第6章项目时间管理09-30-2011

项目管理项目生命期示例定义阶段的意义有利于进行计划和对项目进行控制定义了对项目的检查点和项目不同时段的主要焦点阶段点评审：确保前一阶段的正确性和完整性；为开展下一阶段的工作做好准备，准备资源；阶段点需求分析阶段点阶段点模块测试系统测试阶段点阶段点运行维护详细设计初步设计产品线管理开发组系统测试部客户服务部编码222LearningObjectives估计每项活动的工期确定整个项目的预计开始时间和要求完工时间在项目预计开始时间的基础上计算每项活动必须开始和完成的最早时间利用项目的要求完工时间计算每项活动必须开始和完成的最迟时间确定每项活动的时差确定关键活动路径4RealWorldExampleVignette:R.R.Donnelley&Sons(page84)Project:使18000多个使用许多种不同的电子邮件系统的用户，转而使用一个标准的系统，并且这些用户是散布在亚、欧、南北美的200多家工厂之中。Theprojectwascompletedsixmonthsaheadofschedulewithoutanydisruptiontobusinessprocessing.LessonsLearned:detailedplanningandschedulingareessential;resourcemanagementiscrucial;andyoumusthavegreatteamwork.6ActivityDurationEstimatesThefirststepinschedulingistoestimatehowlongeachactivitywilltake.每项活动的工期估计(durationestimate)：该活动经历的所有时间，即工作时间加上所有相关的等待时间经验表明，让某项活动的负责人进行该项活动的工期估计是较好的做法。对某项活动的工期进行估计时，必须以这项活动所使用的资源数量为基础。在项目执行过程中，一些活动花费的时间可能比预计工期要长，一些则可能要短，还有一些可能正好与工期估计吻合。然而，每个项目的生命周期都包括许多活动，因此这些延误和提前可以相互抵消。对于一个项目，如果含有高度不确定性工期估计的活动，可以用三种工期估计：乐观、悲观和最可能时间估计(PERT方法)。7ProjectStartandFinishTimesItisnecessarytoselectanestimatedstarttime

andarequiredcompletiontime

fortheoverallproject.这两个时间(或日期)规定了项目必须完成所需的时间段，即给出了项目必须完成的时间限制。项目的要求完工时间通常是项目目标的一部分，要在合同中明确。一般情况下，预计开始时间和要求完工时间都要在合同中明确。10EarliestStartandFinishTimesRule#1规则1：某项活动的最早开始时间必须相同或晚于其所有紧前活动的最早完成时间中的最晚时间1234675a(0,60)b(60,75)c(60,73)d(73,111)e(111,119)h(127,132)g(111,127)f(111,121)812LatestStartandFinishTimesRule#2某项活动的最晚完成时间必须相同或早于该活动所有紧后活动的最晚开始时间中的最早时间860(0,60)15(104,119)13(60,73)38(73,111)8(119,127)5(127,132)16(111,127)10(117,127)123467513TotalSlack,Defined每项活动的总时差(TS)就是在保证总工期的前提下，该活动可以利用的最大机动时间，或者说该活动可能允许的最大时间延误值总时差(TS)=LF–EF或=LS-ES15关键路径(CriticalPath)关键路径是在整个网络图中最长的一条路径构成关键路径的那些活动都是网络图中具有最小时差的活动(关键活动)所有具有最小时差的活动都在关键路径上一个大的网络图从开始到完成可以有很多条路径。一些路径可以有正总时差，另一些可能有负总时差。时差最小的那条路径是关键路径。例如项目的延误关键活动的时间比预期的延长多少天，整个项目的工期就要延长多少天非关键活动的时间延长若不超过其总时差，则不影响项目工期非关键活动的时间延长若超过其总时差，关键路线就改变，此时先前的非关键活动变为关键活动，项目将被延误，延误的天数取决于超过时差的数量。17自由时差(FreeSlack)自由时差(也称为单时差)是在不影响其紧后活动的前提下，该活动的实际完成时间可能比其最早完成时间所能推迟的最大时间FS(i)=minES(j)–EF(i)(j：活动i的紧后活动)即活动i的单时差等于其所有紧后活动的最早开始时间中的最小值减去活动i的最早完成时间单时差总为非负值活动时间不确定的项目

（PERT技术）活动时间不确定，可以通过评估三种时间来近似找到工序的平均时间乐观时间O(在顺利情况下工序所需的最少时间)最可能时间M(在正常情况下工序所需的最可能时间)悲观时间P(在不顺利情况下工序所需的最长时间)活动的平均时间T=(O+4M+P)/6

活动的方差=((P-O)/6)2六分之一原则波动性大小的度量项目的平均工期=关键路线上各关键活动的平均时间之和项目的方差=关键路线上各关键活动的方差之和关键活动的时间变动性导致整个项目工期的变动性，但整个项目工期服从正态分布项目的平均工期和方差E（T）＝15（周）方差＝1.05该项目的工期服从均值为15，方差为1.05的正态分布项目在12周内完成的概率：

(15-12)/√1.05=2.927个标准差，查表知2.927个标准差对应的概率为0.0018，即项目在12周内完成的概率为0.18%（说明：几乎不可能在12周内完成）项目在17周内完成的概率：

(17-15)/√1.05=1.95个标准差，查表知1.95个标准差对应的概率为0.9744，即项目在17周内完成的概率为97.44%（说明：17周内完成的可能性相当大）例如项目进度计划的优化初始网络计划算出的总工期不一定与所要求的工期一致，这就要求对网络计划进行调整，即工期优化项目进度计划的优化一般可以通过以下几种途径：(1)在不增加资源的前提下压缩工期(2)增加资源压缩关键活动(3)工期费用优化方法不增加资源的前提下压缩工期一是不改变网络计划中各项工作的持续时间，通过改变某些活动间的逻辑关系达到压缩工期的目的将某些原来前后衔接的活动改为部分重叠(如优先日程安排法)二是在系统内进行资源调整：通过减少非关键活动的资源供给，将扣除的资源投入到关键活动中去，从而缩短关键活动的持续时间优先日程图法作为基础PERT/CPM网络分析的延伸，优先日程图法(PDM)形成于20世纪60年代早期。PDM允许相互依赖的行动部分平行地进行而不是连续进行，即允许行动能相互重叠。这有利于进度计划的压缩。4种关系SSAB时差(开始-开始关系)：代表只有行动A进行了至少SS个时间单位之后才能开始行动BFFAB时差(完成-完成关系)：代表只有行动A完成了至少FF个时间单位之后才能结束行动BFSAB时差(完成-开始关系)：代表只有行动S完成了至少FS个时间单位之后才能开始行动BSFAB时差(开始-完成关系)：代表在行动A开始和行动B完成之间至少有SF个时间单位优化步骤计算出网络计划中各活动的时间参数，确定关键活动和关键路线估算活动的正常时间和正常成本、加急时间和加急成本，并计算每个活动的单位时间加急成本若只有一条关键路线，在该关键路线上找出单位时间加急成本最小的关键活动作为压缩对象；若有两条关键路线，则要找出单位时间加急成本总和最小的活动组合作为压缩对象压缩的方法如前所述举例(关键路线adgij)要压缩20天，并行路线的时差分别为20和30，在关键路线adgij上压缩20天不超过并行路线的时差，故只在关键路线adgij上压缩即可。选择关键路线adgij上单位加急费用最低的活动i压缩10天，再选择单位加急费用次低的活动g压缩10天，费用增加290*10+350*10＝6400最小要压缩30天，需要在关键路线adgij上压缩20天（同上），此时并行路线aehj成为关键路线了，在aehj上再压缩10天。选择关键路线上单位加急费用最低的活动i压缩10天，再选择单位加急费用次低的活动g压缩10天选择新的关键路线aehj上单位加急费用最低的活动h压缩5天，在单位加急费用次低的活动e上压缩5天。并在原关键路线adgij上选d压缩10天。增加的费用6400+400*5+500*5+400*10＝14900最小3.3进度时间管理定义活动；排列活动顺序；估算活动资源；估算活动持续时间；制订活动计划；控制进度；工具技术分解、滚动式计划、模板、专家判断；紧前关系绘图法、网络模板、PDM（PrecedenceDiagrammmingMethod）项目网络图、CPM（criticalpathmethod）关键路径法：FS\FF\SS\SF；计划评审技术：（Program/ProjectEvaluationandReviewTechnique）最可能时间、最乐观时间、最悲观时间、平均计算；11.项目状态分析与项目进展报告描述项目的进度管理过程，怎样报告项目进展状态

11.项目状态分析与项目进展报告

——状态概括项目进度是否符合计划?最终交付期限?最终成本估算?与其他高层计划冲突的事件生产率交付合作伙伴，及其他。11.项目状态分析与项目进展报告

——进展列出上次状态更新以来获取的成绩和进展说明日程表中的依赖关系强调对所取得的进展起推动作用的事件11.项目状态分析与项目进展报告

——进展列出上次状态更新以来获取的成绩和进展说明日程表中的依赖关系强调对所取得的进展起推动作用的事件11.项目状态分析与项目进展报告

——需要注意的方面列出上次状态更新以来的日程推迟和问题列出所采取的纠正性措施说明日程表中的依赖关系确认您对下列问题的理解导致推迟或阻碍进展的问题问题未能预见的原因客户是否希望与高层领导者会谈11.项目状态分析与项目进展报告

——日程列出最重要的宏观日期确保简洁，不要因细节过多而分散注意力如有必要，分发详细日程确保熟悉计划中的每个细节，以便回答问题11.项目状态分析与项目进展报告

——交付列出主要的关键交付日期从您到客户从您到外部服务机构从外部服务机构到您从其他部门到您说明您对每个交付日期能否实现的置信程度11.项目状态分析与项目进展报告

——下一次检查的对象下一次状态更新的时间列出下一次检查的对象将完成的特定部分即将解决的问题确保项目中的每个人理解计划①项目关键点检查报告

关键点名称：检查组名称：检查组负责人：报告人：报告日期：报告份数：对关键点的目标描述

关键点结束时间与计划时间相比

提交物是否能满足性能要求

估计项目以后发展态势

检查组负责人的审核意见：签名：日期②项目执行状态报告

任务名称

任务编码

报告日期

状态报告份数

实际进度与计划进度相比

投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总时间相比

提交物是否能满足性能要求

任务能否按时完成

现在人员配备状况

现在技术状况

任务完成估测

潜在的风险分析及建议

任务负责人审核意见：

签名：日期③任务完成报告任务名称及编码：结束日期：交付物的性能特点：

实际工作时间和计划时间相比：

实际成本和估计费用相比：

实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法：

评审意见：

评审人：日期：紧后工作名称及编码：

紧后工作计划及措施：

项目负责人审核意见：签名：日期：④重大突发性事件的报告

事件发生的时间：事件发生的部位：突发性事件的描述：

对项目正常实施影响的程度：

事件发生的初步原因分析：