综合管理讲授版

四川依科制药有限公司管理者综合管理技能提升

主讲：潘鹏这是香港小学入学考试问题：

请问汽车停的是几号？成为优秀管理者的第一个启示：换位思考看问题！90899188860668l68898成为优秀管理者的第二个启示：挖掘你的洞察力！成为优秀管理者的第三个启示：从依靠能力到依靠能量！

管理的角色认知与定位

12塑造团队的当责不让

3管理者的高效沟通技巧

4构建完善的管理体系

一只狮子率领的一群绵羊，可以打败一只绵羊率领的一群狮子。

——拿破仑管理者不可能把组织带到自己能力无法企及的彼岸，管理者的水平决定了组织的绩效水平。

大是大非讲原则，小事小节讲风格。

管理之中讲服务，服务之中讲管理。

工作之中讲理智，工作之余讲情趣。执行政策讲坚决，具体操作讲策略。1234二、管理者抓工作的结合点三、组织层级对管理者的要求

从一名干将成长为优秀管理者，一个重要的转变就是观念的转变。尤其是对时间的分配，可以清晰地看出来你在未来的成长和成绩！技术能力人际能力概念能力备注高层领导中层干部代表含义：很重要较重要次重要不重要基层管理者一线操作者智能情感能关系能体能创造力及解决问题的综合能力设身处地将心比心控制自我人脉网络人际关系及其质量一定时间一定强度下做事的效率持续学习，构建完整的思想体系，以此提升工作中的各项能力。发展组织关系网络，培养组织力量，以此整合超出自己权限范围的资源。培养情商，凝聚团队里的员工，以此发展自己在团队及组织关系。拥有心理和生理抗压性，以此保证足够的精力去面对挑战。四、管理者的“四能储备”

优秀的管理者都十分明确自己的指导原则，清晰地传达自己的理念并知行合一、言行一致。管理者不仅代表自己，也代表你的团队。所以，你必须有自己独特的理念，并就共同的原则和信仰，让团队与自己保持一致。愿景使命价值观

塑造团队的当责不让

21管理的角色认知与定位

3管理者的高效沟通技巧

4构建完善的管理体系

“当责不让”，取义于孔子名言“当仁不让”。传统意义上的责任更多强调的是个体的道德与社会的伦理，而我们强调企业中的当责，则从管理者的角度，更加科学和系统地分析，并深入理解“当责”在具体管理实践中的效能和应用。“当责”是现在与未来的管理者经营自己，带领团队与组织，承担组织全面责任的一个关键性观念和有力工具。现代组织管理中，各级管理者厘清角色与责任，一肩担起当责，带领团队达成目标，交出结果，是谓之“当责不让”。

释义

执行：把事做正确（讲效率）决策：做正确的事（定原则）

运营：正确的做事（讲效能）高层中层人人当责——透析责任内涵基层“没办法”：这没办法，那没办法——办法是想出来的；“我不会”：这也不会，那也不会——能力是练出来的；“不可能”：这不可能，那不可能——潜力是逼出来的。没有抱怨——抱怨不如改变，生气不如争气；没有理由——理由就是拿不出有效结果的无聊解释。说一千，道一万，横下心来就是“干”！

没有什么可以阻止你，除了你自己！心法大于方法，态度胜于能力

1964.3.13凌晨3:20，纽约克尤公园格洛维斯凶杀案案例员工对某些事情无动于衷，也许不是因为员工没有责任意识，而是可以负责任的人太多。责任压力在团队中分散开来，落到每一个人身上的责任减少，从而导致个人责任意识的下降，这就是“责任分散”。团队当责——如何破解“责任分散”责任分散的三大主因：

1、责任的不明确

2、从众心理

3、情境的复杂性

破解之法：

1、锁定一对一的责任2、提供榜样示范

3、打造“命运共同体”以身作则——身先方能率众

管理者的高效沟通技巧32塑造团队的当责不让

1管理的角色认知与定位

4构建完善的管理体系

一部管理学著作论述的全部问题就是人和人之间的关系。因为处理不好人与人之间的关系，你就不可能有任何管理成就。管理的核心就是处理各种人际关系。

——管理学全书一、引言

管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。

——韦尔奇二、管理沟通中的对应要诀清晰：不让对方感到模模糊糊，懵懵懂懂。准确：保证对方的理解是唯一的、无歧义的。简洁：多则惑，少则得。【表达方】:倾听：照单全收，听完再说。确认：任何不精确的都需经过确认变成精确。理解：重复要点，让对方知道你听到了什么。【接收方】:沟通包括两个方面：信息的传递和信息的理解123我是谁？我如何说？我说什么？我是谁？如何说？我说什么？三、沟通前的三项准备工作团队分工冲突和纠纷权力斗争本位主义产生“多样性”和“互赖性”管理100个人和5个20人的小团队完全不同四、组织为什么会产生沟通协作难题

组织沟通协作难题原因归根到底是组织中的多样性造成的。各个部门在利益关系、个人能力、工作重点以及形势判断上有重大差异，这常常会导致冲突而非合作。能够正确地评估出对方的合作程度是组织沟通中的一项重要技能。一些才能出众的人由于对自己横向依赖的那些人的消极行为及抵制程度估计不足，结果既耽误了自己，也耽误了事情。

华星公司各部门近日可忙开了。为了筹备公司在香港上市前的综合评估工作，各部门要把近5年来的业务数据进行统计汇总。这天临下班前，业务二部接到筹备组专员马凯的电话，要求该部门将去年四季度的业务报表重新进行细化，务必后天一早上报。二部经理刘青随即指派得力手下老唐放下手头全部工作，全力以赴先完成报表细化工作。第二天下午下班前，老唐即把细化后的报表交到了经理刘青的案头，刘青浏览了一下：这次的报表比上次厚了足有一倍，不仅数据进行了细化，老唐还在关键业务数据上附带了柱状图等辅助工具，使整个报表细致入微、图文并茂。刘青很是满意，因为他相信这份报表老唐是下了功夫的，一定没问题。没想到，刘青把报表交到筹备组的第二天，马凯专员就来电话了：“刘经理，你们把事情弄砸了！我知道你们工作很忙，可是

案例分析

你们也不能敷衍呀。这次数据表述不够完整，而且和公司年报的数据有出入。这样的错误太可怕了！要知道，香港上市的审查是相当苛刻的，我希望你能够亲自核对数据，尽快重做一份给我！”刘青：“马专员，报表我看过了，确实有个别数据会和公司年报的数据有出入，不过，这只是不同形式的表述问题，不是错误，专业人士审查的时候会很清楚这点的，您放心！”马凯：“你不能这样说，事情做成这样我根本没法向上交代。”刘青：“嗯，我想，要不……”

马凯：“这个事情上我觉得没什么好讨论的，既然报表有问题就尽快重做，我这儿所有的工作都在为你们的报表让路呢！”刘青（犹豫了一下）：“好吧，我这就让老唐拿回来重做！”

一个月来，刘青对马凯的这次“无理要求”始终感到耿耿于怀，并且，直至公司顺利完成了上市工作，马凯回到了自己正式的岗位——公司综合部经理，他与刘青的关系依然变得不冷不热。马凯也试图找个时间和刘青好好谈谈，毕竟他们俩人目前的状况比较尴尬，可刘青在他面前的表现总是很忙，而且马凯也不知道如果真的面对刘青时，他又要和对方谈什么？并且，马凯也觉得：刘青在那个问题上根本就是在小题大做，他是一个自私且不通情理的人。“发生了什么”对话情绪对话自我认知发生了什么对话：1、谁才是正确的2、对方的意图；3、过失的设定。情绪对话：不仅要控制情绪，还要了解、谈论和疏导情绪。自我认知：对话中，我的自我认知是否失去了平衡？鲜为人知的“三层对话结构”1

各部门有着不同的工作重点；3

对方的能力有限，无法达到我们的要求；5不知道我们到底要什么？目的所在？6

对我们还达不到足够的信任；2

对方的时间和资源有限，无法兼顾所有的事情；７

我们有我们未知的怨气；4

对于怎样才算是全力以赴有不同的理解；8

其中所获得的利益与我们有不同的看法。

很多原因会导致有些人（哪怕是很通情达理的人）不愿意像我们期望的那样沟通与合作，甚至是我们认为的双赢现象。因为：

管构建完善的管理体系42塑造团队的当责不让

1管理的角色认知与定位

3管理者的高效沟通技巧

个别员工工作水准有待提高可能是个人的问题团队整体工作水准有待提高一定是体系的问题优秀的体系可以让平凡的人变得伟大糟糕的体系只能让伟大的人变得平凡

你认为服务人员甲和生产厂长乙的做法对不对？为什么？

一用户在洗衣时被洗衣机内部的一个毛刺划破了手指，于是投诉至售后。售后人员甲接电说：“我们的产品完全符合国家标准，你没有按我们的说明书使用，我们不负责任。”洗衣机厂的生产厂长乙碰巧听说了这件事，查到了这台洗衣机的生产责任人丙，罚了其100块钱，然后采取措施,增加了一个工位，对检验出有毛刺的配件专门进行打磨。【请问】案例分析

当问题发生时，通常我们会怪罪于某些人或某些事但其实这些问题或危机，却常常是由人们所处的体系结构造成的，而不是由于外部原因或个别人的错误。即使是非常不同的人，当他们置身于相同的体系之中时，都会产生类似的结果。

影响体系的变量因素很多，诸如：环境制约、薪酬待遇、工作要求、发展通道、管理风格等。这些都是可变因素，管理者不可能控制组织中所有的可变因素，而且现实中这些信息量往往会大的惊人。所以，管理者要善于辨析本末，学会抓住体系中的“支点”要素。制度监督榜样奖惩文化管理体系

管理者的作用就是带头成为组织的榜样！

通过对榜样的设置和控制，就能达到强化组织成员行为的目的。因为，对榜样行为的奖惩会产生对其个人行为的影响和作用。所以，榜样的设置是打造体系的首要环节，榜样的力量影响人的意识形态。好和坏都是学来的，用榜样替代说教；同行或竞争对手都是最好的榜样；让榜样从群众中来到群众中去；谁是“最佳榜样”？要让榜样时时处处尽可能凸显出来。

打造管理体系之一——榜样【避免三大制度现象】

定额不科学：容易完成的工作抢着干，不易完成的推着干

计划不平衡：有的活干不完，有的无活可干

考评不统一：干活的牛挨鞭子，无活的牛晒太阳

韦尔奇的2-7-1法则与制度的制订对应和平衡是制订制度的关键所在制度制订三步法：做什么/怎么做/所得后果【怎样确保制度有力】

不是“好人有好报”，而是要“好报造就好人”！什么样的制度产生什么样的人，制度决定了员工的行为。所以，严谨制度的创立是打造体系的重中之重。并且，让员工养成制度意识要远胜于遵守制度。

打造管理体系之二——制度“强调什么就检查什么，不检查等于不重视。”——王永庆1、确立检查的关键点

2、建立岗位督导责任制

3、搭建系统的检查平台：

信任不是管理的基础，是合作的基础，管理的出发点是“人有犯错误的风险”高速公路的行车为什么会经常变速行驶？竞争系统：红黑排名，差别制造动力。公开系统：数据公开后，会形成群体监督。公证系统：对事不对人的质询，以结果为导向。

打造管理体系之三——监督闯红灯的是车多，还是人多？

制度有力+监督有力+奖罚有力=体系有力。奖惩都要在约定的第一时间兑现。奖惩都要在兑现的第一时间大张旗鼓地举行。奖要舍得；惩要狠心。奖小取信，罚上立威。奖励，要自下而上；惩罚，要自上而下。将奖惩的结果公开公示，置于群众监督之下。

不是什么行为产生什么样的奖惩，而是什么样的奖惩产生什么样的行为，奖惩影响着员工的心智

打造管理体系之四——奖惩团队文化是通过对制度的积累和沉淀的结果，制度是硬的，文化是软的，只有软硬兼施才能确保体系到位。员工对团队文化由认知到认同，再到自觉践行，有一个从不自觉到自觉、从不习惯到习惯的过程。对于管理者而言如何让员工认同团队文化，并转化为自己的实际行动，是

打造体系的成败关键！团队文化需要经过“显化于物、内化于心、外化于行、固化于习”四个阶段的依次推进，才能有效落地并发挥作用。显化于物内化于心外化于行固化于习