人力资源管理与应用

人力资源

管理与应用目录概论工作分析与工作描述招募甄选薪酬福利绩效管理2/4/20231目录概论工作分析与工作描述招募甄选薪酬福利绩效管理2004/4/192不要被假象所迷惑2004/4/193人力资源管理者最关键的职能是……无形资产形象资本专技资本概念程序教育个性研发价值才干价值2004/4/194人力资源管理的主要内容(1)战略层面管理层面应用层面战略层面组织设计/组织优化人力资源战略/人力资源规划职位管理/工作分析职业生涯规划知识管理/核心技能提炼2004/4/195人力资源管理的主要内容(2)战略层面管理层面应用层面管理层面招募甄选绩效管理人力开发薪酬福利2004/4/196人力资源管理的主要内容(3)战略层面管理层面应用层面应用层面员工关系操作平台2004/4/197护卫型明星型“因岗而异”的人力资源管理策略步兵型2004/4/198企业的用工模式市场本位制—“良禽择木而栖”企业本位制—“事在人为”差异化战略的要求人才本位制—“因人设事”2004/4/199目录概论工作分析与工作描述招募甄选薪酬福利绩效管理2004/4/1910您在工作中是否遇到过类似问题？职责在谁？关键的问题在于各个岗位的工作职责界定不清，一旦出了问题，相互推委责任。因而解决这个问题的首要任务就是明确各个岗位的工作说明和工作规范。一名机床操作工把大量的液体洒在机床周围的地板上。车间主任先后叫了操作工、服务工、勤杂工处理，但是三个人都推卸责任……我的工作是协助操作工，像领原料和工具，随叫随到，没有清扫地板的工作^！服务工我的工作是保持机床的清洁，保持机床正常运转，没有涉及到清扫地板^！操作工我的工作包含各种形式的清扫，但是我的工作时间是在下班之后^！！勤杂工2004/4/1911工作分析的原因帮助组织察觉正在发生的变化诊断组织潜在的弊端为各项人力资源管理工作打基础2004/4/1912工作分析要回答的问题员工完成什么样的体力和脑力活动？工作将在何时完成？工作将在哪里完成？员工怎样完成这项工作？为什么要完成这项工作？完成这项工作需要哪些条件？2004/4/1913任务权限责任能力技能知识工作分析工作规范工作说明HR计划人员招聘人员选拔HR开发绩效评估薪酬设计安全/健康员工升迁均等就业工作分析对HR各方面的影响2004/4/1914改变单一的价值回报途径管理职位其它职位其它职位收入职位2004/4/1915建立多种职业跑道技术类作业类专业类市场类管理类2004/4/1916工作分析的时机新组织建立时新工作出现时新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化时2004/4/1917工作分析的参与者人力资源部门管理者(经理或专员)工作承担者工作承担者的上级主管其他相关人员2004/4/1918工作分析的步骤步骤1：明确目的步骤2：搜集背景信息步骤3：选择工作样本步骤4：搜集工作信息步骤5：与工作承担者共同审查工作信息步骤6：编写工作说明书和工作规范2004/4/1919步骤1：明确目标服务于人员选拔：深度访谈，任职资格服务于薪酬设计：问卷法，工作的量化排序2004/4/1920步骤2：搜集背景信息组织图工作流程图现有的工作说明书其他相关背景信息2004/4/1921步骤3：选择工作样本典型的、有较好代表性的目的是提高工作分析的效率2004/4/1922步骤4：搜集工作信息工作活动的结构工作对人的行为要求工作的设备要求工作的绩效标准工作环境承担工作者的深层胜任特征与表层素质要求2004/4/1923步骤5：审查工作信息审查者：HR工作者工作承担者工作承担者的直接主管审查重点：工作的性质工作的功能2004/4/1924步骤6：工作说明和规范的编写工作说明(JobDescription)：对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作安全等方面的书面描述文件。工作规范(JobSpecification)：全面反映对工作承担者在个性特征、技能以及工作背景等方面的要求的书面文件。2004/4/1925编写工作说明书的一般内容工作标识工作综述工作联系、职责与任务工作权限绩效标准工作条件工作规范(有时单独列出)2004/4/1926编写工作说明书的准则清楚明了（有区分度）指明范围（工作关系）专门化（标准化的词汇）简单化（易懂）2004/4/1927编写工作规范的准则以受过训练的工作承担者为主要对象注重主管人员、HR专员的经验与判断注重探索预测关系的统计分析结果2004/4/1928统计分析的一般步骤确定如何对绩效进行评价挑出与绩效有关的个人特征，如手指灵活性测量工作承担者的个人特征测量工作承担者的实际工作绩效统计分析2004/4/1929工作分析的常用方法访谈法问卷法观察法现场工作日记/日志法2004/4/1930工作分析的新应用建立胜任特征体系配合组织变革与发展组织变革流程再造工作再设计工作丰富化工作扩展化2004/4/1931工作再设计定义：重新确定所要完成的具体任务及方法，同时确定该工作如何与其他工作相互联系起来的过程。原则(以员工为中心)手段：工作丰富化;工作扩展化2004/4/1932工作丰富化在垂直层面上深化工作的要求与责任原则：增加工作要求；充分授权；反馈；培训2004/4/1933工作扩展化在水平层面上扩大工作范围，为员工提供更多的工作种类增加任务与充分授权同步进行2004/4/1934《职位说明书》第一部分基本信息职系职级职位目的工作关系第二部分职责任务职权界定完成协作绩效重点第三部分任职资格资质模型工作条件职位发展辅助内容待遇标准/使用设备/出勤时间2004/4/1935目录概论工作分析与工作描述招募甄选薪酬福利绩效管理2004/4/1936离职前的征兆大量复印与现行项目无关的资料悄声接电话时常请半天/一天的假改变着装风格办公室内的个人物品/书籍大量减少平时积极发表意见，最近突然沉默2004/4/1937招聘选拔的原因人员补充人员替换直接替换间接替换人员培养2004/4/1938招募甄选的误区职位信息模糊，招聘凭感觉盲目选择最优秀的候选人欠缺“人-职”匹配居高临上，面试与反面试以“无知”为前提，坚持“实践是检验真理的唯一标准”学历个性特点智商情感智力血型职业经历政治思想觉悟酒量身高体重2004/4/1939招募甄选的误差心理首因效应晕轮效应刻板印象相似效应优势心理自眩心理投射作用期望值过高2004/4/1940资质模型资质(素质模型)知识技能社会角色自我概念社会动机人格特质指对某一职业领域有用信息的组织和利用指将事情做好的能力指一个人在他人面前想表现出的形象指对自己身份的认识或知觉指一个人的身体特征及典型的行为方式指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想2004/4/1941事实背后的事实2004/4/1942几种主要的招聘选拔方法笔试面试心理测试模拟测试2004/4/1943不同招聘方式的对比测试方法优点缺点应用笔试一次测试能够出题较多，题目较为全面，对知识技能和能力的考查信息和信度和效度较高，可以大规模地进行测试。费时少，效率高。应聘者心理压力小，容易发挥正常水平。成绩评定较为客观。不能全面地考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。可以大规模地实施，适用于初步筛选，成绩合格者继续参加下轮测试。2004/4/1944不同招聘方式的对比测试方法优点缺点应用面试能够通过考察应聘者的行为特征考察其外表、气质、风度、情绪的稳定性，以及应聘者对应征岗位的态度和在外界压力下的应变能力。招聘者可以通过连续发问及时弄清应聘者在回答中表述不清的问题，从而提高考查的深度和清晰度，并减少应聘者通过欺骗、作弊等手段获得分数的可能性。只能对应聘者提出有限的问题，检查的“取样”少。评分难以做到客观、准确，信度和效度较低。需要一对一的对话，耗费时间。主考官容易产生偏见，难于防范和识别应聘者的社会赞许倾向和表演行为。一般放在经过资格审查、心理测试之后进行，以利于节省时间和人力。2004/4/1945不同招聘方式的对比测试方法优点缺点应用心理测试客观性、标准化。有稳定的常模。技术性强，某些测试需要心理学家参与主持才能够应用。许多测试方法由西方引进，一定完全符合中国民族文化和习惯。一般放在经过资格审查、心理测试之后进行，以利于节省时间和人力。2004/4/1946不同招聘方式的对比测试方法各类应用模拟测试工作任务完成例如对出纳员的算术能力测试、对秘书的打字能力测试等。角色扮演例如销售员与顾客、上司与下属、服务人员与客户等。评价中心技术用于考核、选拔、评价管理人员。2004/4/1947二个关键术语信度：信度是指测量的一致性程度，或者说是测验分数的可靠性程度再测信度复本信度分半信度评分者信度效度：测验能够测量到对象的程度，或者根据测验分数所作解释的有效性内容效度预测效度构想效度2004/4/1948招聘渠道分析招聘渠道收费情况招聘特点招聘效果报纸广告12*8cm26000元/次固定读者具有一定的媒体覆盖面影响力大但不长久需要花费较大精力筛选，效果一般招聘会1000-4500元/摊位直接面对应聘者效率高时效性强，但质量难以保证，持续时间短猎头公司根据招聘职位薪水的比例针对性强，质量高质量保证，费用高昂网上招聘2000-10000元会员费或年费覆盖面广，无地域限制针对性强，沟通方便可同时宣传企业形象费用较高，方便灵活，不受人数或次数的限制，可选择余地大2004/4/1949人事测量的类型按测量目的划分能力测验：实际能力-“所能为者”；潜在能力“可能为者”成就测验：测量个人经过学习训练所获得的知识技能人格测验：测量个人的性格、气质、动机、情绪；兴趣、态度、价值观也属于人格范畴按测验编制的规范性划分标准化测验非标准化测验按测验材料划分文字测验非文字测验按测验方式划分团体测验个别测验按解释分数的依据划分常模参照标准参照按受试者的表现性质划分典型表现最佳表现2004/4/1950招聘/内部竞聘的方式笔试面试心理测试模拟测试2004/4/1951职业心理测量职业能力测验一般能力测验特殊能力测验行政职业能力测验职业兴趣测验KuderHollandPrediger我国教育部考试中心2004/4/1952测评方法的选择和比较信度和效度公平程度实用性成本2004/4/1953目录概论工作分析与工作描述招募甄选薪酬福利薪酬管理的相关理论薪酬管理的重要工具—职位评估如何进行薪酬方案设计薪酬文化薪酬案例绩效管理2004/4/1954几组研究数据客户忠诚度与利润增加值客户忠诚程度提高5%，造成利润增加25%到85%客户忠诚度与重复购买率满意度极高的客户再次购买的意愿是满意度普通的客户的6倍2004/4/1955激励—保健理论50%50%40403010010203020安全保障地位与下属的关系同事关系个人生活薪金工作条件与主管的关系监督公司政策和行政管理成长晋升工作本身认可责任成就保健因素导致极端不满意的因素(这些因素代表了1844个工作事件)激励因素导致极端满意的因素(这些因素代表了1753个工作事件)2004/4/1956薪酬管理中的三个公平性外部公平性市场薪资调查内部公平性职位评估个体公平性与分配程序公正灵活、多元的薪酬体系分配公正（distributivejustice）：一个机构内所有的单元发生交换关系时，得到相同的产出/投入比例。2004/4/1957劳动力的供给与需求劳动力供给无差异曲线市场劳动力供给曲线劳动力需求边际收益递减等产量曲线2004/4/1958等产量曲线abcd2004/4/1959薪酬管理的新趋势更强调外部竞争和内部公平调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜宽带结构强调总体总体薪酬概念2004/4/1960您愿意自己组织薪资调查

还是参加现有的调查？我们是否有足够的员工应付逐步增长的工作量？我们公司内部是否有足够的能力恰当地分析结果，例如计算机资源和统计学知识？如有第三方协助收集数据，与目标公司达成合作是否会更加容易？2004/4/1961选择并审核调查数据来源？数据的质量将如何保证？调查的取样范围有多大？是否有足够的贵公司在劳动市场上的竞争对手参加了调查？如果这是一个年度调查，数据是否可靠？（每一年所汇报的数据之间不应该有很大的波动）2004/4/1962您何时需要调查结果？每年一次的调薪日，例如：1月份，7月份结构重组后为处理特殊的问题，例如招募有困难，有较高流失率建立新的经营机构招聘新的岗位2004/4/1963选择被调查的工作(职位对比)

界定相关的劳动市场选择被调查的公司决定要询问的信息决定数据收集技术管理调查薪资调查步骤2004/4/1964关键工作应该很容易被定义一项关键工作应在市场上很常见关键工作的属性需要变化，不能仅依据岗位的头衔，也不是依据目前的岗位持有者同样地，关键工作应代表机构中所有的薪金等级。关键工作不应在变化过程中关键工作组应占数量相当的雇员关键工作也可以是机构中可能包括的工作关键工作也应包括传统上被用做工资和薪水调查的工作选择被调查的工作2004/4/1965谁是我们在经营业务和人力资源方面的竞争对手？我们从哪里招募员工，雇员流失到什么市场？地方性劳动市场区域性市场全国市场国际市场界定相关劳动市场2004/4/1966检查薪酬结构设计准备的明细单公司薪酬理念内部等级或宽带结构每个职位和等级的员工数实际的薪资数据预计薪资增长率相应的市场薪资数据基本薪资固定收入变动薪资2004/4/1967调查对象选择薪金制度类似性行业规模被调查公司的数量覆盖地区2004/4/1968机构的名称，地址，联系人名字，头衔以及电话号码机构位置行业/产业规模指标机构图（汇报关系）工作时间长度工资和薪水政策岗位测评制度全面的薪金结构。业绩对于薪水的影响全面增加工资杂项：如加班，倒班费或节假费调查信息2004/4/1969福利政策长期的激励，例如：股票期权，公司业绩分享特殊津贴，例如：汽车，俱乐部，休假职务范围的衡量，例如：员工或收益的责任岗位数据岗位职责工作任职者数据。工资数据奖金地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴。杂项数据调查信息（续）2004/4/1970电话采访调查问卷小组会见决定数据收集方法2004/4/1971职位评估CEO唐三藏生产部经理郭靖营销总监严守一技术总监柳公子HR经理韦小宝副总经理哪吒薪酬主管王熙凤行政主管小花袄车间主任老黄牛市场部经理刘德化销售部经理武松技术部经理爱迪生财务经理李莲英主管会计小百灵出纳三毛操作工黑桃红桃方片梅花业务员1条2条3条程序员周星驰司机白龙马2004/4/1972工作分析与职位评估职位评估分数实付薪酬金额最高工资线最低工资线企业工资线2004/4/1973常见的职位评估方法(一)

岗位排序企业等级体系总监经理主管普通职员2004/4/1974常见的职位评估方法(二)

岗位分类(JobClassification)用一个标准岗位的定位进行衡量2004/4/1975常见的职位评估方法(三)

要素评分系统方法一知识经验管理范围人际沟通思考环境思考挑战行动自由度影响范围影响性质方法二任职资格监督管理沟通技巧解决问题环境条件对企业的影响职责范围方法三知识经验岗位范围决策责任错误的后果内部沟通外部沟通监督的复杂程度监督的员工数量分析和研究2004/4/1976职位评估分数职位评估分数实付薪酬金额根据市场状况调整企业薪资结构地区/行业最高工资线企业职位评估分数线企业调整后的结构线地区/行业平均工资线地区/行业最低工资线2004/4/1977职位评估示例要素财务经理行政经理物资经理知识水平222220工作经验252030经济责任302020沟通责任152015监督管理责任202020分析判断201520合计132117125职位对比评委意见2004/4/1978薪酬设计应考虑的因素内部公平职级级差外部公平领先政策滞后政策跟随政策混合政策2004/4/1979薪酬设计的前提条件确认的组织设计方案组织结构图职位关系图岗位编制及分布材料职位管理体系职位架构职位等级及参照标准职位体系的划分不同职位体系的人力成本职位差距职位差距的依据职位差距的标准2004/4/1980薪酬结构(一)以模块划分基本工资岗位工资工龄工资绩效工资奖金提成2004/4/1981薪酬结构(二)以周期划分基本工资(月度)年终奖(季度、月度)利润分享风险抵押金以条件划分职务工资(津贴)学历工资技术等级工资2004/4/1982薪酬结构(三)以绩效划分鼓励团队合作与推崇个人业绩趋中趋势与强制分布常规工作与创新任务基础工作与目标管理2004/4/1983薪酬体系根据职能行政系列技术系列营销系列根据权力管理者员工根据企业重点传统产品部门2004/4/1984薪酬等级新产品事业部宽带与窄带交叠方式等级的划分幅宽的大小2004/4/1985薪酬文化(一)体现保障体现激励体现资历体现等级体现竞争企业文化对分配制度的影响：企业文化是一种基本假定的模式——在一个组织内部发生和形成的处理外部、内部综合问题的思路途径。它有效地教授新雇员正确的认识、思考、摸索有关这些问题的方法。2004/4/1986薪酬文化(二)模糊的分配—清晰的分配小的差距—大的差距粗线条的等级—细线条的等级灵活的分配方式—严谨的分配方式小小的分配权力—大大的分配权力鼓励团队合作—推崇个人业绩团体进步—严格淘汰薪随岗走--内部劳动力市场流动总额控制--人力成本2004/4/1987薪酬导向基于职能基于业绩基于技术计量工资2004/4/1988如何为企业设计基本薪酬方案企业战略对薪酬政策的要求是什么职位评估的要素与权重支付基本薪酬的依据是什么企业内部的收入差别有多大企业内有多少个收入等级收入等级中的差别有多少相邻等级的交叠部分制度化实施与调整2004/4/1989如何为企业设计弹性薪资方案依据什么支付奖金(what)对谁支付奖金(who)支付多少奖金(howmany)如何支付奖金(how)2004/4/1990如何为企业设计福利方案法定福利企业自理的模式委托管理的模式企业福利企业成本员工满意度所得税的税收问题2004/4/1991JS薪酬方案设计的考虑因素绩效表现职位价值企业工龄教育水平企业角度个人角度2004/4/1992加薪策略一步到位与分步到位绝对增加额与相对增加额2004/4/1993减薪策略新人新办法，老人老办法维持收入不变，同时加大责任维持收入不变，在一定时期内不增加硬性调整——承诺恢复条件——不要一刀切2004/4/1994工资收入的最终差异同工异酬或者同级异酬可以使机构认识到做同一工作的不同职员可以作出完全不同的贡献来实现公司发展，这是个体公平。2004/4/1995目录概论工作分析与工作描述招募甄选薪酬福利绩效管理2004/4/1996企业的价值源于何方？股东利益最大化创造和维持社会和谐实现利益相关者整体利益的适度与均衡客户2004/4/1997“绩效”是什么Performance：执行、履行、表现、成绩以性质来划分可量化与不可量化以效益来划分即期与远期以形态为划分有形与无形2004/4/1998对“绩效”的理解包括什么绩效=完成工作任务绩效=结果或产出绩效=行为绩效=结果+过程(行为)绩效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)2004/4/1999绩效管理“不是”什么？简单的任务管理评价表格寻找员工错处，记员工的黑帐人力资源部的工作迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时候使用一年一次的填表工作绩效考核对事不对人2004/4/19100绩效管理“是”什么？期望员工完成的工作目标员工的工作对组织实现目标的影响员工和主管之间应当如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法2004/4/19101绩效管理程序教练/辅导考核/检查目标/计划回报/反馈2004/4/19102绩效管理的三个不同侧重点控制导向发展导向经营导向绩效管理2004/4/19103绩效管理的三个层次组织绩效流程绩效/单位绩效岗位绩效岗位绩效岗位绩效岗位绩效岗位绩效岗位绩效2004/4/19104组织绩效示意图股东客户＄产品/服务2004/4/19105流程二流程三流程一流程绩效/单位绩效示意图股东客户＄产品/服务2004/4/19106流程二流程三流程一岗位绩效示意图股东客户＄产品/服务2004/4/19107KPI的分解思路方法一：基于企业愿景与战略的成功关键设计法(KeySuccessFactors)按照组织结构分解按照主要流程分解方法二：标杆基准法(Benchmarking)方法三：平衡计分卡2004/4/19108组织结构分解企业策略目标各一级部门KPI各一级部门KPI各一级部门KPI岗位KPI与关键行为企业业务重点各一级部门业务重点与策略目标岗位职责与工作重点2004/4/19109A公司各一级部门KPI与部门业务重点、目标之间的关系NO公司级业务重点与策略目标各一级部门公司业务重点策略目标市场部生产部人力资源部财务部1市场拓展销售额销售额毛利率回款客户满意客户满意度销售队伍建设人员达标率2产品优化与完善产品稳定市场需求反馈周期研发周期物料及时齐套率单板供货及时率采购缺陷率单板加工合格率产品设计成本降低老产品功能开发2004/4/19110A公司各一级部门KPI与部门业务重点、目标之间的关系NO公司级业务重点与策略目标各一级部门公司业务重点策略目标市场部生产部人力资源部财务部3管理改进企业文化建设评价与分配制度的建立公司政策认知度实施效果队伍建设骨干员工流失率工作效率提高部门需求及时满足率需求部门的满意度员工满意度内部客户满意度员工满意度服务有效投诉资料内部客户满意度2004/4/19111A公司各一级部门KPI与部门业务重点、目标之间的关系NO公司级业务重点与策略目标各一级部门公司业务重点策略目标市场部生产部人力资源部财务部4用户满意工程服务产品质量改进合同执行客户需求及时响应外部客户满意度采购控制采购成本控制率库存周转率2004/4/19112绩效指标体系分类(岗位)2004/4/19113绩效指标体系分类(部门)2004/4/19114绩效信息来源的选择2004/4/19115绩效评估维度2004/4/19116WO自己的评估W经理的评估W同事的评估W自己的希望W经理的希望回答类型1,003,005,007,00平均级别87654321问题WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWMrJohnSmith绩效样本360度评估2004/4/19117I&Me2004/4/19118常见的岗位绩效评估方法行为锚定等级评价法评价尺度表法交替排序法配对比较法强制分布法关键事件法目标管理法2004/4/19119行为锚定等级评价法的步骤获取关键事件建立绩效评价等级对关键事件重新加以分配对关键事件进行评定建立最终的工作绩效评价体系

2004/4/19120当一位候选人陈述了反对加入海军的意见时，招募人员就终止了谈话，因为他认为此人肯定是对加入海军不感兴趣的。尽管候选人一再强调他已经决定参加海军了，可招募人员还是坚持要向他再提供一些小册子和电影资料。在面谈中，招聘人员对一位候选人说：“我将尽力将你送入你想要去的学校，但是坦率地说，至少在售后的三个月之内，它还不会开学，因此你为什么不做出第二次选择并且马上就走呢？”当一位候选人正在犹豫应当加入哪一军种时，招募人员应当尽力描绘海军在海上的生活以及在港口的意义。如果一位候选人只适合海军的一种工作，那么招募人员将极力向候选人传达这样一种信息：这种工作是极为有意义的。当与一位高年级高中生交谈时，招募人员会提起出自同一学校的、已经加入海军的其他高年级学生的名字来。海军招募人员会严肃地对待反对加入海军的意见；努力用相关的和反面的事实来驳倒这种观点，为海军职业进行辩护。如果一位候选人说他只对核武器感兴趣，如果不是从事此类工作，他是不会参加海军的，这个时候，招募人员并不放弃，而是会与这位年轻人谈起电子领域的技术，并强调在海军中可能获得电子技术方面的培训。2004/4/19121交替排序法完全由直接上级凭个人判断作出排序张三李四王五