LD-7时间管理和授权

6时间管理小故事有两个人，到非洲去考察。他们突然迷路了，正当他们在想怎么办时，突然看到一只非常凶猛的狮子朝着他们跑过来，其中一人马上从自己的旅行袋里拿出运动鞋穿上。另外一人看到同伴在穿运动鞋就摇摇头说：“没用啊，你怎么跑也没有狮子跑得快。”同伴说：“嗨，你当然不知道，在这个紧要关头最重要的是我要跑得比你快。”《匆匆》——朱自清“洗手的时候，日子从水盆里过去；吃饭的时候，日子从饭碗里过去；默默时，便从凝然的双眼前过去。我觉察他去的匆匆了，伸出手遮挽时，他便从遮挽着的手边过去；天黑时，我躺在床上，他便伶伶俐俐地从我身上跨过，从我的脚边飞过。

等我睁开眼和太阳再见，这又算溜走了一日。我掩着面叹息。但是新来日子的影子，又开始在叹息里闪过了。”你的时间够用吗？美国专门研究时间管理的学者麦肯斯对100名经理人的调查结果表明：仅有1人认为有足够的时间，99%的企业家都处在巨大的时间压力之下；

10人认为需要10%的额外时间；

40人认为需要25%的额外时间；其余的人认为需要多于50%的额外时间。你的时间够用吗？据一位厂长统计，平均每天约有36%的时间用于召开或参加会议；20%的时间用于批阅处理各类文件；30%的时间用于到一线检查工作、听取汇报和接待来宾；14%的时间用于职工来访；平均每天工作10个小时以上。具体、繁琐的事情牵涉了他们太多的时间和精力，使他们疲于奔命，穷于应付。美国管理学家德鲁克：“高级主管能自由运用的时间，大概只有四分之一。就是说，他只有四分之一的时间用在重大的事务上，能用在有所贡献的事务上，能用在他应该做的事务上。”他们有四分之三的时间不能自行控制，他们往往身不由己，工作常常被他人打断。时间的价值◆达尔文的捍卫者，英国博物学家赫婿黎：

“时间是最不偏私的，给任何人都是二十四小时，同时时间是最偏私的，给任何人都不是二十四小时。”

◆时间具有有形和无形的价值。◆浪费自己的时间，等于是慢性自杀。◆浪费别人的时间，等于是谋财害命。

事实上：●时间对每个人都是平等的；●每个人都有相同的时间；●但时间在每个人手里价值却不同。

你的时间价值几何？你的时间价值是多少，你计算过吗？请根据下表来计算一下你的时间价值：

年收入（万元）年工作时间（天）日工作时间（小时）每天价值（元）每小时价值（元）每分钟价值（元）125084050.082250880100.1632508120150.2552508200250.42102508400500.83何谓时间管理？时间管理

是在日常事务中执着并有目标地应用可靠的工作技巧，引导并安排管理自己及个人的生活，合理有效地利用可以支配的时间。

◆时间就是生命，时间就是金钱。◆人们往往是重视生命，乐于理财，而忽略了时间管理。◆善用时间，就是善用自己的生命!时间管理的目的时间管理的目的就是将时间投入与你的目标相关的工作，达到“三效",即效果、效率、效能。（1）效果——是确定的期待结果；（2）效率——是用最小的代价或花费所获得的结果；（3）效能——是用最小的代价或花费，获得最佳的期待结果。

时间管理理论的历史演进第一代理论着重利用便条与备忘录，在忙碌中调配时间与精力。这一理论的最大缺点，是没有“优先”概念。虽然每作完备忘录上的一件事，会带给人成就感，可是这种成就不一定符合人生的大目标。所以，所完成的事必要而非重要的事。它是积极的，但却是被动的；它是一种良好的习惯，但未必是科学的方法。第二代理论强调的是计划与日程表，反映出时间管理已注意到规划未来的重要。这一代理论使人的自制力和效率有所提高，能够未雨绸缪，不只是随波逐流，但是对事情仍没有轻重缓急之分。第三代理论是目前最流行的，讲究优先顺序的观念，也就是依据轻重缓急设定短、中、长期部标目标，再逐日订立实现目标的计划，将有限的时间、精力加以分配，争取最高的效率。这一代理论虽然有了很大的进步，讲究价值观与目标，但过分强调效率，把时间崩的死死的，反而会产生副作用，使人失去增进感情、满足个人需要及享受意外的机会；拘泥于逐日规划行事，视野不够广阔，纠缠于急务之中，难免因小失大，像是拾到芝麻丢了西瓜。第四代理论是前三代理论的基础上，兼收并蓄，推出陈新，以原则为重心，配合个人对使命的认知。将事情分成重要紧急、重要不紧急、不重要紧急和不重要不紧急四类，当事情进来，先归类判断是属于哪一类，就知道要不要花时间或花多少时间是合宜的。

每天的可运用时间段◆大块时间：◆零碎时间：◆固定时间：◆安静时间：◆弹性时间：

◆交通时间：时间的划分（1）工作或学习时间

时间用在工作，或用在学习上，称为工作或者学习时间，它是为了谋生以及充实生活。（2）休闲时间

休闲时间包括休息、睡眠及体育活动。要养成一种良好的睡眠、休闲以及运动的习惯，才能把每一个人的身体状况调整到最佳状态。（3）家庭时间

家庭是你休息最佳的避风港，只有家人与你没有所谓的利害关系。（4）个人时间

个人时间是用来修身养性、充实自我的，是完全属于个人独自享受的时间。个人时间就是自己跟自己约会的那种时间。（5）思考时间

思考时间就是思考未来的时间。思考时间可着重用在计划自己未来的发展，也可用在反省以前自己所做的事情是否正确，是不是值得等。一个活到72岁的美国人一生的时间分配睡觉

21年

工作

14年

个人卫生

7年

吃饭

6年

旅游

6年

排队

5年

学习

4年

开会

3年

打电话

2年

找东西

1年

其他

3年

柳比歇夫时间管理法

（时间管理的记录统计法）柳比歇夫时间管理法是苏联昆虫学家柳比歇夫56年如一日，对个人时间进行定量管理而得名的。这种方法建立在数字统计的基础之上，重点是对耗费时间的记录进行分析，使人们能正确认识自己的时间利用状况，并养成管理自己时间的习惯。要想管理自己的时间，首先要了解自己时间的消费状况，这就需要把自己的时间消费如实记录下来，经过分析，从中找出浪费时间的因素，对症下药，制订出消除这些因素的措施，达到管理时间的目标。柳比歇夫时间管理法的注意要点是：保持时间记录的真实性、准确性。真实是指工作现场的记录，而不是补记的。准确是要求记录的误差不大于15分钟，否则记录就无使用价值。切勿相信凭记忆的估计，人对时间这种抽象的记忆是十分不可靠的。选择的时间记录区段要有代表性。及时调整时间分配计划。在检查时间记录时，要找出上一时间计划时间与实耗时间的差，并以此为根据，对下一段的时间耗用予以重新分配。坚持就是成功。优先顺序矩阵法

柯维领导中心创始人史蒂芬·柯维：优先顺序=重要性※紧迫性

重要的事ⅡⅣ1、危机事件2、顾客投诉3、出席重要会议4、接待贵宾5、拟订工作目标6、讨论人事任免事宜7、走访慰问客户8、体检9、接待不速之客10、未预约电话11、邀请列席某个会议12、同学临时宴请13、给学生调查问卷回复14、参加社区的游园活动15、阅读下属单位的月报16、视察厂区环境ⅠⅢ不重要的事紧迫的事不紧迫的事时间如何配置？不合理的时间配置明智的时间配置

Ⅰ—45%Ⅱ—5%Ⅳ—15%

Ⅲ—35%

Ⅰ-20%

Ⅱ-65%

Ⅲ—15%

Ⅳ1%

80/20时间管理法80/20时间管理法的原理：通常情况下，重要的事物只占少数约20%，琐碎的事物或次要的事物占多数约80%。倘若能掌握并做好那些的只占20%的重要的少数事物，则能获得80%的成效；但若是将经历放在那些占80%的琐碎的或次要的多数事物上，那么，最多只能获得20%的成效。同样，只要把80%的时间和精力用在20%的工作上，往往能取得事半功倍的效果。

80/20原理示意图：80%的时间20%的时间20%的成效80%的成效琐碎的多数事物重要的少数事物生产生产

ABC时间管理法◆分类——分析自己要做的工作，对每项工作逐次提出三个问题：（1）能不能取消这项工作？（2）能不能与其他工作合并？（3）能不能用简单的东西代替？在前一天晚上将第二天工作划分为特殊工作和日常工作两类。特殊工作是那些必须做的工作分成，可分为ABC三类。A类约占工作的20-30%。列入A类的工作事项必须同时具备有效性、关键性、重要性、迫切性，这类工作完成与否事关重大，影响全局；B类约占工作的30-40%，在重要性和迫切性上不如A类，也不会产生严重后果；C类约占工作总量的40-50%，这类事项部重要也不迫切。一般来讲，处理A类工作应占全部工作时间的60-80%。◆排序：确定ABC类工作的进行顺序，填入ABC工作分类表中。◆实施：将全部精力先投入A类工作，直至完成或取得预期效果后，转入B类工作。C类工作不必亲自去做，可安排下属去做。如果这类工作属于催办事项，可列入B类。◆检查：定期或不定期检查一下自己制作的ABC分类表记录，发现问题，及时解决。浪费时间的内在与外在因素

◆内在因素应付危机计划欠妥贪求过多事必躬亲条理不清欠缺自律无力拒绝做事拖延协调不力会议太多……◆外在因素电话干扰不速之客用人不当社交活动权责混淆沟通不良进度失控资料不全会议耽搁文件复杂工作搁置……错误的行事优先顺序

先做（→后做）后做（→先做）·喜欢做的事·懂得做的事·容易做的事·已排定时间的事·已经筹划的事·别人的事·紧迫的事·花少量时间即可做妥的事·与自己有利害关系的人的事·先发生的事·不喜欢做的事·不懂得做的事·不容易做的事·未排定时间的事·未经筹划的事·自己的事·不紧迫的事·花大量时间才能做妥的事·与自己无利害关系的人的事·后发生的事时间管理法则：克服拖延的的习惯

(1)要有良好的组织；

(2)由重要的事情开始着手工作；

(3)建立一个报酬时间表；

(4)培养紧急的意识；

(5)以快节奏工作；

(6)一旦开始，不要停止；

(7)订出一段特定的时间工作；

(8)从最糟的事情开始；

(9)详细的计划；

(10)不可找借口；

(11)设定截止期限；扁鹊医术最差？魏文王问名医扁鹊说：“你家兄弟三人，哪位最善于医术？”扁鹊答复说：“长兄最佳，中兄其次，我最差。”魏文王说：“为什么会是这样，你能说明白一些吗？”扁鹊答复说：“我长兄治病，是消除病症于未发生之前。别人根本察觉不到病症，所以他的名气只有我们家才知道，根本传不出去。我中兄治病，是治于病情初起之时。一般人以为只是小病，所以他的名气不大，只有本地人才知道他。至于我扁鹊治病，是治于病情最重之后。别人看到我割肉切骨、皮肤敷上毒药等大动作，因此闻名于天下。比起我长兄与中兄，我的医术是最差的。”魏文王说：“你说得很有道理。”分析：最好的控制就是避免失去控制长兄——事前控制；中兄——事中控制；扁鹊——事后控制。杜邦公司前总裁CrawfordGreenwalt:“每花费一片刻时间做计划，可以帮你节约3倍或4倍的执行时间。”提高生产力

（1）一般人只用50%的能力工作；一分耕耘一分收获，牢记播种与收割定律；（2）养成环境及桌面整洁的习惯；专注工作的焦点，专心工作；（3）用一整段的时间工作，找出至少30分钟或1小时不会被打扰的时间，来做重要的事；（4）要有坚忍的毅力，一气呵成；一次处理完成，才不会浪费时间；（5）工作中断时，要有“回去工作”的驱动力；（6）要有完成工作、结束工作的强制力：不要每件事都只作一半而无结果；（7）维持高生产力的肢体语言：坐正挺胸，做出很有精神的样子，如此生产力自然会提高；（8）集中能力于自己的优点上，发挥自己的专长；（9）设定完成工作的期限；（10）达成对别人的承诺。韩非子：下君，尽己之能，中君，尽人之力，上君，尽人之智。有效的项目管理组织和执行能力：(1)多重的工作计划：若您越能做多重的工作计划，即代表您的能力越强；(2)规划和组织：事先一定要有很好的规划及组织；(3)定义理想的结果：譬如您希望届时会有署长、处长等人之莅临及热闹场面等的理想成果；(4)设定完成期限：任何事情一定要设定一个期限来完成它；(5)列出完整的工作清单；(6)判定限制的步骤：看看哪些事情会影响结果，想办法解决；(7)多重工作计划的管理可依循序法或并行法进行；(8)指派和授权：事情实在太多，不可能自己一个人完全承担，有些事情一定要指派给别人；(9)检核：当事情指派给别人时，一定要记得检核，检视对方是否有依照自己的理想去做；(10)风险预估和替代方案：要评估风险，若失败的话是否有其它方案可以替代。一个欠缺自知自明的人势必事必躬亲；一个事必躬亲的人势必欠缺自知自明。墨非定律：(1)凡是可能出错的都会出错；(2)每次出错的时候，总是在最不可能出错的地方；(3)不论您估算多少时间，计划的完成都会超出期限；(4)不论您估算多少的开销，计划的花费都会超出预算；(5)您做任何事情之前，都必须先做一些准备的工作。崔西定律(1)任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比：例如完成一件工作有3个执行步骤，则此工作的困难度是9，而完成另一工作有5个执行步骤，则此工作的困难度是25，所以必须要简化工作流程；

(2)简化工作是所有成功主管的共同特质，工作愈简化，愈不会出问题。

有效习惯管理

时间管理的习惯

1.守时守约的习惯

2.随时记下“灵感”与点子的习惯

3.专心的习惯

4.整洁与归档的习惯

5.承认不足和不能的习惯

6.按部就班有规划的习惯

7.累积资源的习惯

8.正向积极思考的习惯猴子管理

时间管理中著名的“猴子”这一概念是由美国的肯尼•布兰查德（KennethBlanchard）、威廉•奥肯(WilliamOncken)、豪尔•伯罗斯(HalBurrows)在其名著《一分钟经理碰上猴子》(TheOneMinuteManagerMeetstheMonkey)一书中提出的。“猴子”已经成了“接手他人的当然责任”的代名词。

问题：

为什么有些经理人总是觉得时间不够用，而他们的下属却老是没有工作做？

谁托着“猴子“？

一个老板在经过走廊时，碰到一位下属，他说：“老板，早安！我能不能和你谈一下？我碰到一个问题。”

老板认为必须去了解属下的问题，于是站在走廊上听他详细叙述问题的来龙去脉。老板专心地听他述说。当最后他举起手来看手表时，原以为短短的五分钟时间，竟然是三十分钟。走廊上的讨论，耽误了老板到达目的的时间。老板认为下属谈的这个问题只能由老板自己决定，老板必须介入这件事，但现在老板所获得的资讯并不足以作成任何决策。

于是老板说：“这是个很重要的问题。但是我现在没有足够的时间与你讨论，让我先考虑一下，回头再找你谈。”然后，二人各自离开公司。分析：

作为一个旁观者，你看到了什么：为此，猴子管理要注意一下几点：

（1）猴子生病了，要找出治病的办法。

（2）这是谁家的猴子，猴子由执行者喂养。

（3）替猴子保险，给予建议，立即行动。

（4）定期检查猴子的身体。7

授权技巧资治通鉴：杨融谏诸葛亮蜀汉丞相诸葛亮常常亲自审核文书。主薄杨融径自走进丞相府，向诸葛亮劝谏说：“治理政务有一定的体统，上下的官员不能逾越自己的权责而互相侵扰。让我用主持家务给您作个比方：现在有这么一个家的主人，派男仆管耕稼，女婢负责烧饭，鸡主理报晓，狗专门吠叫防盗，牛运载重物，马走远路从事接送。家里事无巨细都有了着落，主人的需要全然获得满足。因此，主人乃从容自在，高枕无忧，平时只是吃喝玩乐而已。忽然有一天，主人要亲自包揽所有的家务，不再将它们分别委任给男仆、女婢、鸡、犬、牛、马去分别掌理。在这种情况下，主人遂耗费自己的体力，处理琐碎的事物，弄得身体疲惫，精神困倦，到头来一事无成。难道这是因为主人的智力不如奴婢鸡犬吗？事实上，这是因为他失去作为主人的规矩啊！所以古人说：‘坐着论道的人，叫做王公；起身执行的人，叫做士大夫。’基于此，汉宣帝的丞相丙吉在出巡途中，遇到人横死路中的事不予过问（认定那是县令、府尹管辖范围内的事），但对牛只猛烈喘气的事却忧心忡忡（认为这是气候反常，生态失调，属于他分内的事）；汉文帝的丞相陈平刻意不肯了解钱毂的数目，反而说：‘钱毂的事自有专人负责。’他们确实懂得：不同职位的人应分别掌理不同职务的这种规矩。现在您治理政务，却亲自动手审核文书，累得整天汗流浃背，这样不是太过辛劳了吗？”诸葛亮听了这段话之后，向杨融表示谢意。杨融过世的时候，诸葛亮哭了三天。

分析与讨论：

你如何看待诸葛亮的“勤政”？授权的好处·减轻工作压力，腾出时间做较重要的工作·为部属提供训练，令部属感到受重视，考验部属之工作能力·增进管理能力，改善决策之素质，提升管理效率·培养接班人及创造临时替身·解决劳逸不均之问题·减轻工作之倦怠感·增强个人之影响力阻碍领导者授权的原因1.领导者不会授权。即领导者不知道应把哪一部分权力授予下级，或者虽然知道要授权，但却不懂得如何授权。这是领导艺术与领导水平问题。2.领导者不敢授权。一是担心授权后下属滥用权力；二是担心授权后下属做错事或把事情办糟，影响自身形象。3.领导者不愿授权。有些领导者过分地相信自己的能力、水平和经验，总认为自己什么事都能办好，不愿将得心应手的工作授权给下属。4.领导者害怕授权。少数领导者畏惧下属的潜力，担心一旦授权后其才能借机得到充分发挥，工作表现出色而被上级领导赏识，影响自己的发展，给自己树立一个职务上的竞争者。5.领导者忌讳授权。极少数领导者有强烈的权力欲望。只有事事亲自决定，才觉得是权力的有效运用，才能显示自己是有权力的人。因此，不要说授权，就是下属职责范围内的事也要插手。这是具有权力欲望的心理特征，也是授权的重大障碍。

案例：责任之归属王慧是你手下的一名基层主管，负责处理公司一切有关房屋抵押及投保事务。数星期前，她从国外度假回来，发觉急待处理的工作堆积如山。这包括若干重要的报告逾时未编妥、文件归档错误、以及工作记录填写不周等。就在王慧清理堆积如山的工作过程中，她忽视了一份价值三百万元的火灾保险续约通知书，因此保险公司就在宽限期过后一星期取消了该份合约。谁知直到其后两星期一场大火毁灭了原先投保的房屋时，王慧才在档案中发现保险公司的续约通知书。但此时该保险显然已丧失时效。一场诉讼将随之展开。由于你方败诉的机会甚大，因此即将蒙受一笔巨额的损失。这件事不但令你气恼，而且也令你的上司难堪。你明知整个事件都是因为王慧未能及时处理保险公司续约通知书而起，但你却要承受上司指责之后果。如今，上司已通知你明天一早去向他说明原委。你将怎么办？请评估以下诸种对策，并编排它们的优劣顺位：（1）

带同王慧一起去说明原委并接受指责。（2）

为王慧的疏忽负起全部责任。（3）

向上司提议开除王慧。如何有效授权授权的三个要素：指派责任（授权人的责任并未减少）授予职权（该权力与指派的责任相称）要求反馈（对权力的使用进行控制）授权的技巧（1）明确授权范围及其责任。

授权是在领导者职权范围内根据工作内容、性质等有选择的部分授权，而不是将自己的所有职权全部分授给下属。首先要明确不能授权的事项其次要确定可以授权的事项范围一般情况下要赋予并保证被授权者的权利与相应的责任，同时，授权者（领导者）必须负起领导责任，领导责任是无法委派的，也不能让被授权者负担。适合授权之事项

例行性的事非做不可的事琐碎的事需具备特殊技能才能做妥的事你厌烦的事你喜爱的事不应授权之事项部属力所不逮的工作仪式性的事目标的设定政策的拟定特定的人事问题绩效评估纪律行动奖赏排难解纷士气的维护危机处理机密事项

（2）对被授权人的成熟度、能力要了如指掌

授权给被授权人，是为了更好地完成工作任务，否则，必然影响到工作目标的实现，也会直接影响到领导者的威信。领导者在授权前必须根据授权事项的特点和要求：首先考虑被授权人的身份和资格；其次要全面考察被授权人的综合素质情况包括品德修养、知识储备、业务能力、分析问题和解决问题能力、身体健康状况等。再次是看其有无工作经验以及应急处理能力等。（3）授权方式方法应灵活

领导者要根据授权事项的内容和特点、被授权人的成熟度、能力等，确定授权的程度、方式、方法。对非重要性工作，可以采用完全授权法；对重要性工作，可能影响到全局的工作，可以采用部分授权法。领导者还可以采取单项授权、定时授权、制约授权等方法，通过机动灵活地授权，确保授权事项能够达到预期目的，防止出现纰漏或权利失控等。谨防反授权所谓反授权就是指下级把自己所拥有的责任和权利反授给上级，即把自己职权范围内的工作问题、矛盾推给上级，授权上级为自己工作。这样便使上级领导被下级牵着鼻子走，处理一些本应由下级处理的问题，使上级领导在某种程度和某些方面沦落为下级的下级。对此，如果不警惕，不仅使上级领导工作被动，忙于应付