第四章生产与作业系统计划制定

第四章

生产与作业系统计划制定第一节生产与作业系统计划第二节企业资源计划第三节准时生产方式与精益生产方式

第一节生产与作业系统计划

第一节生产与作业系统计划一、生产与作业计划体系生产与作业计划是物资供应计划、劳动工资计划、财务计划的基础。生产与作业计划体系分三大层次：长期计划层规划企业长远发展，由企业战略计划、产品与市场计划、财务计划、资源能力计划等组成，计划期一般在五年及以上，指明企业未来的发展目标和实现路径。中期计划计划期一般在一年左右，它是企业长期计划和短期计划的纽带，承上启下对企业计划期内资源和需求之间进行平衡所作的规划和安排，中期计划主要有综合生产计划、主生产计划等，它使长期计划得以落实，又使短期计划编制实施有坚实基础。短期计划是具体实施计划，计划期短，一般在月度及以下甚至到天、小时、分钟等，如物料需求计划、生产作业计划等。此部分重点注意各种计划的特点及每个层次中包括的子计划p119二、综合生产计划（一）综合生产计划概述综合生产计划是关于企业生产与作业系统总体方面的计划。它所反映的是企业在计划期(1年)应达到的产品品种、质量、产量、产值、出产期等生产与作业方面的指标，并在时间上对产品出产进度作出安排，它是指导企业计划期生产与作业活动的纲领性方案。

（二）综合生产计划的主要指标（重点）综合生产计划是由生产指标表现。综合生产计划应建立包括产品品种、产品质量、产品产量、产值及出产期等五类指标为主要内容的综合生产指标体系。1、产品品种指标。产品品种指标是企业在一定时期内规定生产产品的名称、型号、规格和种类。2、产品质量指标。产品质量标准是衡量企业经济状况和技术发展水平的重要标志之一。在执行质量标准上有几种形式，即国际标准、国家标准、部颁标准、企业标难、企业内部标准等。产品质量指标包括两大类：一类是反映产品本身内在质量的指标，主要是产品平均技术性能，产品质量分等；另一类是反映产品生产过程中工作质量的指标，如质量损失率、废品率、成品返修率等。（重点记忆）3、产品产量指标4.产值指标①工业总产值。它是反映一定时期内工业生产总规模和总水平的指标，是计算企业生产发展速度和主要比例关系，计算一些经济指标的依据。②工业商品产值。包括：企业利用自备材料生产成品价值；利用订货者的来料生产成品的加工价值；完成承接的外单位的工业性作业的价值等。③工业增加值。工业增加值是企业在报告期内以货币表现的工业生产活动的最终成果。工业增加值以社会最终成果作为计算的依据，而工业总产值是以企业最终成果作为计算的依据。以社会范围确定最终成果，不包括企业之间、部门之间相互消耗产品的转移价值。工业增加值的价值构成是新创造的价值加固定资产折旧。（重点）5.出产期企业生产与作业的出产期是指为了保证企业按时交货所确定的产品出产期限。

第一节生产与作业系统计划二、综合生产计划（三）综合生产计划工作1、综合生产计划工作的主要内容第一，编制综合生产计划的准备。第二，确定综合生产计划指标。第三，安排出产进度。最后，填制生产计划表。２、综合生产计划的准备工作充分而准确的信息资料是编制综合生产计划的基础。因此，综合生产计划准备工作主要指各方面资料（外部的和内部的）的收集。尤其重要的是反映外部需要的市场需求量和反映内部可能的生产能力两方面的资料。它们需要分别通过生产预测和生产能力核算取得。２、综合生产计划的准备工作（1）生产预测生产预测属于市场预测范畴，是一种侧重（年度和年度以内）以一个企业作为基本出发点的微观预测。常用的方法有市场调查法、特尔斐法、加权移动平均法、指数平滑法、季节性变动指数平滑法、支线趋势预测法等。其基本内涵及优缺点见p123-124。通过上述工作，企业应该清楚市场对企业在产品品种、产品质量和产品产量方面的需求，这是综合生产计划的出发点。（2）生产能力与需求平衡p125现实中，生产能力与市场需求经常处于不平衡状态是常态。短期的和长期的生产能力都同需求量相一致是最理想的情况。要针对每一种不平衡的情况作出相应的反应即对策。

短期长期短期能力>需求能力≈需求能力<需求长期能力>需求ⅠⅡⅢ能力≈需求ⅣⅤⅥ能力<需求ⅦⅧⅨ3、产品产量产品产量指标是在市场需求、企业的生产能力及企业利润目标综合平衡的基础上确定的。如下两种确定方法（重点）：（1）盈亏平衡分析法分析举例见p127（2）线性规划法分析举例见p127-131

第一节生产与作业系统计划三、主生产计划（一）主生产计划及制定程序１、主生产计划（MasterProductionSchdule简称ＭＰＳ）。主生产计划是指确定企业每一具体最终产品在每一具体时间段应生产数量，它是综合生产计划分解和细化，其时间段一般定为一周，有时定为日、旬、月，根据具体情况而定。２、主生产计划制定程序。制定主生产计划程序p132。前提是有明确的综合生产计划，将产品的预测需求、订单、库存、生产能力等相关信息综合考虑大致确定ＭＰＳ方案，然后将方案与实际资源反复进行衡量，看是否平衡和符合实际条件，修改ＭＰＳ，或对资源进行增加，达到平衡后，报有关部门审批，ＭＰＳ的输出主要有：计划生产量、存货需求、待分配库存等。

第一节生产与作业系统计划三、主生产计划（二）制定ＭＰＳ的基本模型制定MPS的基本模型主要是计算现有库存量（projectedon-hanainventory,POH）、决定MPS的生产量和生产时间、计算待分配库存等。分析见p132-136。1.计算现有库存量现有库存量是指每周的需求被满足后剩余仍可利用的库存量。2.决定MPS的生产量和生产时间期初库存：453月4月周次周次12345678需求预计2020202040404040顾客订货2315840000现有库存量（It）222-18

MPS量

期初库存：453月4月周次周次12345678需求预计2020202040404040顾客订货2315840000现有库存量（It）2226242242242MPS量00800080080

期初库存：453月4月周次周次12345678需求预计2020202040404040顾客订货2315840000现有库存量（It）2226242242242MPS量00800080080

ATP量

7

68

80

80

订单序号订货单交货时间（周序号）152218532434154四、生产作业计划（一）生产作业计划概述第一，编制企业各个层次的作业计划。第二，编制生产准备计划。第三，计算负荷率，进行生产任务和生产能力之间的细致平衡。

第一节生产与作业系统计划四、生产作业计划（二）生产作业计划的编制1.收集资料。2.选择计划单位。3.制定期量标准。4.选择编制方法。5.编制下达具体实施与控制。（三）期量标准（重点）期量标准是为制造对象(产品及零、部件)在生产期限与数量方面规定的标准数据。它决定了生产与作业过程各环节之间在生产数量和期限之间的衔接，保证了生产与作业过程的连续性和均衡性，是编制生产作业计划的重要依据。不同的生产类型和生产组织方式需要不同的期量标准。p138表4-9（重点记忆）。不同生产类型的期量标准生产类型期量标准大量流水生产节拍、流水线工作指示图表、在制品定额等成批生产批量、生产周期、生产间隔期、生产提前期、交货期、在制品定期等单件小批生产生产周期、生产提前期等

第一节生产与作业系统计划四、生产作业计划（三）期量标准（重点）1、在制品定额在制品是指原材料进入企业到产品出产，处于生产与作业过程中的各个环节，正在储存、加工、运输、停留的毛坯、零件、部件、产成品的总称。2、成批生产企业的期量标准。(1)批量和生产间隔期。（二者的概念及关系重点记忆）批量就是相同产品(或零件)一次投入和出产的数量。按照分批生产产品，是成批生产类型的主要特征。生产间隔期是指相邻两批相同产品(或零件)投入的时间间隔或产出的时间间隔。其相互关系可用下列公式表示：生产间隔期=批量／平均日产量（2）生产周期概念产品的生产周期是指一批产品从原材料投入生产到一直到产品出产为止的全部工作日数。（3）生产提前期概念是指产品（零件）在各工艺阶段投入、产出的时间与成品出产时间相比所要提前的时间。（4）成批生产类型企业在制品定额分为工艺阶段内部在制品和库存半成品两种。

第一节生产与作业系统计划3、单件小批生产企业期量标准。单件小批生产企业由于生产产品品种多，批量极小，组织生产重复性小，比较难于组织生产作业计划，但这是生产趋势。期量标准主要是生产周期、生产期前期等。（四）生产作业计划编制方法（重点记忆）1.大量大批生产类型生产作业计划编制。由于品种单一、产量较大，工艺和各车间的分工协作关系比较稳定，因而各个生产环节所占用的在制品的数量也比较稳定。采用在制品定额法。2.成批生产类型生产作业计划编制方法。这类企业，由于品种较多、产量多少不一，需要间断或连续的分批生产。与大批量生产比较衔接问题突出，比较复杂，编制方法使用累计编号法或称提前期法。

3.单件小批生产类型企业生产作业计划编制。这类企业，由于品种较多、产量很小，重复性生产更少，编制生产作业计划更为困难，可用生产周期法，又称甘特图法或线条图法、网络图法来编制。

第一节生产与作业系统计划四、生产作业计划（五）车间生产与作业排序

1、作业排序的目标函数2、作业排序的约束条件

3、作业排序的规则及评价：（1）先到先服务规则（2）最短加工时间优先规则（3）最早交货者优先规则（4）最少松弛时间优先规则（5）平均每个工序具有最少松弛时间的任务优先规则。（6）截尾最短加工时间优先规则（7）临界比值规则

4、作业排序方法

ABCD车床2011413铣床812103第二节企业资源计划

第二节企业资源计划一、物料需求计划（MaterialRequirementsPlanning简称MRP）（一）物料需求计划（MRP）概述20世纪40年代为解决库存控制问题，人们提出了订货点法。20世纪60年代中期，美国IBM公司的约瑟夫·奥列基博士运用计算机技术提出了把企业产品中的各种所需物料分为独立需求和相关需求两种类型的概念，并按时间确定不同时期物料需求，产生了解决库存物料订货的新方法，即物料需求计划(MRP)法。初期的物料需求计划（MRP）没有考虑生产企业现有生产能力和采购条件约束，计算出的物料需求的时间可能由于设备、原料或工时等原因无法生产，因此被称为基本MRP或开环式MRP。20世纪70年代将采购计划、生产能力计划、车间作业计划等纳入MRP，逐步形成闭环MRP。

第二节企业资源计划一、物料需求计划（MaterialRequirementsPlanning简称MRP）（一）物料需求计划（MRP）原理（重点）遵循以最终产品的主生产计划导出所需相关物料（原材料、零部件、组件等）的需求量和需求时间。根据各相关物料的需求时间和生产（订货）周期确定该物料开始生产（订货）时间。因此物料需求计划（MRP）较之以往的计划不同之处是基于对未来的需求。

第二节企业资源计划一、物料需求计划（MaterialRequirementsPlanning简称MRP）（一）物料需求计划（MRP）结构p150-154物料需求计划（MRP）主要依据是主生产计划、物料清单和库存处理信息三大部分，他们是物料需求计划（MRP）主要输入信息。物料需求计划（MRP）回答了以下问题：根据主生产计划回答将生产什么；利用物料清单和产品信息回答要用到什么；经MRP运算后提出还缺什么，何时供应。其中主生产计划、物料清单或产品信息、库存信息称为MRP的三大基本要素，其中主生产计划起主导作用。计划期12345678产量2025302025303040计划期/周12345678项目：产品甲2025302025303040总需求量计划到货量现有库存量8060355净需求量1525303040计划交付量1525303040计划投放量1525303040闭环MRP与MRP的区别闭环MRP与MRP的区别：①把生产能力需求计划、车间作业计划、采购计划纳入MRP，形成一个闭环系统。②在执行中必须有车间、供应商、计划人员、采购人员的信息反馈，以实现计划的调整和平衡，其过程：计划——实施——评价——反馈——计划。

第二节企业资源计划二、制造资源计划（ManufacturingResourcesPlanning简称MRPⅡ）（一）制造资源计划（MRPⅡ）概述1977年9月，美国著名生产管理专家奥列弗·怀特在美国首次提出将货币信息纳入MRP的方式，冠以“制造资源计划”的名称。MRPⅡ是一个完整的企业计划与控制系统，它把企业中的各种因素都尽可能的涵盖。（二）制造资源计划（MRPⅡ）结构（重点）三大部分构成：计划和控制的流程系统、基础数据系统、财务系统。这一结构的特点：1.计划的一贯性和可行性2.数据的共享性3.动态的应变性4.模拟的预见性5.物流、资金流的统一性

第二节企业资源计划二、制造资源计划（ManufacturingResourcesPlanning简称MRPⅡ）（三）制造资源计划（MRPⅡ）应用p157实施分三个阶段：前期工程，决策工作、实施。三、企业资源计划（EnterpriseResourcePlanning简称ERP）

（一）企业资源计划（ERP）概述企业资源计划（ERP）是当今制造业中最先进的生产管理模式之一，它是MRPⅡ的进一步发展。企业资源计划（ERP）是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，以实现最合理地配置资源，满足市场需求，为企业决策层和员工提供决策运行手段的管理平台。

第二节企业资源计划三、企业资源计划（EnterpriseResourcePlanning简称ERP）（一）企业资源计划（ERP）概述其管理思想：把握整个供应链的资源；支持业务流程重组；体现敏捷制造过程；与精益生产的结合；贯彻实现计划与始终控制的原则。其与MRPⅡ的区别：

覆盖范围不同；管理理念不同；支撑平台不同；控制机制不同；模块功能不同。

MRP是ERP的核心，而MRPⅡ是ERP的重要组成部分。

第二节企业资源计划三、企业资源计划（EnterpriseResourcePlanning简称ERP）（一）企业资源计划（ERP）内容1、生产控制模块是ERP的核心模块，包括主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、生产现场控制、制造标准等。2、物流管理模块是实现生产运转的重要条件和保证，它包括分销管理、库存控制、采购管理三个部分。3、财务管理模块是信息的归结者，在ERP中十分重要，它主要包括会计核算和财务管理两部分。4、人力资源管理模块主要包括人力资源规划的辅助决策、招聘管理、工时管理、工资管理、差旅核算等。四个模块在ERP中是相互紧密联系，提高企业核心竞争力。

第二节企业资源计划三、企业资源计划（EnterpriseResourcePlanning简称ERP）（一）企业资源计划（ERP）运行企业实施ERP是企业管理一个巨大变革过程，是一个重大的项目工程。一般包括：前期工作阶段实施准备阶段试验运行及实用化阶段更新和升级阶段推行ERP是一个全过程培训过程，不可绝不可超越企业客观现实，盲目攀比追风，草率上马，否则会产生巨大浪费，适得其反，影响企业管理工作正常进行。许多企业应用ERP实际应注意几点：一定要结合企业实际，因地制宜，按照科学发展观进行实施，这是最关键的一条，要抓住机遇，不失时机的应用ERP。第三节准时生产方式与精益生产方式

第三节准时生产方式与精益生产方式一、准时生产方式概述准时生产方式起源于日本丰田汽车公司。它的基本思想是：“只在需要的时刻,生产需要的数量的需要产品”,这也就是JIT(JustInTime)一词的涵义。在此思想引导下,开发了包括“看板”在内的一系列具体方法,并逐渐形成了一套独具特色的生产管理体系。

（重点记忆）（一）JIT生产方式的由来及其对制造业的影响为了实现获取最大利润这个目标，在福特时代采用的是单一品种的规模生产。那个时代不需要太严密的生产计划和细致的管理，只要质量有保证，利润就有保证。但在多品种、中小批量生产的情况下，JIT生产方式的创始者：日本丰田汽车公司的大野耐一等人认识到这样的方法是不行的。要“彻底排除浪费”。JIT生产方式中的许多具体方法，都是围绕“通过彻底排除浪费来降低成本”而展开的，消除了各种浪费提高了生产率，创造了显著的经济效益。

第三节准时生产方式与精益生产方式一、准时生产方式概述（二）JIT生产方式的目标及其基本方法

“彻底消除浪费”是JIT的目标。所谓浪费，是只使成本增加而不带来任何附加价值的因素，其中最主要的有库存引起的浪费和人员利用上的浪费。为了排除这些浪费，相应的产生了①适时、适量生产②弹性配置作业人数③质量保证JIT的核心是适时适量生产，为此JIT采取生产同步化，即工序间不设仓库，前一工序加工结束后立即转到下一工序去，各工序几乎平行进行，产品一件一件连续生产出来。生产同步化通过“后工序领取”这样的方法实现，即后工序只在需要的时刻到前工序领取需要的数量，而前工序只补充生产被领走的数量和品种。这样，以总装配线为出发点，生产计划只下达给总装配线，一层一层向前工序领取，直至粗加工及原材料部门，把各工序都连接起来，实现同步化生产。

第三节准时生产方式与精益生产方式二、JIT生产方式的生产计划与控制（一）JIT生产方式的生产计划JIT生产方式同样根据企业的经营方针和市场预测制订年度计划、季度计划和月度计划，然后制订车间日程计划。但是它的独特之点是，只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致生产的数量和品种，作为安排作业的参考；而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序，其他工序则是在需要的时候通过看板顺次向前工序传递生产指令。(二)推动式系统和拉动式系统在加工装配式生产企业，有两种不同的发送生产指令的方式：推动式和拉动式。推动式系统一种方式是由生产计划部门按产品结构展开，计算出每种零、部件的需要量和各个生产阶段的生产提前期，确定每个零、部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。每一生产车间和每个工作地按计划制造零、部件，将加工完的零、部件送往后续车间和后一道工序，同时，将完工信息反馈到计划部门。这种方式称为推动式方法。实行推动式方法的生产系统称为推动式系统。如按需要准时生产的MRPⅡ。拉动式方法一种方式是从产品装配出发，每道工序和每个车间按需要向前一道工序和车间发出工作指令，前一道工序和车间按这些指令进行生产。这种方式称为拉动式方法。实行拉动式方法的生产系统称为拉动式系统。

第三节准时生产方式与精益生产方式三、JIT的看板管理看板，又称传票卡，是传递信息的工具。它可以是卡片，也可以是信号或告示牌。看板及其使用规则，构成了看板管理系统。(一)看板看板分两种：移动看板和生产看板。

P167-168图示看板作用与使用规则（二）用看板组织生产的过程实施看板生产的作用：1.控制过量生产、过量运送，不见看板不生产、不提前生产、不超量生产、不提前、超量取货。2.严格保证了生产工序件的衔接和配合，严肃生产纪律，3.加强信息和加强目视管理作用，凭“看板”使生产现场一目了然。（三）每种零件需要多少看板计算看板数量的方法（重点）p169