织用人成本满足员工职业生涯发展需求计划项目主要内容预算内容总体规划人力资源管理的的总体目标和配套政策预算总额配备计划中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况人员总体规模变化而引起的费用变化退休解聘计划因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况安置费补充计划需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求招募、选拔费用使用计划人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训开发计划培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等培训总投入脱产人员工资及脱产损失职业计划骨干人员的使用和培养方案绩效与薪酬福利计划个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等薪酬福利的变动额劳动关系计划减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施诉讼费用及可能的赔偿人力资源规划包含的主要内容人力资源规划设计与实施具体流程人力资源规划关键因素与常见障碍关键因素

描述发展阶段和竞争战略创业期人力资源规划聚焦于招聘、选拔某方面的专业技术人员。成长期不仅要制定招聘选拔优秀员工的措施，还要注意不同类型员工的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗位的匹配。成熟期保证员工队伍的稳定，同时还要注重培训和开发，提高人员使用效率衰退期裁员与招聘并举外部因素主要是地域对人才引进方面的影响。动态性要特别考虑到动态这一因素，不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸不变的应用。人力资源规划的关键因素人力资源规划关键因素与常见障碍人力资源规划常见障碍常见障碍详细描述身份危机人力资源规划制定者得不到组织其他成员的认同最高层管理者的支持没有最高层管理者的大力支持，人力资源规划很难得以成功实施最初努力规模的大小如果在人力资源规划的开始阶段投入的人力和物力不够，那么很难期望取得理想的效果与其他部门的协调人力资源规划的制定和实施都会涉及到企业各个部门的利益和发展，所以协调非常重要定量与定性的结合只有将定性方法和定量方法均衡的结合起来，才能取得理想的结果定量需要对员工入职/离职、升/降的数量进行跟踪定性需要关注与员工个人相关的问题部门经理的不参与人力资源规划不是人力资源部自己的事情，还需要得到部门经理的大力支持和积极参与技术陷阱认为很多人都在用的方法就是好的方法，而不知到什么才是最适合自己的。2.招聘计划制定步骤

——以某保险公司为例

制定年度招聘政策调整或确定招聘计划上报总公司人事和产险人力资源部审批

总经理审批

调整计划

分公司编制招聘计划根据批复明确调整内容或确定方案分公司总经理作最后批示招聘计划制作流程人事部分析人员供求矛盾用人部门需求公司业务、人员发展规划上年度招聘计划执行情况可能的流失可能的内部调整人事部在供求分析的基础上初步编制招聘计划人事部、企化部根据总公司批示和分公司情况制定年度招聘政策

总经理审批招聘计划的设计B类干部普通员工内容总经理室根据机构业务发展长、短期需要制定长短期B类干部需求，由人事部据此作出招聘计划各三、四级分支机构与公司业务管理本部根据机构、业务发展需要，从下至上制定招聘计划并汇总至分公司作用储备关键的领导力量对新业务机构所需干部提前招聘、培养衡量全公司招聘需求对人力资源成本作预算对难招聘的专业人才提前招聘、培养对分公司各级分支机构和公司业务管理本部相似人才统一招聘，以减少开支计划准备总经理室筹划分公司人事部协办各级分支机构人事部门做计划招聘计划的设计B类干部与普通员工招聘计划的区别B类干部第三梯队计划★ 已达到要求☆ 待提高△ 需培养制定年度招聘政策大纲招聘政策政策项目政策内容人员编制编制应与公司业务状况以及未来发展计划配合部门之间的编制依其职能与业务而定，实行定岗招聘原则严格控制好内外勤人员比例各部门内的干部与普通员工比率要合理招聘渠道根据前几年的招聘渠道评估，选择重点渠道决定有效渠道的使用优先次序人事经费实行人均费用原则，依职能与业务明定各部门应采用的人均费用标准招聘经费B类干部招聘计划表职务：需求日期：级别：分公司/三四级机构：招聘条件：1. 工作经历/经验/学历/专业

2.能力3. 其它要求XX-YY

分公司

职务

需要时间

199819992000普通员工招聘计划表上海分公司招聘计划统计表人员增补程序进入招聘程序总经理室审批提交增补申请用人部门产生增补需要

公司人力资源规划同意不同意总经理室审批人事部门审核人员增补申请表申请单位（部门）岗位增补时间申请理由现有岗位人数工作饱和度很饱和较饱和基本饱和不饱和外貌要求专业学历工作经历要求：专业知识及能力：招聘者条件性格要求部门经理意见：人事部门意见：其他要求总经理意见：招聘渠道的选择区域性人才交流会内部推荐和人才电脑数据库广告猎头公司与杰出的，针对性强的大学建立长期合作关系按时参加大型人才交流会并将信息输入人才电脑数据库与大城市人才市场建立合作关系建立普通员工，分公司与三、四级机构资源共享的人才电脑数据库刊登统一、有企业形像，针对性很强的广告定期参加区域性人才交流会，建立平安品牌及接触人才建立中高级干部推荐和人才电脑数据库系统刊登统一、有企业形象且针对性很强的广告与几家知名度高，信誉好的猎头公司建立长期关系B类干部普通员工定向大学区域性人才交流会人才市场员工推荐，人才数据库广告广告招聘是招聘的一种重要方式，是行之有效的招聘渠道之一。为了加强广告招聘效果，提高公司整体招聘形象，特制定广告招聘统一办法。一、系统内广告招聘由人事部门具体以经办，各业务部门协办；二、广告招聘应列入年初工作计划，全省xx须统一广告招聘活动，各地机构人事部门应加强这方面的沟通协调；三、系统内广告采取统一格式，包括公司标识、称谓、版面大小要求等。要求统一称谓“中国xx保险股份有限公司XX（X险）分公司”，版面要求最小10CMX12CM；四、广告内容包括：公司简介、岗位介绍、应聘者基本条件要求、应聘者提供的资料要求、应聘方法、截止日期；五、全省系统内广告由省公司人事部统一进行“招聘文案”即“广告词”，“文案”分“标准文案”及“简洁文案”，“简洁文案”可为各机构直接采用，“标准文案”为广告词标准内容，各机构可以摘用、提炼。组织人事部每年对“文案”修改一次。六、各机构刊登招聘广告，需报公司人事部审批、备案。广告招聘纲要招聘文案——广告招聘统一格式

中国xx保险股份有限公司XX（X险）公司诚聘公司简介（统一）岗位介绍应聘者条件要求应聘者材料要求应聘者价值定位应聘方法

中国xx保险股份有限公司是我国第一家股份制保险公司，是全国三大保险公司之一。它以保险为主，融证券、信托、投资为一体。成立十年来，它以深圳为基地，已在国内外设立了600多个分支机构。由于全国推行与国际惯例接轨的现代管理模式，其业务发展速度迅猛，至1997年底保险业务收入已达176亿元人民币，总资产达200多亿人民币，xx保险的股东极具实力，如中国工商银行、美国高盛实业、摩根·斯坦利财团及日本第一生命的大力支持，接受著名的安达信会计师事务所的全面会计监督和审计，并聘请为世界500强企业提供过服务的美国麦肯锡管理咨询公司为其进行全面咨询服务，公司发展前景极为广阔。为此，一向以人力资源为公司第一宝贵财富的xx保险诚邀您加盟公司，我们将为您提供以下职位空缺：

AAA对应聘者的要求

BBB对应聘者的要求

CCC对应聘者的要求中国xx保险股份有限公司招聘文案（标准文案）中国xx保险股份有限公司招聘文案（标准文案）

在公司规模急剧扩充的前提下，xx保险将为您提供极大的个人发展空间，并执行“竞争、激励、淘汰”三大机制以确保竞争的公平合理，真正实现“能者上、庸者下”，xx提倡以中国优秀传统文化为基础的企业文化，会让您在xx大家庭的文化氛围中感受到极强的内部亲和力；xx强调实现对员工的“终身规划”，承诺对员工的责任是“生涯规划、安家乐业”，公司随时举办大规模的教育培训活动，为您自身的全面发展提供更多的机会，并提供以保险金为形式的养老保障计划，真正解决您的后顾之忧。“加盟xx，终身xx”是我们努力方向，如果您选择xx保险，就请您把握良机，将您对职位的要求、对其它方面的要求及您个人求职资料寄到下面地址：内部举荐制度一、总则为增强xx员工参与公司管理的意识，保证内荐人才的整体素质，以适应和推动公司业务高速、稳步地发展，特制定本制度。二、举荐原则及要求

1、所有公司内部员工举荐人员，均纳入本制度管理；

2、公司按统一标准（招聘政策和招聘计划）考虑被举荐人，不再另行制定标准

3、举荐者应按内部举荐要求进行人员推荐，否则人事部不予考虑；三、举荐流程

1、人事部公布年度招聘计划和岗位招聘标准；

2、举荐人向人事部推荐，填写推荐表，投入“荐才箱”；3、人事部进行初审，合格者入人才库；

4、人事部选择优秀者推荐给用人部门；

5、用人部门同意后，其他则按正常招聘程序进行。内部举荐制度四、奖项的设立为奖励举荐优秀人才之功臣，特设立伯乐奖。1、满足以下条件可参选伯乐奖：（1）年推荐人数（通过人事部初选）超过2人；（2）至少一人被录用，且符合下列条件之一：

a.直接录用为B类干部并经挂职试用合格

b.普通员工入司一年内破格晋升到业务主任一级以上

c.连续两个季度考核成绩在本部门前两名

d。一年内获得xx产险明星前三名2、伯乐奖一等奖1名二等奖2名分公司内部员工推荐流程将全系统长短期招聘目标通知给有关部门及员工分公司人事部

年度检讨

聘用公司应建立资源共享电脑系统各部门推荐人才

分公司人事部公布公司长、短期招聘目标分公司建立中高级及普通员工人才库

公司员工按招聘目标作推荐。对中高级干部这应是一项重要职责将被推荐人的主要信息输入电脑系统。分公司人事部保留所有简历各部均可用电脑检索人才库根据聘用以及推荐统计数据评选一年一度的个人及部门伯乐奖整理人才数据库，删除过时记录统计推荐数据将部门及个人推荐情况作统计并定期公布结果

内部员工推荐表拟推荐部门/岗位姓名被推荐人情况联系地址及电话性别年龄户口工作经历/经验/专业表现简介/特长：经审核：面谈 推荐给 部门/机构入人才库 无需作进一步考虑人事部意见备注谢谢您的合作。您的名字及部门己被输入电脑统计并会参加一年一度的伯乐奖评选部门推荐人部门职位学历

推荐时间：年月日共享计算机招聘人才库资源浦东支公司外滩支公司市北支公司虹桥支公司宝山支公司分公司人事部……招聘渠道成效评估(普通员工)*招聘公司/部门渠道类别简历收到数量合格面试人数下聘人数受聘人数定向大学区域性人才交流会人才市场员工推荐人才数据库广告招聘季度填报人流存率人均费用 * 此表应依各部门资料做一统计，然后送三四级机构人事部汇整

*缺额=(计划招聘人数—实际受聘人数)*留存率=受聘人数/简历收到数量招聘成本的分析招聘成本指招聘活动中付出的行为费用，包括广告费、差旅费、会议费、活动费。招聘成本在每年招聘计划确定后有个基本的预测。成本预算方法应聘渠道费用推算表招聘渠道上年度本年度总成本招聘人数人均成本拟聘人数计划招聘成本合计注：“招聘成本”=拟聘人数”ד人均成本”综合推算表上年度本年度总成本招聘人数人均成本招聘人数计划招聘成本招聘成本的监控

招聘成本反馈表经理签字：年月日3.人力资源规划具体编制：操作指南编制人力资源规划的八个步骤2、编写人员配置计划1、编写职务计划3、编写人员需求计划4、编写人员供给计划6、编写人力资源政策调整计划5、编写培训开发计划7、编写人力资源费用预算8、关键任务风险分析及对策编制人力资源规划的注意事项以历史数据为基础零基础（ZeroBasis）人力资源编制基础人力资源规划的编制吸引最优秀人才到最适合的职位上淘汰不合格的员工和管理人员建立具有高级技能的员工队伍将优秀人才轮换到公司的不同部门建立培养和发展人才的良好声誉为不同职位提供最优秀的人才为优秀人才提供空位在每个部门、每个级别上都有最优秀的人才重要职位上的优秀员工招聘最优秀的新员工将最有潜力的优秀人才提升到重要职位上去

人力资源规划的编制确定拟提升职位拟定职位要求推荐合适人选审定初选名单360考评决定人选进入试用考评决定是否转正人力资源部和用人部门根据组织发展计划对现有空缺进行讨论决定是否提升管理人员。用人部门拟定详细的职位说明发觉人选并要求相关部门提供推荐文件；部门根据考核结果在员工中推荐有潜力的人选；用人部门根据员工能力和经历准备推荐材料人力资源部对初选者根据职位和能力要求进行360考核人力资源委员会对所有人选进行讨论并决定最后2名初选者人力资源委员会根据考核情况决定最后人选；总经理最后审批当选管理人员在新的职位上挂职试用3-6个月，工资待遇与以前相同人力资源部、用人部门对试用期进行360考核评估，决定是否正式提升战术性人力资源规划的编制发现不合格员工人员淘汰体系按总人数的一定比例控制人数将明显无须淘汰的员工减去根据员工绩效、态度和能力进行个案分析能力低下、绩效差、品德不好者淘汰出局能力不够的降级或降职能力及潜力不适合部门的则调换部门有潜力或原因不清，再给一次机会，转入观察期，建立明确目标，以观后效对公司员工淘汰体系执行情况进行评估与改进人力资源规划的编制

部门绩效分析与确定可轮换岗位发现未达到目标和绩效不理想的部门组织分析：强处、弱处、机会、不利需要改进的工作、经营策略、其他具体工作

确定职位要求职位要求：能力与素质要求、工作经历要求、其他岗位要求按重要性排列

确定初选人名单在同一岗位任职3年以上的管理人员未达到目标及绩效不理想的管理人员需要进一步锻炼的人员

界定最后轮转名单考虑转换员工的条件：能力、经历、其他考虑其个人发展目标

执行评估与体系改进衡量、分析管理人员转换执行情况并进一步改进人力资源规划的编制关键职位选择