《基本法(2014版)》宣导及衔接规则-B版 2013.10.11 最终稿

《基本法(2014版)》宣导

与衔接规则个人业务管理部2013年10月一、出台背景二、队伍现状三、调整方向四、衔接推动五、系列政策目录

适应监管变化应对行业竞争符合公司战略

公司“以客户为中心”战略及“以核心客户群为重心的本部队伍建设”，需要我们有更多高素质、高技能的业务队伍为之服务，使之创造更大价值，提高行业口碑，彰显公司实力。满足队伍需求

2012年营销员人均收入2614元，虽同比提升7%，但行业竞争优势不显；且目前新增受阻，晋升乏力，使其稳定性降低，行业归属感减弱，需要制度给予更多保护与激励。

人力发展一直是寿险市场关注的焦点，主要竞争对手平安、国寿相继推出2013版《基本法》，均加大了对队伍的投入和支持，关注新增，侧重绩优。

保监会2013年第2号令，即《保险销售从业人员监管办法》于2013年7月1日正式实施，进一步加大了增员难度和增员成本，晋升周期延长，市场竞争趋烈。出台背景《基本法》是营销队伍发展的基本制度，不同时期承载不同的发展重点。为保证个人业务持续健康发展，适应监管最新要求，应对同业激烈竞争，满足公司战略发展，提升队伍综合实力，需要创新制度，关注新增、强化留存、突出绩优，引领队伍持续健康发展。一、出台背景二、队伍现状三、调整方向四、衔接推动五、系列政策目录（一）人力发展严重受阻2010-2013年，新增对规模人力、有效人力贡献明显减弱；2013年二季度新增数量虽有回升，但无法遏制规模人力与有效人力平台持续下滑。2013年二季度，月均新增人力10836人、月均新增有效8736人，较一季度月均分别提升98%、100%；但月均规模人力与有效人力分别较一季度下降3%、2%。队伍留存堪忧！队伍现状（二）团队架构持续萎缩新增动力不足，脱落人力走高，团队体能偏弱，整体活动率持续低位徘徊，导致团队发展后劲不足，裂变乏力，架构降多升少，营业部组数量下降明显。截至2013年二季度考核后，营业部数2700个，较2013年一季度减少184个，下降6%；营业组数17931个，较2013年一季度减少1449个，下降7%。队伍现状营业部数量营业组数量层级年度晋升降级对比部经理及以上2012年235768-5332013年42492-450业务主任2012年46598774-41152013年19235280-3357（三）队伍结构出现失衡客户经理层级作为绩优与准绩优的载体，未发挥其应有的效应。近年来层级人员量率齐降。截至2013年二季度考核后，正式、客户经理人数与占比均出现较大幅度下滑，两层级人数分别下降16895人、4215人；占比分别下降5.3个百分点、1.2个百分点。队伍现状层级2012年2013年一季度2013年二季度季均通过人数考核通过率季度通过人数考核通过率季度通过人数考核通过率试用2692232%2077424%3117236%正式4226262%3868063%3383860%客户经理1314559%1153960%1016855%业务主任1350980%1323183%1230082%部经理及以上147879%146182%114583%合计9731650%8568546%8863250%层级人数变化占比变化2013年较年初2013年较年初试用94636251451.7%6.5正式55131-1689530.1%-5.3客户经理15293-42158.4%-1.2业务主任15231-17578.3%0部经理及以上2700-3041.5%0合计182991-20657100.0%0一、出台背景二、队伍现状三、调整方向四、衔接推动五、系列政策目录调整方向（一）三版合一导向一致，便于引导标准统一，有利管理考核统一，体现公平发展路径，各有侧重调整方向（二）新人利益剥离低端，引导绩优

学历设计，适应监管一年平滑，加大留存增员利益，重在甄选调整方向（三）主管利益固定津贴，稳定基盘活动量率，强化基础经营津贴，引导自主育成利益，缓解矛盾修改要点（一）层级结构调整《基本法(2011版)》管理系列业务员系列备注：见习营业部经理为直接定级专用级别《基本法(2014版)》功勋总监一、二、三级功勋总监一、二、三级总监、高级总监、资深总监总监、高级总监、资深总监资深营业部经理资深营业部经理（见习）营业部经理（见习）营业部经理、高级营业部经理资深业务主任资深业务主任业务主任业务主任、高级业务主任资深客户经理资深客户经理客户经理客户经理、高级客户经理正式营销员正式营销员试用营销员、降级营销员试用营销员、降级营销员修改要点（二）佣金项目调整

调整新人第1-12个月责任津贴调整客户经理责任津贴调整主管责任津贴与管理津贴调整季度销售分红、年终管理分红调整增员奖、育成奖

增设新锐奖、主管季度销售分红、维持津贴、经营津贴取消英才奖、伯乐奖、育成津贴、经理特别津贴

注：其他未涉及佣金项目、提奖比例原则上不做调整。修改要点（三）考核项目调整

调整试用层级晋升、维持标准调整正式级别晋升、维持标准调整客户经理层级晋升、维持标准调整业务主任层级晋升、维持标准调整营业部经理层级晋升、维持标准调整总监层级维持考核人次标准

注：其他未涉及考核项目原则上不做调整。1、试用营销员2、降级营销员3、正式级别4、客户经理层级5、业务主任层级6、营业部经理及以上层级目录新人亮点：一、新人底薪：档位合理、绩优引导、无缝对接；二、新人转正：目标明确、人性返还、行业独有；三、新人大专：吻合趋势、调控素质、差异引导。新法亮点1、以留存为导向，取消低档津贴，加大新人1-6月责任津贴；2、新人7-12月津贴与明星会员标准接轨，引导新增绩优；3、津贴与学历挂勾，逐步与监管要求接轨；4、引导新人转正，打折佣金转正后返还。佣金项目初年度佣金试用营销员责任津贴增员奖英才奖新锐奖是否调整-√√×√修改要点—佣金佣金项目变化：普通新人大专及以上学历新人800≤月FYC＜1200800元800≤月FYC＜1200800元1200≤月FYC＜2000

1200元1200≤月FYC＜2000

1200元2000≤月FYC＜3000

1800元2000≤月FYC＜3000

2000元3000≤月FYC

2500元3000≤月FYC

3000元所有新人1200≤月FYC＜2000

1200元2000≤月FYC＜3000

2000元

3000≤月FYC

3000元修改要点—新人责任津贴修改后新人1-6月责任津贴标准如下：修改后新人7-12月责任津贴标准如下：某新人，签约后每月FYC3000元，新人一年内的利益：现行基本法（B版）新人初佣：3000×12=36000新人1-6个月：2000×6=12000新人7-12月：1000×6=6000合计：54000元，月均4500元修改后新人初佣：3000×12=36000新人1-6个月：3000×6=18000新人7-12月：3000×6=18000合计：72000元，月均6000元提升33%利益演示增加18000元修改要点—增员奖所有新人800≤月FYC＜20008%2000≤月FYC＜300012%

3000≤月FYC

16%注：1、以上月FYC均指所增人员月度FYC；2、发放时间：12个月；3、试用层级正常享受增员奖。修改后增员奖标准如下：1、高档增员奖与明星会员标准接轨，突出新增的质量，引导有质量的新增，提高增员人对增员的持续关注，从而实现提高新人的留存率；2、替换原有英才奖、伯乐奖。现行基本法：增员奖=所增人员FYC×8%修改后：

根据新人FYC分档计提增员奖，最高为16%提升100%某增员人，新增一个月FYC3000元新人，增员人一年内的增员奖：现行基本法增员奖：3000×8%×12=2880元修改后责任津贴：3000×16%×12=5760元提升100%利益演示—增员奖修改要点—新锐奖计发条件

新人签约3个考核月内达到晋升正式营销员标准后，打折部分佣金（新锐奖）在签约第4个月佣金中进行发放。须在2014年1月之后考核中晋升的试用营销员才可以享受新锐奖。通过手工操作晋升的，不予发放新锐奖。新锐奖新人录入业务系统起3个考核月内晋升为正式营销员，于录入业务系统第4个月获得试用期间打折部分初年度佣金。

新锐奖＝试用期间打折部分初年度佣金修改要点—考核考核项目变化：试用营销员晋升考核维持考核考核项目个人FYC个人件数考核期是否调整√--1、引导新人持续获取责任津贴；2、新人连续3个月获取津贴或者连续2个月获取二档津贴即可轻松转正。修改后101晋升标准1、连续3个月内FYC≥2400元2、新契约件数3件现行标准现行101晋升标准1、连续3个月内FYC≥2100元2、新契约件数3件修改后标准修改要点—考核1、试用营销员2、降级营销员3、正式级别4、客户经理层级5、业务主任层级6、营业部经理及以上层级目录佣金项目初年度佣金续年度佣金增员奖进步奖个人继续率奖是否调整--√--修改要点—佣金佣金项目变化：进步奖降级营销员若在降级后3个月内再次晋升为正式营销员,可于再次晋升为正式营销员次月获得“进步奖”。

进步奖奖金＝降级期间打折部分初年度佣金修改要点—考核考核项目变化：降级营销员晋升考核考核项目个人FYC个人继续率是否调整--修改后标准修改后102晋升标准连续3个月内FYC≥1000元现行标准现行102晋升标准连续3个月内FYC≥1000元1、试用营销员2、降级营销员3、正式级别4、客户经理层级5、业务主任层级6、营业部经理及以上层级目录1、提高队伍销售能力，通过季度销售分红的设置，引导持续绩优；2、强化主管带头开单意识，正式营销员及以上级别初佣均计提季度销售分红。修改要点—佣金佣金项目变化：佣金项目初年度佣金续年度佣金增员奖伯乐奖季度销售分红个人继续率奖是否调整--√×√-修改要点—季度销售分红正式及以上层级9000≤季度FYC＜120005%12000≤季度FYC＜180008%18000≤季度FYC12%修改后季度销售分红标准如下：计发条件

按自然季度发放，季度内累计FYC不含晋升为正式营销员之前的FYC。正式营销员及以上级别均可享受此奖项。修改要点—考核考核项目变化：正式级别维持考核考核项目个人FYC个人件数个人继续率是否调整---修改后标准现行标准修改后103维持标准1、累计FYC≥1000元2、新契约件数3件现行103维持标准1、累计FYC≥1000元2、新契约件数3件1、试用营销员2、降级营销员3、正式级别4、客户经理层级5、业务主任层级6、营业部经理及以上层级目录绩优亮点：一、销售分红：转正享受、率先绩优、不分区间；二、增员奖金：匹配底薪、衔接绩优、引导辅导；三、津贴分档：贯穿始终、规划绩优、收入加码。新法亮点1、与新人津贴档次设计保持一致，引导持续绩优；2、客户经理各级别计提标准统一，强化绩优留存。修改要点—佣金佣金项目变化：佣金项目初年度佣金续年度佣金增员奖伯乐奖客户经理责任津贴季度销售分红长期服务津贴个人继续率奖是否调整--√×√√--修改要点—客户经理层级责任津贴客户经理高级客户经理资深客户经理800≤月FYC＜200010%800≤月FYC＜200011%800≤月FYC＜200012%2000≤月FYC＜300015%2000≤月FYC＜300018%2000≤月FYC＜300022%3000≤月FYC

18%3000≤月FYC

20%3000≤月FYC

24%修改后客户经理层级责任津贴标准如下：800C、2000C、3000C！记住三个点：修改后责任津贴：800C=合格人力2000C=绩优人力3000C=明星人力季度销售分红：9000C=持续三个月绩优客经3000C利益：责任津贴：客经540元高级600元

资深720元季度销售分红：150元月度收入：客经：3690元高级3750元

资深3870元口径一致一脉相承高级客经100%全新投入利益演示—客户经理责任津贴与季度销售分红修改要点—考核考核项目变化：客户经理晋升考核维持考核考核项目个人FYC个人件数个人继续率个人FYC个人件数个人继续率是否调整------1、增设高级客户经理级别，有利于销售队伍阶梯成长；2、适度提高队伍考核标准，将客户经理层级真正打造成“绩优”和“持续绩优”的主要载体。高级客户经理晋升考核维持考核考核项目个人FYC个人件数个人继续率个人FYC个人件数个人继续率是否调整√√√√√√资深客户经理晋升考核维持考核考核项目个人FYC个人件数个人继续率个人FYC个人件数个人继续率是否调整√--√--修改后103晋升104标准1、累计FYC≥4500元2、新契约件数3件修改后104晋升105标准1、累计FYC≥6500元2、新契约件数3件修改后标准（晋升）修改后105晋升106标准1、累计FYC≥10000元2、新契约件数3件现行103晋升104标准1、累计FYC≥4500元2、新契约件数3件现行104晋升106标准1、累计FYC≥9000元，每月个人FYC不低于6002、新契约件数3件现行标准（晋升）修改要点—考核现行标准（维持）现行104维持标准1、累计FYC≥3500元2、新契约件数3件现行106维持标准1、累计FYC≥5000元2、新契约件数3件修改后104维持标准1、累计FYC≥3500元2、新契约件数3件修改后105维持标准1、累计FYC≥4500元2、新契约件数3件修改后106维持标准1、累计FYC≥6000元2、新契约件数3件修改后标准（维持）修改要点—考核1、试用营销员2、降级营销员3、正式级别4、客户经理层级5、业务主任层级6、营业部经理及以上层级目录主管亮点：一、主管直增：既有引导、又有强制、良性循环；二、经营津贴：人性考虑、引导自主、促进做大；三、活动量率：强化基础、引导活动、夯实队伍；四、管理津贴：多档设计、放大利益、引导产能；五、育成利益：缓解矛盾、提高利益、完善架构。新法亮点1、倡导主管本人与小组新增，拉动合格人力基盘，做大营销团队。2、引导队伍高绩效，夯实队伍体能，做强营业组。3、提供小组经营津贴，促进团队自主经营活动。4、有效促进准字晋升，从源头解决组织发展问题。修改要点—佣金佣金项目变化：佣金项目初年度佣金续年度佣金季度销售分红长期服务津贴个人继续率奖是否调整--√--佣金项目增员奖伯乐奖育成奖育成津贴是否调整√×√×佣金项目业务主任责任津贴业务主任管理津贴业务主任年终管理分红业务主任维持津贴营业组经营津贴业务主任季度管理分红营业组继续率奖是否调整√√√√√×-导向一：增设营业组经营津贴，引导自主经营。修改要点—营业组经营津贴增设后营业组经营津贴标准与主管直增挂钩4人≤月度合格人力＜6人

800元季度无直增合格主管，下个季度经营津贴八折享受；连续两个季度无直增合格，不享受该奖项。6人≤月度合格人力＜8人

1000元

8人≤月度合格人力1500元增设营业组经营津贴标准如下：（享受条件：营业组FYC≥4500元）营业组活动率调节系数：结合对行为管理和基础管理的落实，将出勤、活动率、继续率等指标与佣金挂钩，新建活动量管理系统模块，并实现与系统计算佣金无缝对接。计算公式为营业组经营津贴×活动率调节系数。营业组活动率调整系数活动率＜35%035%≤活动率＜40%80%40%≤活动率＜50%100%50%≤活动率＜60%110%60%≤活动率120%导向二：提高中高端营业组管理收入，引导高产能团队。（1）增设业务主任维持津贴标准如下：津贴标准业务主任月FYC＜4500200元修改要点—业务主任维持津贴、责任津贴、管理津贴（2）修改后业务主任层级月度责任与管理津贴标准如下：管理津贴计提标准业务主任高级业务主任资深业务主任4500≤月FYC＜90005%5%6%9000≤月FYC＜1800011%12%13%

18000≤月FYC＜3600016%18%22%

36000≤月FYC17%19%23%责任津贴计提标准业务主任高级业务主任资深业务主任月FYC≥45006%8%12%导向二：提高中高端营业组管理收入，引导高产能团队。直辖组月均FYC（元）业务主任层级9000≤月FYC＜180001%18000≤月FYC＜360002%36000≤月FYC3%（3）修改后业务主任年终管理分红标准如下：年底时所任级别为业务主任层级人员，根据其年底任职业务主任层级的连续任职时间内直辖组月平均FYC（含主任本人）达成情况，按下表确定年终管理分红比率。计算公式为：业务主任年终管理分红=连续任职期间直辖组累计FYC（不含主任本人）×年终管理分红比率。修改要点—业务主任年终管理分红某业务主任，15人，组活动率60%，团队合格人力8人，每月FYC3000元，团队FYC18000元，每月利益：现行基本法（B版）初佣：3000责任津贴：18000×6%=1080管理津贴：18000×16%=2880季度管理分红：18000×2%=360合计：7320元修改后初佣：3000责任津贴：18000×6%=1080管理津贴：18000×16%=2880经营津贴：1500×120%=1800季度销售分红：3000×5%=150年终管理分红：15000×2%=300合计：9210元提升26%利益演示增加1890元修改要点—考核考核项目变化：晋升考核考核项目任职时间个人FYC个人件数直接和间接增员FYC直接增员成功人数实动人次合格人次个人继续率是否调整---√-×√-维持考核考核项目个人FYC个人件数直辖组FYC实动人次合格人次组继续率是否调整√--×√-1、增设高级业务主任级别，有利于管理队伍阶梯成长；2、适度提高队伍考核标准，增强主任层级稳定性，提升主任收入。业务主任修改要点—考核考核项目变化：高级业务主任晋升考核考核项目个人FYC个人件数直辖组FYC直接育成组数合格人次组继续率是否调整√√√√√√维持考核考核项目个人FYC个人件数直辖组FYC累计育成组数合格人次组继续率是否调整√√√√√√资深业务主任晋升考核考核项目个人FYC个人件数直辖组FYC直接育成组数累计育成组实动人次合格人次组继续率是否调整√-√√-×√-维持考核考核项目个人FYC个人件数直辖组FYC直接育成组数累计育成组实动人次合格人次组继续率是否调整√-√√-×√-修改后晋升201标准1、任正式营销员满3个月2、累计个人FYC≥4500元3、增员累计FYC≥9000元4、直接增员成功2人5、本人及增员合格人次≥9次6、个人新契约件数3件修改后晋升202标准1、累计个人FYC≥4500元2、直辖组合计FYC≥18000元3、直接育成组1个4、直辖组合格人次≥9次5、个人新契约件数3件修改后标准（晋升）修改后晋升203标准1、累计个人FYC≥4500元2、直辖组合计FYC≥32000元3、直接育成组1个，累计育成组2个4、直辖组合格人次≥12次5、个人新契约件数3件现行晋升201标准1、任正式营销员满3个月2、累计个人FYC≥4500元3、增员累计FYC≥7200元4、直接增员成功2人5、本人及增员实动人次≥9次6、个人新契约件数3件现行标准（晋升）现行晋升203标准1、累计个人FYC≥3300元2、直辖组合计FYC≥30000元3、累计育成组2个4、直辖组实动人次≥15次5、个人新契约件数3件修改要点—考核现行标准（维持）现行201维持标准1、累计个人FYC≥2700元2、直辖组合计FYC≥9000元3、直辖组实动人次≥6次4、个人新契约件数3件现行203维持标准1、累计个人FYC≥2700元2、直辖组合计FYC≥17000元3、累计育成组2个4、直辖组实动人次≥12次5、个人新契约件数3件修改后201维持标准1、累计个人FYC≥3000元2、直辖组合计FYC≥9000元3、直辖组合格人次≥6次4、个人新契约件数3件修改后202维持标准1、累计个人FYC≥3000元2、直辖组合计FYC≥12000元3、累计育成组1个4、直辖组合格人次≥6次5、个人新契约件数3件修改后203维持标准1、累计个人FYC≥3000元2、直辖组合计FYC≥16000元3、累计育成组2个，其中直育1个4、直辖组合格人次≥9次5、个人新契约件数3件修改后标准（维持）修改要点—考核1、试用营销员2、降级营销员3、正式级别4、客户经理层级5、业务主任层级6、营业部经理及以上层级目录1、倡导主管本人与部组新增，拉动合格人力基盘，做大营销团队。2、引导队伍高绩效，夯实队伍体能，做强营业部。3、提供营业部经营津贴，促进团队自主经营活动。4、有效解决大直辖和育成的矛盾，促进架构推陈出新，丰满架构残缺部，推动准经理晋升，形成良性循环。修改要点—佣金佣金项目变化：佣金项目初年度佣金续年度佣金季度销售分红长期服务津贴个人继续率奖是否调整--√--佣金项目增员奖伯乐奖育成奖育成津贴增部奖营业组继续率营业部继续率是否调整√×√×---佣金项目营业部经理责任津贴业务主任管理津贴营业部经理管理津贴百万营业部成就奖营业部经理特别津贴营业部经理年终管理分红营业部经理维持津贴营业部经营津贴营业部经理季度管理分红是否调整√√√-×√√√×导向一：增设营业部经营津贴，引导自主经营。修改要点—营业部经营津贴增设营业部经营津贴标准如下：（享受条件：营业组FYC≥20000元）营业部组活动率调节系数：结合对行为管理和基础管理的落实，将出勤、活动率、继续率等指标与佣金挂钩，新建活动量管理系统模块，并实现与系统计算佣金无缝对接。计算公式为营业部经营津贴×活动率调节系数。营业部活动率调整系数活动率＜35%035%≤活动率＜40%80%40%≤活动率＜50%100%50%≤活动率＜60%110%60%≤活动率120%增设后营业部经营津贴标准与经理总监直增挂钩18人≤月度合格人力＜28人1500季度无直增合格经理总监，下个季度经营津贴八折享受；连续两个季度无直增合格，不享受该奖项。28人≤月度合格人力＜38人250038人≤月度合格人力4000导向二：提高中高端营业部管理收入，引导高产能团队。（1）增设营业部经理维持津贴标准如下：津贴标准营业部经理月FYC＜20000500元修改要点—营业部经理维持津贴、责任津贴、管理津贴管理津贴计提标准营业部经理高级营业部经理资深营业部经理20000≤月FYC＜450002.5%3.5%4.5%45000≤月FYC＜900003.5%4.5%5.5%

90000≤月FYC＜1800005%6%7%

180000≤月FYC＜2500005.5%6.5%7.5%250000≤月FYC8%8%8%（2）修改后营业部经理层级月度责任与管理津贴标准如下：注：总监层级直辖部享受营业部经理相关利益。责任津贴计提标准营业部经理高级营业部经理资深营业部经理月FYC≥200003%4%5%导向二：提高中高端营业部管理收入，引导高产能团队。直辖部月均FYC（元）营业部经理层级45000≤月FYC＜900001%90000≤月FYC＜1800002%180000≤月FYC3%（3）修改后营业部经理年终管理分红标准如下：年底时所任级别为营业部经理层级人员，根据其年底任职营业部经理层级的连续任职时间内直辖部月平均FYC（含经理本人及直辖组）达成情况，按下表确定年终管理分红比率。计算公式为：营业部经理年终管理分红=连续任职期间直辖部累计FYC（不含经理本人）×年终管理分红比率。修改要点—营业部经理年终管理分红某营业部经理，80人，部活动率60%，团队合格人力40人，经理个人月FYC3000元，直辖组FYC18000，部FYC180000，每月利益：现行基本法（B版）初佣：3000责任津贴：180000×3%=5400直辖组管理津贴：18000×22%=3960营业部管理津贴：162000×5%=8100经理特别津贴：900季度管理分红：180000×2%=3600合计：24960元修改后初佣：3000责任津贴：180000×3%=5400直辖组管理津贴：18000×22%=3960营业部管理津贴：162000×5.5%=8910经营津贴：4000×120%=4800季度销售分红：3000×5%=150年终管理分红：177000×3%=5310合计：31530元提升26%利益演示增加6570元导向三：提高一代育成利益，晋升理念贯彻始终。时间第一年第二年及以后直接育成奖金率20%6%第二代育成奖金率6%4%第三代育成奖金率3%（同一营业部）注：1、三版统一，均有二代、三代育成；2、取消育成津贴。修改要点—育成奖某营业部经理：一代育成5组，二代育成2组，三代育成1组；组均FYC18000，每月育成利益：现行基本法（B版）一代育成：18000×10%×5=9000二代育成：18000×6%×2=2160三代育成：18000×3%×1=540合计：11700元修改后一代育成：18000×20%×5=18000二代育成：18000×6%×2=2160三代育成：18000×3%×1=540合计：20700元提升77%利益演示增加9000元修改要点—营业部经理层级考核考核项目变化：晋升考核考核项目任职时间个人FYC个人件数直辖组FYC直辖组及育成组FYC实动人次合格人次累计育成组数直接育成组数部继续率是否调整-√-√-×√√√-维持考核考核项目个人FYC个人件数直辖组FYC直辖部FYC实动人次合格人次累计育成组数直接育成组数部继续率是否调整√--√×√---1、增设高级营业部经理级别，有利于管理队伍阶梯成长；2、适度提高队伍考核标准，增强团队稳定性，提升经理收入。营业部经理修改要点—营业部经理层级考核考核项目变化：晋升考核考核项目个人FYC个人件数直辖组FYC直辖部FYC合格人次累计育成组数直接育成组数累计增部部继续率是否调整√√√√√√√√√维持考核考核项目个人FYC个人件数直辖组FYC直辖部FYC合格人次累计育成组数直接育成组数部继续率是否调整√√√√√√√√高级营业部经理资深营业部经理晋升考核考核项目个人FYC个人件数直辖组FYC直辖部FYC实动人次合格人次累计育成组数直接育成组数累计增部部继续率是否调整√--√×√----维持考核考核项目个人FYC个人件数直辖组FYC直辖部FYC实动人次合格人次累计育成组数直接育成组数累计增部部继续率是否调整√---×√----修改后晋升302标准1、任资深业务主任满6个月2、累计个人FYC≥4500元3、直辖组合计FYC≥36000元4、直辖部合计FYC≥220000元5、累计育成4，直接育成26、直辖部合格人次≥90次7、个人新契约件数6件修改后晋升303标准1、累计个人FYC≥4500元2、直辖组合计FYC≥42000元3、直辖部合计FYC≥240000元4、累计增部1个5、直辖部小组5，直接育成36、直辖部合格人次≥90次7、个人新契约件数6件修改后标准（晋升）修改后晋升304标准1、累计个人FYC≥4500元2、直辖组合计FYC≥45000元3、直辖部合计FYC≥260000元4、累计增部2个5、直辖部小组5，直接育成36、直辖部合格人次≥90次7、个人新契约件数6件现行晋升302标准1、任资深业务主任满6个月2、累计个人FYC≥3600元3、直辖组合计FYC≥42000元4、直辖部合计FYC≥220000元5、累计育成5个，直接育成3个6、直辖部(实动)人次≥90次7、个人新契约件数6件现行晋升304标准1、累计个人FYC≥3000元2、直辖组合计FYC≥45000元3、直辖部合计FYC≥240000元4、累计增部数2个5、直辖部小组5个，直接育成3个6、直辖部(实动)人次≥90次7、个人新契约件数6件现行标准（晋升）修改要点—考核现行标准（维持）现行302维持标准1、累计个人FYC≥2400元2、直辖组合计FYC≥30000元3、直辖部合计FYC≥130000元4、直辖部小组4个，直接育成2个5、直辖部(实动)人次≥70次6、个人新契约件数6件现行304维持标准1、累计个人FYC≥2400元2、直辖组合计FYC≥30000元3、直辖部合计FYC≥160000元4、累计增部数1个5、直辖部小组5个，直接育成2个6、直辖部(实动)人次≥70次7、个人新契约件数6件修改后302维持标准1、累计个人FYC≥3000元2、直辖组合计FYC≥30000元3、直辖部合计FYC≥140000元4、直辖部小组4，直接育成25、直辖部合格人次≥60次6、个人新契约件数6件修改后303维持标准1、累计个人FYC≥3000元2、直辖组合计FYC≥30000元3、直辖部合计FYC≥150000元4、直辖部小组5，直接育成25、直辖部合格人次≥60次6、个人新契约件数6件修改后304维持标准1、累计个人FYC≥3000元2、直辖组合计FYC≥30000元3、直辖部合计FYC≥160000元4、累计增部1个5、直辖部小组5，直接育成26、直辖部合格人次≥60次7、个人新契约件数6件修改后标准（维持）修改要点—考核修改要点—总监层级考核考核项目变化：晋升考核考核项目任职时间个人件数直辖部FYC营业部小组数直接育成组数累计增部数直接增部数部继续率是否调整--------维持考核考核项目个人件数直辖部FYC营业部小组数直接育成组数累计增部数直接增部数实动人次合格人次部继续率是否调整------×√-1、增设功勋总监层级，有利于管理队伍阶梯成长；2、将维持考核中人次标准统一调整为合格人次60人次；3、功勋总监层级考核参照现行B版。总监层级一、出台背景二、队伍现状三、调整方向四、衔接推动五、系列政策目录衔接基本规则正式以上享受高套1243新人奖项无缝对接佣金考核直接套接主管考核半年保护1、试用营销员2、降级营销员3、正式级别4、客户经理层级5、业务主任层级6、营业部经理及以上层级目录衔接细则2013年10月16日签约新人，2014年1月考核晋升正式营销员，2014年2月该如何享受新人责任津贴？2014年1月1日起，按照《基本法（2014版）》试用营销员维持标准考核：连续三个月FYC为零或签约12个月内未晋升为正式营销员，否则自次月起予以解约。（二）考核衔接规定（一）佣金衔接规定若四季度考核仍是A101级别，自2014年1月1日起佣金按《基本法（2014版）》A101级别标准执行；原大专学历人员亦随之享受新《基本法》对应新人利益。衔接细则签约时间考核月2013年2014年2345678910111212345678910112013.1.16-2.152013.2123456789101112

2013.2.16-3.152013.3

123456789101112

2013.3.16-4.152013.4

123456789101112

2013.4.16-5.152013.5

123456789101112

2013.5.16-6.152013.6

123456789101112

2013.6.16-7.152013.7

123456789101112

2013.7.16-8.152013.8

123456789101112

2013.8.16-9.152013.9

123456789101112

2013.9.16-10.152013.10

123456789101112

2013.10.16-11.152013.11

123456789101112

2011.11.16-12.152013.12

123456789101112《基本法（2013版）》新人责任津贴享受月份《基本法（2011版）》新人责任津贴享受月份注：享受7-12月责任津贴的前提条件是签约半年内转正关注要点1、新人1－12个月津贴分档，提升800C以上人力占比，强力引导2000C、3000C档次，有效契合绩优标准，从新人开始引导绩优达成；2、新人津贴分档一致，利于做好生涯规划；3、增员奖金分档次设计，源头引导优质团队，服务更多核心客户群体。政策抓手2本部政策（关键人力提升支持）1本部政策（新人（大专以上）提升津贴）3跨越经理人计划之储备经理人关注新增大专以上新人；重点引导关键人力，持续提升2000C、3000C人力平台；推动转正及拉动新增；人性设计，享受新人一年责任津贴，特别的爱给特别的你。4老兵归队政策推动路径1、推动现有新人达成2000C、3000C，形成良好的销售和产品组合习惯，享受新法最大利益；2、利用新法实施利好，拉动新增和同业引进工作，拉升现有通过《基本法》考核的人力基盘；3、引导新增人力中的大专以上学历人员占比，为培养优质团队奠定基础；5、推动四季度签约新人首月转正或打折前佣金2000C及以上，且上岗第二个考核月新增合格1人，与跨越经理人计划之储备经理人相结合，培养更多储备主管。4、推动现有新人快速转正，四季度达成新法高级客户经理维持标准，享受新法最大利益；1、试用营销员2、降级营销员3、正式级别4、客户经理层级5、业务主任层级6、营业部经理及以上层级目录衔接细则2013年9月考核后某营销员仍为A102级别，2013年12月考核时是否有机会享受高套？2014年1月1日起，按照《基本法（2014版）》降级营销员晋升标准进行考核：自降级之日起三个月FYC达成1000元，否则自次月起予以解约。（二）考核衔接规定（一）佣金衔接规定若四季度考核仍是A102级别，自2014年1月1日起佣金按《基本法（2014版）》A102级别标准执行。政策抓手2分支机构基础改造调整政策（留存合格人力提升支持）1降级营销员（A102级别）特殊转正政策）3人力成长计划降级营销员9月当月达成重新转正标准50%、且于10月当月达成FYC300元，或10月当月达成重新转正标准的50%，可破格转正；关注一年及以上留存人力基盘，充分调动机构组训盘活及辅导积极性，形成内、外连动盘活氛围；清分可盘活人力，达成人力成长目标。推动路径1、有效进行人力清分，充分了解人员状态。（1）出勤与不出勤人力；（2）10月是否有续佣；（3）3个月或6个月内开单情况。2、通过负责人“一封信”告知政策及新法新机会、破零人员暖心会议、家访、一对一帮扶等方式进行人性化关怀；3、加强持续技能提升培训，及转正后主管对其的持续关注；4、推动降级营销员快速转正，四季度达成新法高级客户经理维持标准，享受新法最大利益。1、试用营销员2、降级营销员3、正式级别4、客户经理层级5、业务主任层级6、营业部经理及以上层级目录衔接细则2013年9月考核后某营销员为A103级别，2013年12月考核时最高可晋升至业务员系列什么级别？级别衔接2013年12月考核时，正式营销员按《基本法（2014版）》客户经理、高级客户经理维持标准参与套接。佣金衔接考核衔接自2014年1月1日起，正式营销员维持、晋升考核，按照《基本法（2014版）》相应级别标准执行。自2014年1月1日起，佣金按《基本法（2014版）》相应级别标准执行。级别套接规则衔接细则考核前级别四季度考核结论四季度达成标准套接级别A103A1033500c，3件A104A1044500c，3件A105A10613500c，5件A106A2011、任正式及以上级别满3个月2、个人FYC4500，个人件数3件，3、直接和间接增员合计FYC7200，4、直接增员成功2人，5、本人及所增人员实动人次9人次，6、个人继续率不低于85%。A201政策抓手2本部政策（职级结构提升）1级别衔接规则3本部政策（关键人力提升）推动四季度达成新法客户经理或高级客户经理维持标准；关注正式收入提升的同时，推动晋升客户经理，充实客户经理人力基盘；关注正式体能，引导达成2000C、3000C人力，获得政策奖励；引导正式营销员四季度直接新增合格2人，次月起享受主任管理利益，带动年底增员和晋升。4定级主任政策推动路径1、条件优秀者，推动其四季度晋升客户经理、高级客户经理、资深客户经理、业务主任，2014年1月1日起享受开门红背景下的新法最大利益；2、推动四季度新增合格2人，入围定级业务主任政策；3、提升销售技能，达成2000C、3000C人力。1、试用营销员2、降级营销员3、正式级别4、客户经理层级5、业务主任层级6、营业部经理及以上层级目录衔接细则2013年9月考核后某营销员为A104级别，2013年四季度达成哪些指标可套接A106级别？级别衔接1、客户经理层级调整为：客户经理、高级客户经理、资深客户经理；2、2013年12月考核时，104级别按《基本法（2014版）》高级、资深客户经理维持标准参与套接。佣金衔接考核衔接自2014年1月1日起，客户经理、高级客户经理、资深客户经理维持、晋升考核，按照《基本法（2014版）》相应级别标准执行。自2014年1月1日起，客户经理层级佣金按《基本法（2014版）》相应级别标准执行。级别套接规则衔接细则考核前级别四季度考核结论四季度达成标准套接级别A104A103FYC<3500c，3件A103A1043500c，3件A1044500c，3件A1056000c，3件A106A201现行201晋升标准A201A106A104FYC<4500c，3件A1044500c，3件A105A1065000c，3件A106A201现行201晋升标准A201政策抓手2本部政策（职级结构提升）1级别衔接规则3本部政策（关键人力提升）推动四季度达成新法高级客户经理或资深客户经理维持标准；关注客户经理津贴获取，通过津贴促考核维持，确保层级稳定性；引导达成2000C、3000C人力，真正成为绩优、准绩优载体；引导客户经理四季度新增合格2人，次月享受主任管理利益，带动年底增员和晋升。4定级主任政策推动路径1、推动客户经理四季度晋升更高级别，2014年1月1日起享受新法最大利益；2、引导客户经理层级产能持续养成2000C、3000C开单习惯，《基本法》与政策利益叠加享受，使绩优利益最大化；3、2000C、3000C津贴档次设计，有效契合明星标准，拉动绩优队伍建设；4、晋升推动——召开专项启动培训，宣导新法衔接规则，引导客户经理四季度晋升高级客户经理、资深客户经理、业务主任，以更高级别迎接新法到来。1、试用营销员2、降级营销员3、正式级别4、客户经理层级5、业务主任层级6、营业部经理及以上层级目录衔接细则级别衔接1、业务主任层级调整为：业务主任、高级业务主任、资深业务主任；2、2013年12月考核时，A201级别按《基本法（2014版）》高级、资深业务主任维持标准参与套接。佣金衔接考核衔接自2014年1月1日起，业务主任、高级业务主任、资深业务主任维持、晋升考核，按照《基本法（2014版）》相应级别标准执行。自2014年1月1日起，业务主任层级佣金按《基本法（2014版）》相应级别标准执行。

《基本法（2014版）》中，业务主任层级内可跨级晋升。即业务主任可跨级晋升至资深业务主任，跨级晋升标准为达成高级晋升资深业务主任标准的1.5倍（除组继续率外）。衔接细则2013年9月考核后某营销员为A201级别，2013年四季度达成什么标准可套接A203级别？考核衔接几个关注点1、2013年12月15日（含）前直接定级业务主任层级人员，按照《基本法（2011版）》定级相应级别的要求与标准执行定级考核，并根据考核结论衔接《基本法（2014版）》相应级别；2、2013年12月16日（含）后直接定级的业务主任层级人员，根据《个人业务人员直接定级管理办法（2014版）》的规定执行；3、2013年12月考核结论为维持观察期人员，直接衔接到《基本法（2014版）》业务主任级别的维持观察期，按照《基本法（2014版）考核观察期管理办法》执行。级别套接规则衔接细则考核前级别四季度考核结论四季度达成标准套接级别A201A103FYC<3500cA103A1043500cA1044500cA105A1065000cA106A201现行201维持标准A201新法202维持标准A202新法203维持标准A203A203现行203晋升标准A203A203A201低于新法202维持标准A201新法202维持标准A202新法203维持标准A203A203现行203维持标准A203A302现行302晋升标准A302关注要点1、新法的核心与灵魂是大主管的《基本法》，做好主管架构清分，关注收入提升型、人力置换型、结构优化型、发展后劲型的营业组。（1）收入提升型关注现有营业组FYC4500元，提升至9000元，享受更高新法管理利益。（2）人力置换型置换虚有人力，内部增员与外部增员相结合，夯实现有团队。（3）结构优化型优化层级结构，提升合格、2000C、3000C人力占比。（4）发展后劲型关注营业组健康育成，建立准主任培养梯队。2、建议标准模型：一组10人，营业组月FYC9000元，达成“1234”结构，即1个主任、2个客户经理、3个正式、4个试用。政策抓手2本部政策（组体能提升支持）1级别衔接规则3分支机构基础改造调整政策（留存合格人力提升支持）推动四季度达成新法高级业务主任或资深业务主任维持标准；关注营业组合格提升，达成政策支持；提前做好800C合格人次引导，提升营业组产能，对接新法利益和考核；选择团队中优秀的正式或客户经理作为定级主任培养对象；4定级主任政策做好四季度新增，帮助新人达成入围储备经理人条件，主管本人进入跨越经理人计划。5跨越经理人计划推动路径1、以人力发展为推动点。清分小组人力，为不同人力小组设定阶段人力发展目标，拉动小组合格人力在2013年四季度末达成4人、6人、8人。2、以产能提升为推动点。清分小组产能，为不同产能小组设定阶段产能发展目标，拉动小组产能在2013年四季度末达成9000C、18000C及36000C平台。3、以晋升启动为推动点。（1）推动销售系列人员四季度晋升业务主任，2014年1月1日起享受新法最大利益；（2）推动现有业务主任达成高级或资深业务主任晋升标准，2014年1月1日起享受新法最大利益；（3）利用跨越经理人计划，让新人做到1+1架构，引导2014年上半年晋升业务主任，享受新法育成奖励；主管本人四季度新增合格1人，全额享受新法经营津贴；同时享受跨越经理人计划政策待遇与支持；（4）利用定级主任政策，让团队中优秀人员成为1+2架构，帮助其次月晋升业务主任，主管本人享受新法育成奖励。1、试用营销员2、降级营销员3、正式级别4、客户经理层级5、业务主任层级6、营业部经理及以上层级目录衔接细则级别衔接1、营业部经理层级调整为：营业部经理、高级营业部经理、资深营业部经理；2、2013年12月考核时，A302级别按《基本法（2014版）》高级、资深营业部经理维持标准参与套接。佣金衔接考核衔接自2014年1月1日起，营业部经理、高级营业部经理、资深营业部经理维持、晋升考核，按照《基本法（2014版）》相应级别标准执行。自2014年1月1日起，营业部经理层级佣金按《基本法（2014版）》相应级别标准执行。

《基本法（2014版）》中，营业部经理层级内可跨级晋升。即营业部经理可跨级晋升至资深营业部经理，跨级晋升标准为达成高级晋升资深营业部经理标准的1.5倍（除部继续率外）。衔接细则2013年9月考核后某营销员为A302级别，2013年四季度考核时累计增部仅1个，能套接A304级别吗？考核衔接几个关注点1、2013年12月15日（含）前直接定级营业部经理层级人员，按照《基本法（2011版）》定级相应级别的要求与标准执行定级考核，并根据考核结论衔接《基本法（2014版）》相应级别套接；2、2013年12月16日（含）后直接定级的营业部经理层级人员，根据《个人业务人员直接定级管理办法（2014版）》的规定执行；3、2013年12月考核结论为维持观察期人员，直接衔接到《基本法（2014版）》营业部经理级别的维持观察期，按照《基本法（2014版）考核观察期管理办法》执行。衔接细则级别套接规则1、下列营业部经理既不参与四季度考核，也不参与新法套接：（1）处于定级考察期；（2）10、11月定级成功；（3）三季度新晋升（正常晋升、架构整合）。2、除以上营业部经理外，其余均参与2013年四季度考核。其中参加三季度考核的营业部经理，按2013年7-12月各项指标参加营业部经理层级维持考核，根据考核结论套接新法。3、总监层级考核方式同营业部经理层级。级别套接规则衔接细则考核前级别四季度考核结论四季度达成标准套接级别A302A203低于新法A302维持标准A203新法A302维持标准A302A302现行302维持标准A302新法303维持标准A303新法304维持标准A304A304现行304晋升标准A304A304A302低于新法303维持标准A302新法303维持标准A303新法304维持标准A304A304现行304维持标准A304A311现行311晋升标准A311关注要点3、为什么参与三季度考核的营业部经理，四季度又考核？为什么有三种类别的营业部经理可不参与四季度考核？1、借新法做真正意义上的营销团队领军人物。（1）率先做大经理直辖；（2）引导团队自主经营；（3）建立有序晋升梯队。2、建议标准模型：一部6组，一组10人，营业部月FYC45000元，直辖组月FYC18000元，其中标准营业组2个，达成“1234”结构，即主管占比10%、客户经理占比20%、正式占比30%、试用占比40%。政策抓手2本部政策（组体能提升支持）1级别衔接规则3孤儿部整合政策推动四季度达成新法高级营业部经理或资深营业部经理维持标准；关注直辖组及育成组合格人力提升，达成政策支持；盘活现有孤儿部，扩大管理半径，享受政策最大支持；选择团队中优秀的正式或客户经理作为定级主任培养对象；4定级主任政策做好四季度新增，帮助新人达成入围储备经理人条件，主管本人进入跨越经理人计划。5跨越经理人计划推动路径1、以人力发展为推动点。清分营业部人力，为不同人力营业部设定阶段人力发展目标，拉动营业部合格人力在2013年四季度末达成18人、28人、38人。同时，推动经理本人四季度新增合格1人，全额享受新法经营津贴。2、以产能提升为推动点。清分营业部产能，为不同产能营业部设定阶段产能发展目标，拉动营业部产能在2013年四季度末达成45000C、90000C、180000C及250000C。3、以架构完善为推动点。（1）推动孤儿部整合项目，将部分孤儿部小组整合至现有营业部中，夯实现有营业部架构；（2）以新法为利好，吸引同业或者其他行业优秀人士加盟，充实现有营业部架构；（3）做好团队梯队建设，培养准主任、准经理晋升，2014年1月1日起以新级别迎接新法；（4）利用跨越经理人计划，让新人做到1+1架构，引导2014年上半年晋升业务主任，享受新法育成奖励；（5）利用定级主任政策，让团队中优秀人员成为1+2架构，帮助其次月晋升业务主任，主管本人享受新法育成奖励。衔接综述所有考核标准就低不就高所有套接级别就高不就低两句话说衔接一、出台背景二、队伍现状三、调整方向四、衔接推动五、系列政策目录1、直接定级管理办法—定级级别见习营业部经理（A301）团队要求：小组人数5人以上。高级业务主任（A202）团队要求：团队组数2个（含直辖组）以上，小组人数5人以上，团队人力10人

业务主任（A201）团队要求：团队组数3个（含直辖组）以上，其中至少1个直接育成组，小组人数5人以上，团队人力15人。资深业务主任（A203）团队要求：团队组数6个（含直辖组）以上，其中至少3个直接育成组，小组人数5人以上，团队人力30人。定级级别A201A202A301A2031、直接定级管理办法—考核级别确定A201A202、A203（1.5倍）可晋升级别降级级别A106、A105、A104、最低降至A103A202A203A201、A106、A105、A104、最低降至A103A203A203A202、A201、A106、A105、A104、最低降至A103A301A302、A303、A304（1.5倍）A203、A202、最低降至A2011、直接定级管理办法—考核衔接定级业务主任层级定级考察期考核后所任级别为业务主任层级，在最近一次考核期任职未满整考核季者，按正常标准进行晋升考核，不参与维持考核。定级见习营业部经理

定级考察期考核后所任级别为营业部经理层级者，根据考察期结束至最近一个考核期的任职时间，按正常标准进行晋升考核，维持考核按正常标准的5/6、4/6进行（直辖组累计FYC、营业部合计FYC、合格人次按正常标准的5/6、4/6，其余指标按正常标准执行）。1、直接定级管理办法—佣金衔接定级见习营业部经理

1、直接定级见习营业部经理，在定级考察期间按正常标准享受除“维持津贴”、“育成奖”、“增部奖”、“营业部经理年终管理分红”之外的所有佣金项目；

2、“育成奖”、“增部奖”自被育成主任、营业部经理定级成功后，确定其与上级的育成、增部关系，根据育成、增部关系补发定级成功前的育成奖、增部奖。

3、“营业部经理年终管理分红”定级成功后补发。定级业务主任层级1、直接定级业务主任、高级业务主任、资深业务主任，在定级考察期间按正常标准享受除“维持津贴”、“育成奖”、“业务主任年终管理分红”之外的所有佣金项目；2、“育成奖”自被育成主任定级成功后，确定其与上级的育成关系，根据育成关系补发定级成功前的育成奖；

3、“业务主任年终管理分红”定级成功后补发。2、老兵归队政策2013年8月1日-2013年12月31日方案时间方案范围系统39家二级机构方案内容

1、方案期间内，系统准解约及解约确认一年及以上营销员可以重新办理二次签约，且按照《基本法》新人责任津贴标准，重新享受12个月责任津贴；若晋升高级别，则享受责任津贴择高发放；同时，其增员人正常享受增员奖。即：申请解约满一年以方案期间内录机时间为基准界定。2、二次签约人员，无论之前解约时级别如何，方案期间均按照试用营销员级别进行重新签约，对于之前的保单续期不予接续，履约时间重新计算。2013年7月1日-2013年10月31