第8章 国际市场竞争与发展战略课件

第8章

国际市场竞争与发展战略

学习目标 一、知识目标了解竞争与合作的关系理解竞争战略的含义掌握竞争战略的内容掌握发展战略的内容

二、能力目标能够阐述竞争发展战略的内容能够为企业制定、应用竞争战略能够为企业制定、应用发展战略仅有两架飞机却获得“全球最佳”航空公司称号引导案例：棕榈航空公司“全世界最小的航空公司”。只有两架波音737客机每年总载客量仅为7.5万人次航线也不多，只飞往欧洲11个城市目标顾客棕榈专注于细分市场上的客户——到欧洲度假的企业经理人特色定位特色：把自家花园里的花儿带上飞机商务舱的双人床服务机上提供美容保健服务等在伦敦机场提供18个淋浴房在机场休息厅开设独特的健康和美容俱乐部，提供美容、图书馆、音乐室、酒吧等服务效果由英国消费者协会主办的《假日选择》曾公布的调查结果却显示：棕榈航空击败了众多老牌的航空公司，被评为“世界上最令顾客满意的航空公司”。棕榈航空的利润率远远高于大航空公司第1节国际市场竞争战略经济全球化的深化和泛化全球新技术革命、网络革命国际市场营销竞争越来越激烈现代竞争观竞争与合作并不是截然对立、绝对互斥的。“合作竞争（coopetition）”将成为竞争的主流，会出现“4C”循环：Competition竞争——Contradiction矛盾——Coordination协调——Cooperation合作，形成“竞合”关系。现代竞争≠传统竞争现代竞争观现代企业间的竞争实质是“让顾客满意”的竞赛，是企业彼此促进、共同提高的“双赢比赛”（win-wingame）。企业的核心竞争力企业开发独特产品、发展独特技术、运用独特营销手段的特殊能力，是企业竞争力中最根本的，能使企业建立、保持长期稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润，也就是企业的“拿手活、绝招、看家本领”。突出企业的核心竞争力是制定、实施竞争战略的关键。要通过“学习”机制来培育、构筑、保持核心竞争力。一、竞争者分析1、界定企业的竞争者：（1）品牌竞争者（2）行业竞争者（3）一般竞争者（4）愿望竞争者界定竞争者要避免“近视病”，既要看到直接、正面、现实的竞争者，又要看到间接、侧面、潜在的竞争者。2、判断竞争者的目标：（1）在不同情况下对同一目标的重视程度不同；（2）在目标组合中的侧重点不同；（3）确定企业目标的因素有所不同3、评估竞争者的优势与劣势

竞争者的优劣势可通过其资源与能力表现出来，如销售额、市场占有率、利润率、销售增长率、投资收益、现金流量、新的投资、生产能力的利用情况等。

4、企业竞争的指导思想：科特勒提出现代企业既要注重竞争者又要注重顾客的观点，并划分企业指导思想变化的不同阶段：第一阶段以企业为中心；第二阶段以顾客为中心；第三阶段以竞争者为中心；第四阶段兼顾顾客和竞争者市场竞争战略是企业营销战略的一部分，是企业根据自身实力和环境变化，制定竞争目标、选择竞争手段获得竞争优势的生存和发展战略。市场竞争方向战略进攻型战略正面进攻、侧翼进攻、迂回进攻、围堵进攻、游击进攻防守型战略阵地防守、侧翼防守、先发防守、反攻防守、运动防守撤退型战略积极或消极，局部或完全，迅速或缓慢撤退

市场竞争地位战略按企业在行业内竞争地位，企业可分为：领先者（领导者、主导者leader）挑战者（challenger）跟随者（追随者follower）补缺者（利基者nicher）假设的市场份额与战略40%市场领导者30%市场挑战者20%市场追随者扩大总市场保护市场份额扩大市场份额攻击领导者市场份额效仿10%市场补缺者专业化市场领先者战略[3种]◆市场领先者：产品的市场占有率最高,位于第一位次的企业。一、扩大市场需求总量[3种]⒈发现新用户:①市场渗透战略。[让更多的女士使用香水]②市场开发战略。[男士香水]③地理扩展战略。[产品出口]⒉开辟新用途。[洗衣机→洗地瓜机]⒊增加使用量。[调味品容器的开孔逐渐变大]二、保持市场占有率[6种]⒈阵地防御:强化以前的营销策略，不进行更改，占领消费者最大的心智份额使得品牌形象坚不可催。例如：可口可乐利用广告、公共关系、品牌等加强防御。可口可乐的广告遍及各处：地铁公共汽车路边广告牌电视、超市体育赛场学校还有......⒉侧翼防御:建立辅助基地，保护自身弱势，防止竞争者乘虚而入。[增加产品项目、提高质量]例如：瑞士著名的斯沃琪手表的制造商——SMH公司的产品包括高、中、低三个层次。swatch斯沃琪市场分析瑞士斯沃琪集团(SwatchGroup)是全球著名的手表制造商,斯沃琪集团的品牌占据了中国钟表市场70%的市场份额,销售靠前的分别是Omega,Rado,Longines。Swatch集团旗下拥有众多腕表品牌，其中包括Swatch（斯沃琪）、Omega（欧米茄）、Longines（浪琴）、Rado（雷达）、Tissot（天梭）、Mido（米度）。低档手表100瑞士法郎，中档手表1000瑞士法郎，高档和豪华型手表可达百万法郎，甚至更高。大多数利润集中在高中档手表上，低档手表无利可图，低档手表的生产可以起到“防火墙”的作用，防止竞争者进入。⒊先发防御:在竞争者未进攻之前，首先攻击之。[抢先推出同类新产品]4.反击防御：及时反攻竞争者的主要阵地。[推出竞争对手的同类产品；收购或兼并同类企业；进一步降价等等]5.运动防御：在确保目前阵地的同时，还要采取市场扩大化和多角化战略。[进入新行业新市场：美国莫里艾公司(香烟)发展啤酒、红酒、饮料等。]6.收缩防御：放弃潜力不大、前景不乐观的市场或阵地。[武汉雪花啤酒公司逐渐降低行呤阁牌啤酒的产量]案例：宝洁的收缩防御战略保持市场份额—防御战略进攻者先发制人的防御(4) 反击式防御防御者(1)阵地防御(5)运动防御(2)侧翼防御(6)收缩防御三、提高市场占有率[3种]⒈加强广告宣传和促销的投入。⒉更新产品。⒊提高服务质量。

◆提高市场占有率应注意的问题：①成本的增长。②反垄断的激发。③新的营销组合策略的有效性。市场挑战者战略◆市场挑战者：是指处于第二、第三位次，且向市场领先者提出挑战，力争市场领先者位的企业。

一、确定战略目标和挑战对象⒈战略目标[3类]①产品创新。②价格低廉。③服务优良。2.挑战对象[3类]

①攻击市场领先者。②攻击实力相当者。③攻击小规模或实力较弱者。二、选择进攻战略[5种]⒈正面进攻。进攻对手的强项或优势与特色。[可口可乐与百事可乐]⒉侧翼进攻。集中优势进攻对手的弱项。侧翼进攻可为两种情况：地理性的侧翼进攻；细分性侧翼进攻。[ChaCha进攻谷哥搜索的弱点—人类智能及其推理和联系上下句语境的能力]⒊包围进攻。全方位、大规模的进攻。如产品品种、款式、品牌、价格、服务等等[美国升阳科技公司允许所有公司和使用者安装使用Java软件，以对抗微软公司]⒋迂回进攻。间接进攻。发展新技术、新产品、

无关产品及产品与市场的多角化策略。[百事可乐推出瓶装水、橘汁果乐，收购桂格燕麦公司的佳得乐运动饮料]

具体办法有三种：时间错位迂回战略、细分领域迂回战略、后发制人迂回战略。

案例：

美国高露洁公司面对宝洁公司竞争压力时，加强公司在海外的领先地位，在国内实行多元化经营，向宝洁没有占领的市场发展，迂回包抄宝洁公司。该公司不断收购了纺织品、医药产品、化妆品及运动器材和食品公司，结果获得了极大成功。⒌游击进攻。小规模、间断性的推出一系列措施，干扰竞争对手。进攻型战略进攻者防守者(3)包围进攻(4)

迂回进攻(2)侧翼进攻(5)游击战进攻(1)正面进攻市场跟随者战略[3种]◆市场跟随者

是指自觉跟随在领先者之后维持共处局面的企业。注意区分：伪造者、克隆者、模仿者和改良者。一、紧密跟随者二、有距离跟随者三、选择跟随者一、紧密跟随者在目标市场和市场营销组合等方面，尽可能仿效领先者。

优点：在于产品开发和市场开拓的成本低。一旦市场领导者产品获得市场成功，便随后迅速推出类似产品进入同一市场。案例：红蜻蜓的跟随战略产品跟随：选择奥康等品牌非常畅销的品种、款式进行跟随；渠道跟随；选择其他品牌专卖店好的地段进行设店跟随。二、有距离跟随者

在某些次要方面与市场领先者保持一定的差异或距离。[酒类、食品类]

这种跟随者是在主要方面，如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随主导者，但仍与主导者保持若干差异即创造自己的某些特色。如产品的差别化、服务差别化。三、选择跟随者

在某些方面紧跟市场领先者，而在其他方面各行其是。[具有一定特色的产品]

有选择地跟随是指并非一味追随市场领导者，而是根据有利性和可能性的原则，对追随对象及其产品作有目的的选择与跟进。比亚迪的跟随市场补缺者战略一、实施补缺者战略的前提条件[5个]⒈有足够的市场潜量和购买力。⒉利润有增长的潜力。⒊对主要竞争者不具有吸引力。⒋企业具有补缺的条件和能力。⒌企业既有的信誉足以对抗竞争企业。市场补缺者：是指服务于市场上被大企业忽略的细小部分，不对任何企业产生竞争。二、市场补缺者的实施战略－－专业化战略1.最终用户专业化。--针对某类用户(银行、医院、超市)服务。2.垂直层面专业化。--专门致力于分销渠道中的某些层面。3.顾客规模专业化。--专门为某一(小)规模的客户服务。4.特定顾客专业化。--专门为某一特定客户服务。5.地理区域专业化。--专为某一地区、地点服务。6.产品或产品线专业化。

--只生产一大类或小型、微利产品。美国的绿箭(Wrieley)如美国的绿箭(Wrieley)公司专门生产口香糖一种产品，现已发展成为一家世界著名的跨国公司。7.客户订单专业化。--专门按客户订单生产预订产品。8.质量与价格专业化。

--专生产某种质量与价格的产品。9.服务项目专业化。

--专门提供一种或几种其他企业没有的服务项目。如代办执照、介绍家教等。10.分销渠道的专业化。

--专门生产某渠道的产品。如为航空公司的旅客提供食品。[案例]本田公司的竞争战略

一、本田先发制人的战略20世纪50年代初，日本摩托车企业有50多家，市场占有率最高的是东发公司，为22%；第二位是本田公司，为20%，仅次于东发。此后5年间，本田为了加速发展，果断筹借大量贷款,运用“先发制人”战略--迅速降低成本，在市场竞争中占据优势。为了提高市场占有率，建立相对优势，最重要的是依靠挑战性的、果断的降价和投资政策，抢先占领市场。致使东发的市场占有率降到4%。

相反，本田则以44%的市场占有率取得了摩托车行业的霸主地位。本田的利润大增，而东发由于贷款和负债，使财务状况恶化。东发因自持第一，没有对本田采取任何防御对策，终于在1964年2月破产了。东发失败的原因，在于面对迅速增长的摩托车市场，采取了固守阵地的保守经营姿态。本田包揽了世界主要国家的摩托车市场，并且在摩托车的需求量接近饱和时，本田就迅速转向汽车生产实行多样化经营。二、雅马哈的进攻趁本田分心于汽车之机，新的摩托车厂家雅马哈开始扩大生产。本田的国内市场份额在60年代创65%的最高纪录后，开始下滑，1981年降到谷底40%。与此相反，雅马哈从60年代中期不足10%，到1981年却增加到35%，把本田失去的份额全部占为己有了。雅马哈的首脑宣称：“超过本田的时刻已经来到，决不能让到手的机会丧失。”这时，本田为了在汽车部门打下基础，从摩托车部门抽出了相当一部分资金，导致摩托车部门的力量薄弱，这正好给雅马哈以可乘之机。雅马哈经理小池在1981年说：“本田正在拼命推销汽车，有经验的摩托车推销员都集中在汽车部门，我们可以在摩托车上与它决一雌雄。只要有生产能力增加产量，我就可以击败本田。”1982年小池经理表示：“要加大供给能力。我们是摩托车的专业厂家，不会老是屈居第二。一年内，我们要设立新工厂，雅马哈将成为国内最大的厂家，两年内我们要称雄世界。”雅马哈除摩托车外，没有擅长领域，所以全心倾注摩托车，拼命投资。由于雅马哈靠自有资金无法实现庞大的投资计划，结果欠下了银行大量的贷款。1982年6月，雅马哈宣布1981年的销售额和利润创历史最高，而本田则在美国建设大规模的汽车工厂，步步深入汽车业。三、本田的反击面对雅马哈的挑战和扩张，本田当然不会沉默。1982年1月在股东大会上发言：“雅马哈吵醒了狮子不算，还狂吠不停，击垮雅马哈！”

在宣言后的一年半时间里,本田的市场份额从40%增到47%，而雅马哈却从35%降到27%。

本田的战术是大幅度降价、加强广告宣传和库存商品销售，并在此基础上，采用了新战术--扩充产品品种。在竞争最激烈时，连最畅销品种也降价三成，以迎合竞争需要。1982年夏天，50CC级的微型摩托车甚至卖得比10档变速自行车还便宜，在激烈的价格竞争的高峰时期，本田仍能以低于雅马哈一成的价格批发给零售商。

在1年半的时间里，本田推出的新型摩托车达81种，而雅马哈推出的新品种不过34种。本田给消费者留下了焕然一新的印象；相反，雅马哈则相形见绌。本田更新产品和降价攻势，给雅马哈以沉重的打击。本田的新型产品无论是在性能方面还是在外观方面，都大受消费者欢迎。零售商也积极地配合，促进本田产品的销售。

从1983年12月底至翌年9月，本田又更新了39种旧型号，推出39个新品种。这样，本田在日本市场发售的摩托车品种共达110个，而在雅马哈的106个品种中，只有23个新产品。尤其在主导产品50CC级上，本田已有18个品种更新换代，而雅马哈竭尽全力只搞了6种。同时,本田汽车市场占有率达2/3。四、雅马哈败北

本田的反击，使雅马哈的销售额下降了50%以上，蒙受了巨大的损失。

根据当时雅马哈的销售量推测，该公司的库存数相当于整整一年的销量。处理库存的唯一办法是向零售商提供推销费，并大幅度降价，但雅马哈连这点力量也没有了，被逼得走投无路陷入困境。小组实训项目名称：本田公司的竞争战略分析目的：理解国际营销竞争战略，分析企业竞争战略的实际应用。实训内容：1.东发在战略上有哪些失误?2.雅马哈应如何进攻本田？3.请分析本田成功反击雅马哈使用了哪些战略，具体做法是怎样的？要求：5~8人一组，小组讨论后填写一份实训报告。上交由老师评分。市场竞争手段价格竞争——降价，提价非价格竞争——质量、品种、服务、速度、品牌形象等竞争基本竞争战略1、总成本领先（overallcostleadership）战略，即低成本战略，取得价格竞争的优势2、产品差异化（differentiation）战略，即特色经营战略，取得非价格竞争的优势3、聚焦（focus）战略，即集中、重点、专一化经营战略，在窄小的细分市场取得低成本或产品特色的优势创造竞争优势的基本战略——迈克尔·波特的竞争战略模型战略基础低成本差别化全部局部市场范围1、总成本领先战略(overallcostleadershipstrategy)主导思想:以低成本取得行业的领先地位.实施条件:建立起大规模高效生产设施，全力以赴的降低成本,压缩各项费用。企业必须有较高的市场占有率和销售增长率。局限:需求变化时,转产困难。低成本优势容易消失。例:沃尔玛（日常管理注重节俭，降低日常管理成本等）低成本战略的形式（1）简化产品；（2）改进设计；（3）材料低成本；（4）人工费用低成本；（5）生产创新及自动化的低成本案例：宜家家居的低成本战略

IKEA的经营理念是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”。这就决定了宜家在追求产品美观实用的基础上要保持低价格，实际上宜家也是这么做的：宜家一直强调低价格策略。宜家价格策略

自宜家进入中国以来，宜家的价格一降再降。2002年间500余种宜家产品价格降低20%；2003年9月，宜家（中国）又调低了1000多种商品的价格，2003年的新产品目录册中，平均降价幅度达到30％以上，最大降幅达到65％左右。通过降低价格，越来越多的中低收入阶层走进宜家。

2004年，宜家又举起了降价大旗，通过不断的促销优惠，试探着大众市场和白领阶层的边界，逐步扩大自己的目标消费群。

2009财年的尾声，宜家中国调低了500多种产品的零售价格，一些热卖产品降幅更是达到20%到30%。宜家中国销售总监朱昌来称，这是宜家中国五年以来最大一次调价。

先确定成本再设计产品在宜家有一种说法：“我们最先设计的是价签”。在成本之内，尽一切可能做到精美、实用。

宜家不断创新以降低成本宜家不断采用新材料、新技术来提高产品性能并降低价格。

有限服务打造低价格宜家把顾客也看作合作伙伴：顾客翻看产品目录，光顾宜家自选商场，挑选家具并自己在自选仓库提货。由于大多数货品采用平板包装，顾客可方便运送回家并独立进行组装。这样，顾客节省了部分费用（提货、组装、运输），享受了低价格：宜家则节省了成本，保持了产品的低价优势。

宜家的全球生产管理及物流体系有利于降低成本在产品成本方面，宜家除了与OEM供应商通力合作，也鼓励各供应商之间进行竞争，宜家也倾向于把订单授予那些总体上衡量起来价格较低的厂商——宜家在为产品选择供货商时，从整体上考虑总体成本最低。自2001年起，宜家在中国的采购量占其全球采购份额逐年上升。宜家现在在中国共有370多家供应商，在哈尔滨、青岛、厦门、蛇口、武汉、成都和上海设立了7个采购中心，进行全球集中采购。

平板包装策略降低成本在储运方面，宜家采用平板包装，以降低家具在储运过程中的损坏率及占用仓库的空间。更主要的，平板包装大大降低了产品的运输成本，使得在全世界范围内进行生产的规模化布局生产成为可能。格兰仕微波炉摧毁产业投资价值不断拉高保本门槛高筑市场进入壁垒2、差异化战略(differentiationstrategy)主导思想:向市场提供与同行企业不同的产品或服务,来建立自己的竞争优势.实施条件:企业在产品研发上具有创新能力,生产技术具有较强的适应能力，市场营销中有明确目标和对策.局限:与占领更大的市场分额相矛盾。例:美的空调的差异化（在大空间、欧式设计等特点之外,主打保鲜和人性化设计。）

差异化战略的形式（1）产品的差异化战略（2）服务的差异化战略（3）形象的差异化战略三得力啤酒：纯天然矿泉水酿造。三得力啤酒：加拿大的麦芽＋日本的酵母＋德国的啤酒花想喝就喝三得力！三得力啤酒通过广告塑造差异产品要想卖的贵，必须要有独特性！产品没有特点，生产成本就要低！总结：人无我有，人有我优，人优我转！回顾：差异？标准？3、集中战略(focusedstrategy)经营重点：经营集中在市场或产品的某一部分。1、目标在一个特定的顾客群体2、某商品系列的一个细分区段3、某一特定地区市场.例如:英国伦敦的左撇子商店、西南航空公司（运营方向是:短程的(不超过500英里),点到点的航线;采用波音737的单一机型;多航次;低费用;不开设国际航班。）案例：棕榈航空公司“全世界最小的航空公司”。只有两架波音737客机每年总载客量仅为7.5万人次航线也不多，只飞往欧洲11个城市目标顾客棕榈专注于细分市场上的客户——到欧洲度假的企业经理人技术战略1、技术领先战略（P208案例8.7、8.8）2、快速跟进战略3、强力跟进战略4、专利技术战略5、标准战略

标准、规则之争

现代技术竞争的一个重要方面是争夺标准、规则的制定权。谁掌握了规则、标准的制定权，谁就掌握了“话语权”、市场控制权，让人家统统“向我看齐”案例：高明的“高通”（P209）业界流传一句话：“一流企业定标准，二流企业做品牌，三流企业卖技术，四流企业做产品。”这句话强调了标准的重要性。当然，事实上不管是定标准，做品牌，还是卖技术，抑或是做产品，都不乏成功的例子。“专利就是竞争力！”这句话在高通公司身上体现得淋漓尽致。在全球通信领域企业中，2013年高通公司市值一度达到历史高点1049.60亿美元，超过一直领先的英特尔公司的1035.01亿美元。同年，在美国行业协会发布的报告中，全球电子硬件产业领域企业拥有专利排名中，高通公司的专利数量和质量位居世界第一。名牌战略名牌的概念：在现代指有较高的知名度、美誉度、市场覆盖率、市场占有率和较高的质量、效益、价值的注册商标。按等级从低到高分为：知名商标、著名商标、驰名商标。我国驰名商标由国家工商总局商标局认定，著名商标由省级工商局认定。2013福布斯全球品牌100强2014年最具价值中国品牌10强名牌的作用有哪些作用？对消费者对企业名牌战略

以名牌为导向和中心，以创造名牌、保护名牌、发展名牌为内容，以现代科技、质量、公关、资产管理等工作为基础和保证，树立企业整体竞争优势，靠名牌取胜。

创名牌的宣传名牌不是“吹、炒”出来的，而是“做”出来的。名牌的“唱功”必须以名不虚传的“做功”为基础。光靠广告费的金钱堆不出名牌，“知名”不等于“美名”，广告“称王”不等于市场“称王”案例：央视黄金时段广告“标王”沉浮录第一届孔府宴酒：命途多舛1994年11月2日，在首届中央电视台广告竞标中，孔府宴酒以3079万元夺得1995年“标王”桂冠。几乎是在一夜之间，“喝孔府宴酒，做天下文章”的央视广告，让这家名不见经传的企业家喻户晓。夺标当年，“孔府宴”就实现销售收入9．18亿元，利税3．8亿元，主要经济指标跨入全国白酒行业三甲，成为国内知名品牌。但决策失误、结构调整不力和盲目扩张使得企业很快陷入困境，加之自1996年国家对白酒行业实施的控制，2002年6月“孔府宴”品牌最终被零价转让给山东联大集团。

创名牌的宣传创造名牌，广告宣传不是万能的，然而没有广告宣传又是万万不能的，一个品牌如不“广而告之”，就不可能“广为人知”成为名牌创造一个名牌的过程1、一般的品牌2、企业优势分析+品牌定位3、提高企业产品质量和技术水平4、广告宣传品牌定位5、企业规模拓展6、建立名牌建立名牌的过程1、提高知名度广告名人代言公共关系支持公益事业2、创满意度保证产品质量做好服务工作3、创美誉度不断改进、提高产品质量重视顾客意见重视企业社会责任（环保、教育扶持）宣传品牌定位关注员工发展4、建立品牌忠诚度改进产品、推出新产品宣传品牌提升产品价值（功能、品牌、服务）品牌与商标的区别：①品牌不必注册，一经注册品牌就成为商标了；商标一般都要注册。②品牌和商标可以相同，也可以不同，品牌比商标有更广泛的内涵，而商标只是一个标记。保护名牌案例：保卫名牌上海协昌缝纫机厂“蝴蝶”商标在印尼被恶意抢注，经向我国商标局申请，于1991年被认定为中国驰名商标，我国商标局出具证明，请求印尼商标主管当局撤销抢注的“蝴蝶”商标，结果得到了印尼方面认可，“蝴蝶”在中国注册的日期等于在印尼注册的日期，使“蝴蝶”牌得到了特殊保护。保护品牌的方法1、注册多个类似品牌，进行防御性注册娃哈哈注册了与娃哈哈近似的，如哈哈娃、哈娃娃、娃娃笑、娃娃乐等2、在商品类别上选择恰当的注册范围：我国采用国际通行做法，注册商标时，商品分34个大类，服务行业分8个大类。商标注册范围不能过于狭窄，一者避免不同行业企业商标雷同，引起消费者误解；二者备用，有利于企业将来业务领域的扩展。如索尼公司不仅在电器上，而且在自行车、食品等许多与电器无关的商品类别上注册“索尼”，以防其他行业的企业采用“索尼”品牌，影响其声誉。3、品牌宣传不能中断，防止公众失忆4、处理对品牌不利的事件5、打击假冒、侵权6、打击雷同注册和恶意注册案例：“联想”的发展举措联想集团原来在全球PC市场上排名第八，2004年末收购排名第三但连年亏损数亿美元的IBM的PC事业部，获得IBM在PC领域的全部知识产权，获得5年内使用IBMThink品牌权利，并获得其全球销售网络，很快使原IBM的PC业务转亏为盈，使新联想一跃而入全球PC业前三甲。第2节国际市场发展战略市场发展方向战略市场扩张正增长企业成长战略市场维持零增长企业稳定战略市场收缩负增长企业紧缩战略市场发展范围战略选择在老市场发展，还是在新市场发展。老市场是现有、已被满足的市场，包括本企业占有的市场和其他企业占有的市场；新市场包括任何企业都未开发过的全新市场，以及已开发但未被满足、未被某一企业占有的市场。最好避开同质化竞争激烈的老市场“红海”，通过差异化创造新市场“蓝海”。美的：不与国内同行争市场市场发展方式战略

市场发展方式战略：企业选择什么方式使企业成长的战略。可分为：内部发展战略、外部发展战略集约化、一体化、多元化市场发展方式战略

市场发展方式集约化发展一体化发展多元化发展一、集约化发展战略集约化发展市场渗透市场开发产品开发市场渗透1、增加现在客户的用量、次数2、吸引竞争者的顾客3、刺激潜在顾客购买案例8.28：P243－积分黏住顾客市场开发1、将产品推广到新地区2、将产品介绍给新的目标市场产品开发1、改进老产品，提高质量、增加款式2、增加新用途3、改进外包装二、企业合并、一体化企业合并新设合并（创立合并）A＋B＝C吸收合并（兼并）A＋B＝A控股合并（购并、并购）A＋B＝A＋aB新设合并1999年美孚石油和艾克森石油合并为艾克森美孚公司，成为世界第一大石油公司。吸收合并1997年，波音公司宣布，原波音公司与原麦克唐纳·道格拉斯公司（简称：麦道公司）完成合并，新的波音公司正式营运。控股合并（收购）1、宝洁控股南孚电池、收购吉列公司2、浙江吉利公司收购沃尔沃吉利宣布完成对沃尔沃轿车全部股权收购2010年8月2日，浙江吉利控股集团有限公司（简称：吉利控股集团）正式宣