第2部分、班组长应学习的技术

優秀班組長第二部分、班组长应学习的技术12管理者需具備的三種基本技能專業技術能力周密系統的思考能力良好的人際關係能力3现场管理幹部要有：……样的眼睛？……样的耳朵？……样的速度？……样的力量？一.专业技术(作業技術)工作流程設備維護產品分析现场操作生产计划与控制（存货控制）品管采购生产技术……等4专业技术系指从事某一特定项目之工作，对其工作之了解，操作及熟练度而言。(如:體育各項.魔術.畫家等)一个成功的管理人员，在其专业领域上，至少须具备一到二项的专业技术，再加上其管理与领导能力，才易成功5

经常在企业内会有如此的现象：某一个很优秀的操作工或技术员被提升为管理人员后，结果是带不动部属，最后落得不得不离开这个企业，使得企业丢失了一位优秀的员工，的确，要成为一个优秀的领导者或管理者，不只在专业技术要有所修持外，更需要具备管理技术方能顺利地领导他人。一般将管理者的管理功能分为五大类即：计划、组织、训练、调整、控制。管理机能为一个经营管理人员日常工作中动作的精髓，管理人员应力求精通，并能灵活运用，二.管理技术及方法DemingCycle戴明循環維持SDCA改良PDCA標準化執行查核行動計劃執行查核行動天龍八部回饋與調整1.主題選定及理由5.對策案及實施7.標準化3.設定目標8.反省及下期目標4.檢討分析6.效果確認2.掌握現況问题解决方法现场管理的要素4MIE机器设备（Machine）材料（Material）人力（Manpower）方法（Method）环境（Environment）员工是企业最大的财富，也是最重要的资源，如何选人、用人、育人、留人，是企业管理核心的课程材料是企业生产的重要资源，大多数企业中，材料成本是产品成本的主要成分，因此材料应作为管理的重要要素。企业中的技术手段、工艺水准至关重要。企业文化、行事原则、标准规范、制度流程等于技术手段一起构成企业的Know—How,可以统一归入“方法”这一资源之中，成为企业在同行竞争中取胜的法宝。机器设备、工装夹具是生产现场的利刃，充分利用是管理者的职责之一。良好的工作环境、整洁的作业现场、融洽的团队氛围，有助于提升员工的工作热情，从而提高达成目标的机会。应用管理的五大要素达成QCDSTPM4MIE资金（Money）资讯（Information）市场（Market）P效率C成本D纳期S服务T技术M管理追求四满意社会满意顾客满意股东满意员工满意基于安全的优质现场管理（5S推行）Q品质三.怎样提高人际技术？101、日常树立管理威望（以身作则，以能服人）。2、乐于帮助他人，关怀他人。3、多参加企业活动。4、与人相处，不妨带点傻气，不要过于计较。5、言辞幽默。6、主动与你周边的人问候。7、记住对方姓名，可拉近距离。8、不道人之长短，不任意批评别人。9、互相提供知识，资讯给好朋友。10、好朋友介绍给好朋友，好东西与好朋友分享。四.什么是理念技术？11理念指引着企业运作方针，一个高层经营者有正确的经营理念，久而久之往往会塑造成企业的一种特殊文化，一个管理人员会因理念上的偏差，形成一种个人的作风。企业文化与管理作风同属无形的东西，但是，它会规范一个企业在无形中朝某一方向运作，良者蒸蒸日上，恶者每况愈下，不能不慎中国的企业缺少管理方法，缺少管理技术，但是，更加缺少的是正确的理念！这些理念是对现象实质的基本理解，是对现象原因的基本认识，是分析问题的基本角度，是解决问题的基本思路，是对管理目的的基本定位。总之，它是比“是什么”、“怎么做”等问题层次更深的东西，它从深层次决定着“怎么做”的选择什麼是理念舉例說明理念不同,結果不同考前做夢牆頭種白菜晴天打傘與愛慕之人背對背在床上不可能高中多此一舉雙保險沒戲翻身時候到討論牛頓看到蘋果落地會有牛頓第一定律(吸引力定律)

請問,如果在當時各位看到蘋果落地會有什麼樣的思考?不同的理念不同的人生什么是理念？理念是实践的结晶，理念是认识的飞跃，理念是知识的浓缩，理念是文化的凝炼，理念是思维方式的产物，理念是人们认识事物矛盾运动规律所作的理性表达，理念对于人的各种行为有指导作用、引领作用、推动作用、支撑作用、规范作用。

理念有其时代性。不同的时代会产生不同的理念(舉例:情侶的親熱程度)

理念有其实践性。理念对实践有着密切的依赖性。实践的深度、广度不同，理念的深度则不同。

理念有其科学性。凡符合事物矛盾运动规律的理念则是科学的，凡不符合事物矛盾运动规律的理念则是不科学的(水倒流?)

理念有其阶段性。人们认识两个世界的进程是分阶段进行的,不同时期、不同阶段会产生不同的理念,人们不可能超越历史进程而创新理念。

理念有其视角性。人们观察事物的视角是绝对有区别的，不同的视角认识事物，就会产生不同的理念(舉例:握着老婆的手，好像右手握左手)

理念有其类别性和层次性。人的社会地位、社会分工、社会实践、社会生活决定了理念的类别性和层次性

理念有其正、负性。正性理念对社会、对事业、对工作、对交往有促进作用；负性理念则恰恰相反。因为我们没有相应的理念，所以，想不出相应的方法；因为我们没有相应的理念，所以，有相应的方法，也学不会；因为我们没有相应的理念，所以，相应的方法学得会，也用不好！人本管理，理念第一。

理念学习1、多看书，尤其是名人传记。2、多听专家演讲会或讲习会。3、多观摩一流企业，了解其经营管理方法。4、多了解统计分析资料。理念提升:企业文化为模式，经营理念为方针，透过策略性的思考来规划公司的竞争策略。领导者在经营理念的指引下，冯藉着精明的策略，依公司规章、制度执行各种战术性的管理行动。这才配称有效的、整体的、新时代的管理、领导与经营。企业文化就好像炒着辣椒的屋子，满屋子的辣椒味，只要你走进这间屋子，不管你愿意不愿意，都得闻一闻,我们的管理者不仅要善于“闻辣椒味”还要善于“炒辣椒，制造浓重的辣椒味。”理念舉例名人名言:我们应该注意自己不用语言去伤害别的同志，但是，当别人用语言来伤害自己的时候，也应该受得起。——刘少奇企業家名言:智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质更重要。

----張瑞敏古詩:先天下之忧而忧，后天下之乐而乐。----范仲淹社會文化:我想去中国卖盗版碟——据说在去年的奥斯卡颁奖晚会上，唯一一次提到中国，就是一位嘉宾开的这样一句玩笑企業文化:人们不会做你希望的，只会做你检查的--“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”——IBM总裁郭士纳定律法則:权威暗示效应：一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手，称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有管理(理念)定律中學管理

(邊講邊請學員舉例說明)木桶定律(注重團隊中的薄弱環節)一只水桶能裝多少水取決於它最短的那一塊木板且需要每一塊木板的緊密結合在一個團隊里決定這個團隊戰鬥力強弱的不是那個能力最強表現最好的人而恰恰是那個能力最弱表現最差的落後者只有讓所有員工能力均衡才能充分發揮團隊的作用管理運用:消除作也瓶頸培訓能力差的員工山峰理論:山峰的高低取決於最高的那座峰(強將手下無弱兵)酒與污水定律(消除組織中的破壞者)又稱爛蘋果定律:是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。

“烂苹果”的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。米格-25效應(整體能力大於個體能力之和)前蘇聯研制的米格-25噴氣式戰鬥機的許多零件與美國的相比都落後但因設計者考率了整體性能在升降速度應急反應等方面等方面成為當時世界第一所謂的最佳整體是個體的最佳組合工作運用:人員的分配破窗理論(及时矫正和补救正在发生的问题)美国心理学家詹巴斗曾经做过一个“偷车实验”，将两辆一模一样的轿车分别放在一个环境很好的中产阶级社区和环境比较脏乱的贫民区，结果发现贫民区的车很快被偷走了，而另一辆几天后仍然完好无损；如果将中产阶级社区的那辆车的天窗玻璃打破，几个小时后，那辆车也被偷了。后来，在此实验基础上，美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯林提出了有名的“破窗理论”：如果有人打坏了一栋建筑上的一块玻璃，又没有及时修好，别人就可能受到某些暗示性的纵容,去打碎更多的玻璃。及时修好第一扇被打破的玻璃，能有效阻止“破窗现象”于萌芽状态。当组织中有错误或偏差的行为发生，而领导者没有立即处理，久而久之就会使团队中其他人仿效，因此，领导者必须在问题发生时，立即进行矫正与补救。嗑瓜子理論(了解屬下做事常有心態)嗑瓜子这种行为很简单。因为简单，人们很容易开始这种行为；因为简单，人们很容易掌握技巧，成为熟手；并且不断改进嗑瓜子的方法，这个过程增强了人们的自信，在潜意识中人们期望享受这个过程。每嗑开一颗瓜子人们马上就会享受到一粒瓜子仁。这一点至关重要。嗑开瓜子后马上享受到香香的瓜子仁，这对嗑瓜子的人来说是一个即时回报；就是这种即时回报微妙地发挥着作用——激励着人们不停地去嗑下一颗瓜子。首先，我们要学会分解任务，把复杂任务分解为若干个简单的、容易做的小任务。就像嗑瓜子一样容易做，再把这些容易完成的小任务分到员工手中。员工一定会乐于接受这样的任务；

第二、我们要及时促使下属开始工作。例如，给他明确工作目标，提供工作条件，规定开始的时间。在下属对任务充满热情的时候就让他开始工作。

第三、对于员工每一次完成任务都要给予及时的激励。这种激励应该是及时的。就是说，员工完成任务以后，第一要激励，第二要马上激励。一盘瓜子一个一个嗑起来，过一会就有一堆瓜子皮——能够看到嗑瓜子的成就。作为管理者，如果谁有办法能够让他的下属像吃瓜子一样愉快地完成工作，那么他就成功了。通过上述分析，我们已经发现，要做到这一点并不困难。讓你的下属展示他的工作成就。并且让他知道，你很开心看到他的成就。常犯的错误就是：

第一、不善于分解任务；第二、没有及时让下属开始投入工作；第三、吝啬赞美。第四、喜欢贪功。细细品味吃瓜子的过程，检讨一下自己的行为，相信你会有所收获。跳蚤效应(目標效應)

生物学家曾经将跳蚤随意向地上一抛，它能从地面上跳起一米多高。但是如果在一米高的地方放个盖子，这时跳蚤会跳起来，撞到盖子，而且是一再地撞到盖子。过一段时间后，你拿掉盖子，你会发现，虽然跳蚤继续在跳，但已经不能跳到一米高以上了，直至结束生命都是如此为什么呢？理由很简单，它们已经调节了自己跳的高度，而且适应了这种情况，不再改变。不但跳蚤如此，人也一样，有什么样的目标就有什么样的人生。我们周围有许多人都明白自己在人生中应该做些什么，可就是迟迟拿不出行动来。根本原因乃是他们欠缺一些能吸引他们的未来目标。有什么样的目标，就有什么样的人生！贝尔效应(有了成功的信心，成功就有了一半把握)有些事情一些人之所以不去做，只是因为他们认为不可能。其实，有许多不可能，只存在于人的想象之中成功其实并没有想象得那么难，他有时需要的仅仅是你的勇气，这正是一般人所缺乏的！想着成功，成功的景象就会在内心形成不论环境如何，在我们的生命里，均潜伏着改变现时环境的力量。如果你满怀信心，积极地想着成功的景象，那么世界就会变成你想要的模样。你可以达到成功的最高峰，也可以在庸庸碌碌中悲叹。而这一切的不同，仅仅在于你是否有成功的信念！马蝇效应(激起员工的竞争意识壓力)我再懒惰的马只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞、飞快奔跑。要想让马跑得快，必须给它足够的刺激。适时恰当的激励好似一台发动机，能激发员工为组织创造出更大的业绩。人的欲求是千差万别的。有的人比较理想，可能更看重精神上的东西，比如荣誉，尊重；有的人比较功利，可能更看重物质上的东西，比如金钱。针对不同的人，要对症下药，投其所好，用不同的方式去激励他。总之，要让这匹马儿欢快地跑起来。

光环效应：全面正确地认识人才

又稱成見效應或輪暈效應:在人际关系相互作用过程中形成的一种夸大了的社会印象。在社会心理学中，由于对人的某一品质或特点有清晰的知觉，印象深刻、突出，从而掩盖了对这个人的其他品质和特点的印象，叫做“光环效应”。那些一开始便被强烈知觉的品质或特点，就像月亮形成的光环一样，一圈一圈地向周围弥漫，扩散，掩盖了其他的品质或特点，所以又形象地称它为“晕轮效应”。光环效应是一种十分普遍的认知偏见，表现为在个体的社会知觉过程中，不加分析地用对对方的最初印象来判断、推论它的其他品质。如一个人最初印象被认为是好的，那么他就被一种积极的有利的光环所笼罩，人们易将其他好的品质也赋予他。相反，一个人最初被认为是不好的，他就会被一种消极的不利的光环所笼罩，人们易将其他示的品质加给他。它是一种影响人际知觉的因素。这种爱屋及乌的强烈知觉的品质或特点，就像月晕的光环一样，向周围弥漫、扩散，所以人们就形象地称这一心理效应为光环效应。和光环效应相反的是恶魔效应。即对人的某一品质，或对物品的某一特性有坏的印象，会使人对这个人的其他品质，或这一物品的其他特性的评价偏低。蝴蝶效应：1%的错误导致100%1961年冬天，洛伦兹在一次科学计算时因为对初始输入数据的小数点后第四位进行了四舍五入，而造成了输出结果与上一次的迅速偏离，使前后计算结果的两条曲线相似性完全消失了。18年后，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出：在大气运动过程中，即使各种误差和不确定性很小，也有可能在过程中将结果积累起来，经过逐级放大，形成巨大的大气运动。接着，他举出了一个后来闻名于世的例子：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；

折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；

输了一场战斗，亡了一个帝国。

青蛙法则：时刻保持危机意识

把一只青蛙放在一个盛满凉水的容器里，然后慢慢地给容器加热，控制在每两天升温一度的状态。那么，即使水温到了90°C--虽然这时青蛙几乎已经被煮熟了，它也不会主动从容器中跳出来。一个企业或组织中的人，必须能够应对不断变化的社会环境，要时时刻刻保持高度警惕，不满足现状，不安于现状，切不可在浑浑噩噩中度日，更不可躲在暂时的安逸中。生于忧患，死于安乐

竹節理論(重點管理)一根竹子是由每一節組成,缺一不可,但它的成長必須靠每一個節來抵抗風雨及其它惡劣環境人員的管理也可以考慮抓重點,哪些是核心人物?中國人本性:外實中空,風吹哪邊哪邊倒,不吹時又恢復原模樣一个不称职的管理人员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。帕金森定律(不健康組織的形成)鲦鱼效应鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。提出者：德国动物学家霍斯特点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。牢骚效应(改善點)凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。提出者：美国密歇根大学社会研究院点评：1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的美即好效应

对一个外表英俊漂亮的人，人们很容易误认为他或她的其他方面也很不错。提出者：美国心理学家丹尼尔·麦克尼尔。点评：印象一旦以情绪为基础，这一印象常会偏离事实。热炉法则：当人用手去碰烧热的火炉时，就会受到"烫"的惩罚，其有以下三个特点：即时性、预警性、平等性。点评：罪与罚能相符，法与治可相期。蘑菇管理蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都有过这样一段“蘑菇”的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天“蘑菇”，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，“蘑菇”的经历，对于成长中的年轻人来说，就象蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。國民文化效應“人生最重要的是态度。”人与人之间很小的差异往往造成人生的巨大差异。这种很小的差异就体现在人生的态度是积极还是消极上，巨大的差异却是人生的成功和失败。这是一种由量变到质变的渐进过程，是一种人生观的问题。成功人士始终用最积极的態度思考态度变观念变心态变行为变习惯变人格命运变人生變技术重要度阶层作业技术管理技术人际技术理念技术初阶（组长，领班）●▲▲

▲中阶（课长，经理）▲●●▲高阶（总经理，董事长）□●●●●很重要▲重要□不重要管理者技术提升历程一个管理者，每天忙忙碌碌，甚至机械式的工作，忙得很辛苦，这不是病，而是『能力』不足。自领班到总经理均是管理者，每个不同的职务，有不同的能力，这些能力即是前面介绍的1、专业技术能力2、管理技术能力3、人际技术能力4、理念技术能力，而要具备这些能力就得勤于修练。后面附表『管理人员自我诊断表』（见下表）曾经试过无数的管理人员做自我评鉴，有人把分数打得高，应该是对自己有信心，不是坏事，但也有部分的人，把标准订得高，给的分就偏低，更是可喜的事。管理者自我表现诊断管理人员自我诊断表姓名：职称：日期：项次项目评核□卓越□优□尚可□差□很差得分12345678910111213141516171819202122232425对本职的专业知识对下属有否采取激励措施对下属经常做教育训练自己经常充实，以求能力提升下达的工作指标，是否经努力可达成对於工作是否周详的计划及准备乐观进取，愿与部属解决私人问题是否不断培养下属能力，并委以权限考核部属是否公正，公平部属的成果，是否有负最后责任的想法是否不断的发现问题，解决问题，预防问题於工作中与下属相处，有无过於随便是否乐于接受下属的建议对下属反应的事情，是否即时处理，并协助消除困难是否情绪用事，在众人面前责骂下属是否喜欢阿谀迎合，不听正言每日有无充分的时间做思考性工作是否时时想到工作改善，创新工作与其他部门是否易於协调配合判断与处理问题是否大局着想决定事情模棱两可或犹疑不决日常管理工作是否做好控制，并做回馈矫正是否经常考虑降低成本对上司办工作是否经充分思考再工作展开是否视工作为一种磨练与自我挑战□卓越□优□尚可□差□很差□卓越□优□尚可□差□很差□卓越□优□尚可□差□很差□卓越□优□尚可□差□很差□卓越□优□尚可□差□很差□卓越□优□尚可□差□很差□卓越□优□尚可□差□很差□卓越□优□尚可□差□很差□卓越□优□尚可□差□很差□卓越□优□尚可□差□很差□卓越□优□尚可□差□很差□卓越□优□尚可□差□很差□卓越□优□尚可□差□很差□卓越□优□尚可□差□很差□卓越□优□尚可□差□很差□卓越□优□尚可□差□很差□卓越□优□尚可□差□很差□卓越□优□尚可□差□很差□卓越□优□尚可□差□很差□卓越□优□尚可□差□很差□卓越□优□尚可□差□很差□卓越□优□尚可□差□很差□卓越□优□尚可□差□很差□卓越□优□尚可□差□很差□卓越□优□尚可□差□很差□卓越□优□尚可□差□很差□卓越□优□尚可□差□很差□卓越□优□尚可□差□很差□卓越□优□尚可□差□很差□卓越□优□尚可□差□很差合计卓越4分优3分尚可2分差1分很差0分五.问题解决的流程与发掘问题的手法把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半

提出者：美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林点评：只有先认清问题，才能很好地解决问题吉德林法则

461.問題解決之流程圖問題產生

分析問題確定問題

確定解決問題之目標成立編組組織蒐集各項資料

預判、研析選各項可行方案

執行成效評估結束規劃組織＋領導控制feedback2.发现问题的方法1)从倾听和工作结果中发现问题2)、从目标入手发现问题3)从4M入手发现问题4)从非经济动作中发现问题瓶颈站,耗人力站,耗金钱站,堆积站,不合格发生站,劳累站,抱怨站,异常站,脏污站,工伤站牢骚效应:凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。提出者：美国密歇根大学社会研究院

1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的1)从倾听和工作结果中发现问题方法要点从倾听中发现问题通过与上司沟通、交谈过程中发现问题指出工作中的问题，以及上司对解决问题效果的期待；不仅能发现问题，而且还能通过确认上司对问题的看法，理解自身责任的大小；发现工作以外的问题可以让员工就共同关心的问题发表看法；可以自由发言，锻炼员工表达意思的能力，体会沟通的乐趣；从结果中发现问题脑力风暴不加限期地提出尽可能多的问题；对类似问题进行分类从数据中发现问题在日常管理活动中注意保留必要的管理数据（推移图等）；从推移图中的异常变动（过高、过低等）中发现问题；从前后工序的投诉或要求中发现问题虚心听取前后工序的投诉或要求；分析投诉或要求的原因，并从中发现存在的问题；从上一次活动结果的反省中发现问题某一个课题结束了，但并不意味着所有问题都得到有效的解决残留的问题以及改善引起的副作用都是值得反省的问题。2)、从目标入手发现问题方法要点从目标入手发现问题Quality(品质)工程内不良减低减少人为错误减少品质异常减少工序或客户投诉减少装配不良作业指导书改善质量保障工程能力改善问题再发防止初期不良的减少Cost(成本)经费削减材料、零部件损坏耗低减降低购买单价缩短作业时间人员削减设备效率、利用率提高减少不良品和修理时间材料利用率提高从目标入手发现问题从目标入手发现问题Delivery(效率)增加单位时间生产量严守交货期减低库存量在库管理精度提高场所布局的改善改善生产计划的进度管理迟交货问题的改善停线时间低减从目标入手发现问题Morale(士气)环境的美化提高出勤率人员的合理配置培养员工的问题意识、品质意识加强团队建设个人能力的提升建设有活力的工作现场Safety(安全)保障工作场所的安全灾害、事故减少消除一切安全隐患加强整理、整顿加强安全管理3)从4M入手发现问题与4M相关的问题Machine(设备)稳定性问题点检保全工作的不足故障的发现和处置6S活动水平工夹具交换时间的把握工夹具的改善Material(材料)特性值及保管状态规格的符合性品质保证不良品的处置材料、零部件供应商的变动材料、零部件批量管理从4M入手发现问题与4M相关的问题Method(方法)测量器具特性值管理测量误差测量方法的管理作业标准的维护作业标准的改善作业环境的整备Manpower(人为)作业者的经验、技能工作分配的合理性作业者的健康状态作业者的品质意识作业者的工作态度4)从非经济动作中发现问题方法着眼点非经济动作中发现问题重体力作业（肌肉疲劳）重大物品的手工搬运机械的手工操作在肩部以上手工搬运物品长时间进行手工搬动等不自然、不合理作业姿势（体力疲劳工)大角度转身作业提脚作业弯脚作业身体失去平衡的姿势伸手作业目视距离过近作业从非经济动作中发现问题从非经济中发现问题需要特别留意的作业（精神疲劳）过度依据记忆作业看一些看不清楚的文字、刻度要区别相近的记号等要不间断观测某一异常担心不良、事故的发生工作的同时需要关注别的事拿取作业、放置作业作业终了后的放置中间产品的摆放、放置无谓的搬运场所规划不合理造成步行多取下作业、装上作业每次加工时发生的动作如决定位置等重复出现的工具、物料更换工作量的不平衡分布特定的场所工作量过多、不足特定时间工作量过多、不足从非经济动作中发现问题从非经济中发现问题无作业状态单手作业双手作业时间不平衡等待知识和技能的不平衡熟练和不熟练员工配置不平衡教育培训的不均衡一次生产或投入过多一次购买或生产过多零部件、产品库存量不均衡设备投入过多中间库存大分析问题的手法--2P5M+WP:Phenomenon(现象)P:Physical(物理,实事求是)M:Mechanism(机制或机理)M:Man(人)M:Machine(机器设备,制具)M:Material(材料)M:Method(工作方法)W:Why(为什么)2PW5M六.分析与改善问题的手法5WIH审核表

何人(Who)谁做的？

谁该做？

为何要他做？

还有谁能做？何事

(What)要做什么？

已经做了什么？

应该完成什么？还该完成什么？何地

(Where)要在那里做？在那里完成的还可以在那里完成还该在那里做何时

(When)什么时候做？什么时候完成的？该在什么时候完成的？为什么在那个时候做？为何

(Why)

为什么是他做？为什么要做？为什么在那里做？为什么那样做？如何

(How)

要如何做？

是如何完成的？

该如何完成？

这方法还可用在别处吗？

5WIHECRS

Why

What

Where

When

Who

How

的质询导致

的质询导致

的质询导致

除去（Elimination)结合重排简化（Combination)(Rearrangement)(Simplification)4M检核表

人员(Man)他导照作业标准工作吗？他的工作效率达到要求吗？他有问题意识吗？他负责任吗？他的经验够吗？他有改善意识吗？设备

(Machiue)所生产的产品合格吗？产能够吗？有适当保养吗？精密度够吗？机器设备足够吗？生产流程顺畅吗？材料

(Material)品级对吗？

数量对吗？品牌对吗？

有杂质吗？存货适当吗？有浪费吗？存放方式适当吗？方法

(Method)标准适当吗？标准有修订吗？安全吗？

能确保品质吗？工作程序适当吗？温度、湿度、照明适当吗？前后工程协良好吗？改善问题手法------九步骤第一步骤:发掘问题第二步骤:选定题目第三步骤:追查原因第四步骤分析资料第五步骤提出办法第六步骤:选择对象第七步骤:草拟行动第八步骤:成果比较第九步骤:标准化第一步骤发掘问题凡工作环境所遭遇的异常现象,它使你烦恼,不满意;别疏忽了它的存在,难道就让它一直困扰我们吗?我们何不来……全员参与脑力激荡工作环境异常现象不放弃不遗漏问题不论大小共同问题取得共识难题发掘问题的方向生产作业安全资讯新产品开发工作士气环境保证……的问题品质成本市场行销货品交期人力资源问题通常都是在你的四周,只是你尚未发觉而已何谓问题1、时常为此而困扰7、需修改的地方多2、工作很费力，很难操作8、想要做这个，有兴趣3、工作做不好9、这件事有必要做4、不安全方面感到不安10、工作的目标方针5、觉得浪费（劳力、金钱、11、为了达成生产计划物品、时间等）12、客户抱怨多6、时常引起事故，故障，13、经常被主管指责不良品较多时……脑力激荡的四原则1、严禁批评他人的思想和意见；2、意见愈多愈好；3、欢迎自由奔放的机想；4、顺著他人的创意或意见发展自己的创意

“发掘问题”是解决问题九大步骤的首要步骤，问题的思考应著重于建议性，积极性，无论问题大小通通提出来。结论第二步骤选定题目一、从发掘出来的问题中选择一个最重要者当讨论或活动的主题。二、选择主题所要考虑的方向：

1、时间2、费用3、限制4、生产日程

5、控制6、预算7、目的8、组织的责任

9、可行性10、预期的结果品质成本安全交期公司政策第二步骤选定题目三、选题评估相关性：高度相关4-5分一般相关2-3分*非相关0-1分1113171219总分5*1343E32443D25438C44*134B14555A顺序达成可能成本降低全员参与上级方针问题点第二步骤选定题目本期活动主题：选题理由：目标设定

不良率

现状

目标目标设定的理由：第二步骤选定题目四、选择题目所用的工具归类问题选择标准脑力激荡客观陈述投票表决期望结果结论选定题目在于“选”，所以要有标准来“选”。只定了题目，全体小组也有此共识和兴趣，就应下手，而不论其是否可行。第三步骤追查原因依所选定的题目追查造成问题的各种可能因素脑力激荡找出可能发生的原因决定个人负责资料收集与时效追查原因要往正确的方向著手追得愈细愈好鱼骨分析判断资料可能的来源共同决定值得追查的原因第三步骤追查原因追查原因所使用的工具

脑力激荡法鱼骨分析法抽样检查法资料收集工作分配表其它方法第四步骤分析资料应用七大手法，找出产生问题的重点，加以分析，分类，排列和编辑：如何行动选出合适的资料及报告格式展示出资料以便于做分析达成全体都能接受的资料诠释全员对资料做分析收集和分析的资料愈详尽愈正确愈能作出正确的判断第四步骤分析资料

分析资料所使用的工具查检表柏拉图直方图散布图其它图表第五步骤提出办法全员提出解决问题的办法建立选择最佳方案的标准确定可能解决问题的办法结论:依据小组能力用财力范围来拟订出最佳解决方案的标准,当是本步骤的要旨,而标准的设立是提出办法的必要条件

提出办法所使用的工具脑力激荡法鱼骨分析法意见一致法其它方法第五步骤提出办法第六步骤选择对策一、如何掌握选择对策的方向

1、采用全员认为最能发挥的方式进行

2、朝“防止再发对策”的方向去选择3、注意对策有无副作用，对其它单位有无不良的影响。4、可预做效果评估第六步骤选择对策二、何谓“防止再发对策”和“应急对策”

1、所谓“应急对策”是指对于发生的现象采取的对策，不必追究原因即可找出答案。

2、“防止再发对策”则为消除发生不良的真正原因，使不致因同一原因而再度发生同样的现象。第六步骤选择对策三、如何选择对策

1、决定评估项目，分析选择方案；

2、估算所需时间，花费和资源，进行评估打分；

3、排定优先顺序；

4、决定是否向主管提出简报。第六步骤选择对策四、选择对策所使用的方法脑力激荡法意见一致法评估法选择对策是根据现状分析，检讨如何改善，并将能体现的成果向决策者提出简报，希望得到管理阶层的协助，且付诸实行，以达到全员参与经营的目的。结论第七步骤草拟行动A、对行动步骤达成协议——WHAT；B、制定行动步骤时间表——WHEN；C、各人责任取得协议——WHO；D、设计评估计划与工具何事、何人、何时是行动三要件，草拟行动时，要决定共有几种步骤，由谁负责，何时完成，也就目标预定完成日。每七步骤草拟行动草拟行动所使用的工具脑力激荡法PDCA循环工作分配表行动推移图其它方法结论细心拟定行动，任务分配须注重组员性向，以及遵守期限确实招待，来发挥全体成员最大资源，达到一致目标否则会“九山一仞，功亏一篑”如何草拟行动先把每一样工作细节列下来；每位成员参与讨论，取得协议；开始分配任务，此时尽量：

a、每人皆平均分到工作；

b、尽量皆一本身职位相关；

c、考虑每位组员性向分配。任务分配完成，小组讨论各工作完成时间；开始行动。如何采取行动每一成员体认自己的任务与责任，依期限完成目标；根据计划，立即实施所订行动，如无效果，须再检讨修正后，再实施；情况有变化者，除应妥为视查外，并须分析现状重新检讨所采取的行动；绘制行动推移图，以便掌握进度，以及变化情形。第八步骤成果比较成果比较期间的划分活动期间大致分为三个阶段，将各阶段的结果加以比较：改善前——活动开始到下对策前改善中——下对策时到对策加以效果确认的阶段改善后——对策确认且成效稳定后，即效果维持到标准化阶段第八步骤成果比较比较之特性值基准的决定

1、比较的特性值应与活动主题相符合；

2、比较的基准需一致改善前、中、后的评价基准需一致，才能作正确的比较

3、尽量换算成金额来比较第八步骤成果比较成果比较时，多方面比较

1、产量效率方面

a、产量增加，工作效率提高

b、工作简化

c、工时减少

d、交期缩短

e、作业错误，事务错误减少第八步骤成果比较成果比较时，多方面比较

2、品质方面

a、品质稳定

b、变异缩小

c、不良率降低，缺点减少

d、良品增加，不良品减少

e、客户抱怨减少第八步骤成果比较成果比较，多方面比较

3、成本方面

a、单位人工成本的降低

b、修理费用的降低

c、消耗品及各种经费的调整

d、管理费用的减少

e、少量设备成本的增加，大量利益的发生第八步骤成果比较成果比较时，统计资料的来源品管单位的品质资料生管单位的产量，效率资料会计单位的成本资料第八步骤成果比较成果比较的统计方法1、柏拉图的比较雷达图的比较2、推移图的比较3、管制图的比较4、直方图的比较有形成果无形成果第八步骤成果比较无形成果比较的评价项目10、分工合作度11、人际关系12、上司满意度13、表达能力14、活动进行方法15、资料收集16、专业知识17、改善提案18、管理水平1、改善能力2、作业态度3、组员士气4、现场整理整顿5、团队精神6、作业安全性7、自信心8、责任感9、QC手法的应用第八步骤成果比较无形成果如何评价

1、配合活动计划的活动目标来评价；

2、评价应具体，数字化；

3、明确评价的基准及评价的方法；

4、针对每一项项目，由组员自我评价，并配合主管的评价，而得到每一无形成果的评价分数。第九步骤标准化何谓标准化依据现场实际状况合理地制定材料，设备、制品等之作业方法，手绩，规定，规格等标准，并有组织，有系统灵活地有效运用这些标准到经营管理之目的的一切活动。活用管制图活用目视管理方法第九步骤标准化标准化的目的

1、改善效果的维持2、减少个人差异，提高效率

3、技术储备4、易于追查不良原因

5、使管理工作有一定客观的基准，利用统计的方法作为品质判断的依据

6、掌握作业现状，作业简化以及作业改善等实施计划7、教育训练使用

8、明确管制项目，管制方法，管制基准与管制频度

9、明确检验项目，检验方法，检验基准检验频度第九步骤标准化标准化的内容

1、适用范围2、使用原材料、零件

3、使用设备、机器4、作业方法，作业条件

5、作业上的注意事项6、异常处置方法

7、使用设备，机器的保全、点检

8、作业人员与作业资格

9、作业时间

10、作业单元

11、作业的管制项目及方法

12、制造工程的顺序第九步骤标准化标准的书写要领

1、具体——不用太抽象，模棱两可的字眼

a、数字b、图示c、限度样本d、色码

2、简单

a、逐条列举b、逐项填入表格

c、应用愚巧法，把大同小异的差异提示出来

3、按作业程序书写，并适合实际情形残留问题活动的反省

1、计划与实施的差距

2、解决问题活动的检讨

3、营运方面的检讨今后的计划

1、如何把活动的检讨沿用于今后的活动

2、明确的处理剩下的问题

3、把获得的效果往水平方面扩展IE七大手法簡介改善(IE)七大手法有哪些?

名稱

目的

1.動改法改善人體動作的方式,減少疲勞使工作更為舒適、更有效率,不要蠻干.2.防錯法如何避免做錯事情,使工作第一次就做好的,精神能夠具體實現.3.五五法藉著質問的技巧來發掘出改善的構想.4.雙手法研究人體雙手在工作時的過程,藉以發掘出可資改善之地方.5.人機法研究探討操作人員與機器工作的過程,藉以發掘出可資改善的地方.6.流程法研究探討牽涉到幾個不同工作站或地點之流動關係,藉以發掘出可資改善的地方.7.抽查法藉著抽樣觀察的方法能很迅速有效地了解問題的真象.IE七大手法之二—動改法1.手法名稱

又稱動作改善法,簡稱為“動改法”,是:

＊省力動作原則

＊省時動作原則

＊動作舒適原則

＊動作簡化原則此原則以最少的勞力達到最大的工作效果IE七大手法之二—動改法2.有關人體動用原則(動作經濟原則)原則1:兩手同時開始及完成動作原則2:除休息時間外,兩手不應同時空閒原則3:兩臂之動作應反射同時對稱.原則4:盡可能以最低級動作工作說明:

欲使動作迅速而輕易,唯有從動作距離之縮短,以及動作所耗體力減少上著手.欲達到此目的,其實際對策則為選取級次最低之動作,使動作範圍縮小.並使物料及工具盡可能靠近手之動作範圍內.工作時,人體之動作可分為下列五級:IE七大手法之二—動改法原則5:物體之”動量”盡可能利用;但如需用肌力制止時,則應將其減至最小度.原則6:連續曲線運動較方向突變直線運動為佳.原則7:彈道式運動較輕快.原則8:動作宜輕鬆有節奏.原則9:眼睛的視點應盡少變動並盡量接近.原則10:適當之照明;應有適當之照明設備,使視覺滿意舒適.所謂合適的照明,其意義應包括:1>.必須有合適其工作的充足光度.2>.必須有合適顏色的光線,且應避免閃光.3>.必須有合適的投射方向.原則11:工作抬椅高度適當舒適原則12:盡量以足踏/夾具替代手之工作.IE七大手法之二—動改法原則13:盡可能將二種工具合並.EXL:將兩種功能不同的印章,修改成具有兩種功能的單獨印章.原則14:工具物料預放在工作位置.原則15:依手指負荷能力分配工作.原則16:手柄接觸面盡可能加大原則17:操作桿應盡可能少變更姿勢.高低椅可调到底台灯脚踏垃圾桶現方式建議方式皮套拉鎖鎖上拉鎖打開備註:我司在作業過程中需要打開皮套拉鎖,再進行作業.建議:來料時拉鎖處於打開狀態.IE七大手法之一—防錯法1.意義

防錯法又稱防愚法,其義為防止愚笨的人做錯事.也就是說,連愚笨的人也不會做錯事的設計方法.狹義:如何設計一個東西(一套方法),使錯誤絕不會發生.廣義:如何設計一個東西(一套方法),而使錯誤發生的機會減至最低的程度.因此,更具體的說”防錯法”是:1>.具有即使有人為疏忽也不會發生錯誤的構造—不需要注意力.2>.具有外行人來做也不會做錯的構造—不需要經驗與直覺.3>.具有不管是誰或在何時工作能不出差錯的構造—不需要專門知識與高度的技能.2.功用1>.積極:使任何的錯誤,絕不會發生.2>.消極:使錯誤發生的機會減至最低程度.3.應用範圍任何工作無論是在機械操作、產品使用上,以及文書處理等皆可應用到.IE七大手法之一—防錯法4.基本原則在進行”防錯法”時,有以下四原則可供參考:1>.使作業的動作輕鬆2>.使作業不要技能與直覺3>.使作業不會有危險4>.使作業不依賴感官EXL:在連續幾個測試站間加檔板,防止未測品流至下一站.5.基本原理1>.排除化:剔除會造成錯誤的原因.2>.替代化:利用更確實的方法來代替.3>.容易化:使作業變得更容易、更合適、更獨特,或共同性以減低失敗.適合化、共同化、集中化、特殊/個別化.4>.異常檢出:雖然已經有不良或錯誤現象,但在下一制程中,能將之檢出,以減少或剔除其危害性.5>.緩和影響:作業失敗的影響在其波及的過程中,用方法使其緩和或吸收.IE七大手法之一—防錯法6.應用原理1>.斷根原理:將會造成錯誤的原因從根本上排除掉,使絕不發生錯誤.2>.保險原理:采用二個以上的動作必需共同或依序執行才能完成工作.3>.自動原理:以各種光學、電學、力學、機構學、化學等原理來限制某些動作的執行或不執行,以避免錯誤之發生.目前這些自動開關非常普遍,非常簡易的“自動化”之應用.4>.相符原理:藉用檢核是否相符合的動作,來防止錯誤的發生.5>.順序原理:避免工作之順序或流程前后倒置,可依編號順序排列,可以減少或避免錯誤的發生.IE七大手法之一—防錯法6>.隔離原理:藉分隔不同區域的方式,來達到保護某些地區,使不能造成危險或錯誤的現象發生.隔離原理亦稱保護原理.7>.復制原理:同一件工作,如需做二次以上,最好采用“復制”方式來達成,省時又不錯誤.8>.層別原理:為避免將不同工作做錯,而設法加以區別出來.9>.警告原理:如有不正常的現象發生,能以聲光或其他方式顯示出各種“警告”的訊號,以避免錯誤即將發生.10>.緩和原理:以藉各種方法來減少錯誤發生后所造成的損害,雖然不能完全排除錯誤的發生,但是可以降低其損害的程度.1.雞蛋之隔層裝運盒減少搬運途中的損傷.(緩和原理)2.自動消防洒水系統,火災發生了開始自動洒水滅火.(警告原理）3.汽車之安全帶,騎機車戴安全帽.(保險原理)4.裝有光電保護器的沖壓設備.下壓過程中伸手進去會自動升起其它:smt防錯料料號掃描系統.插件電容外觀與顏色區分措施.銀行筆牽線防遺失.氣車倒車雷達裝置或聲音提醒裝置.電腦錯字檢查程式IE七大手法之三—流程法現場作業改善方法:IE七大手法之三—流程法現場作業改善方法:(接上一頁)IE七大手法之四—五五法1.手法名稱:

5*5W1H法;又稱5*5何法;又稱質疑創意法;簡稱五五法.2.目的:學習本手法的目的是在:

熟悉有系統的質問的技巧,以協助吾人發掘出問題的真正根源所在以及可能的創造改善途徑.3.名詞釋義3.1基本觀念

＊頭腦就像降落傘,○○○只有在開放的情況下才工作○○○.

＊工作改善最大的阻礙,並不在於技術不足,而是在於一個人的想法~當他覺得是以最好的方法在工作著,並且以為滿足.

＊當您認為工作已無法改善了,那就代表您已落伍了,雖然您是專家,擁有高深的學識.

＊一個雖沒有多大學識的人,只要他認為工作仍有改善的可能,那麼他就比您更適合這工作.拋棄成見打破固執3.2何處最需要改善

※

您的時間非常富貴,應妥善運用;挑最重要的事情優先做!瓶頸的地方是最值得改善的,順利的地方留待以后有時間再去研究.耗時多的地方往往是改善的好機會.緊急情況由於材料、工具設備或公文制度造成時間及人力的浪費~是極需改善的地方.浪費須要改善的事物,往往不是顯而易見的,除非您小心的觀察,否則日過一日在浪費的情況下而不自覺~細心地找出材料、時間及人力的浪費.3.3工作之構成每一工作均包含三部份:1.預備:時間和勞力花在諸如調整機器,放置加工物等準備工作上.2.操作:實際工作,附加價值於產品上.3.收拾:時間和勞力花在諸如取下加工物,處置殘餘物屑,存放或清理等工作,無生產性的動作.

最易顯出改善成果的地方在於免除<操作>,因為它也自動地將<預備>和<收拾>的時間,勞力免除了.請記住<預備>及<收拾>只會增加產品的成本並不增加它的價值.IE七大手法之四—五五法3.4改善之探討方向每件工作都可依照下列4個主要的方向去探討可能的方向.

應持有「目前的方法絕非僅有而且最好的,必然,有更好的方法」的態度.剔除:

許多操作可能是不必要的,只是蕭規曹隨習而不察剔除是最好的方向.合並:

將二種以上的動作嘗試結合在一起是為合並.吾人應尋求合並的可能性,二個操作一起做可以省掉搬運、檢驗、存放等動作.如果二個操作不易合並時,應盡可能將搬運合並在操作中.變更/重組:應改變次序、地點及人員的可能性,這些改變可能引出刪除和合並的靈感.簡化:在刪除、合並及變更操作等檢討后,研究「如何」來做以達到簡化的目的.IE七大手法之四—五五法5W1H法原則表:

IE七大手法之四—五五法問題點或指定工作(如提高品質效率工作)總疑問為甚麼WHY疑問部份為甚麼WHY如何HOW四項行動何人WHO何時WHEN何地WHERE何事WHAT簡化Sinmplification剔除Elimination剔除Elimination合並Combination重排RearrangementIE七大手法之五—人機法

1.手法名稱:

人機配合法(Man-MachineChart);簡稱為“人機法”.2.目的:

學習如何記錄人與機器配合工作時之過程.1>.發掘空閒與等待時間2>.使工作平衡3>.減少周程時間4>.獲得最大的機器利用率5>.合適的指派人員與機器6>.決定最合適的方法3.意義:

以圖表的方式,記錄操作人員與一部機器或多部機器之操作關係,並藉此記錄來做進一步之分析與改善.IE七大手法之五—人機法4.應用範圍:1>.1人操作1部機器或多部機器2>.數人操作1部機器或多部機器.3>.數人操作一共同之工作.5.功用:1>.了解在現況下,操作人之時間或機器之時間是否妥善應用.2>.依上述之記錄加以質疑,尋求改善之地方3>.用以比較改善前及改善后之差異情形.IE七大手法之六—雙手法1.手法名稱:

雙手操作法,簡稱為“雙手法”.2.目的:

學習有系統的記錄人體雙手(足）動作的過程．有一個古老的故事說:”上帝造人為何要給一個嘴巴,二個眼睛,