员工目标绩效管理（完整版）

员工绩效管理---回报率最高的投资权然后知轻重，

度然后知长短，

物皆然，心为甚。

---孟子新世纪的竞争★无法逃脱的挑战竞争对手进步,客户越来越成熟★范围更广的专业技能要求适应变化,同时要博而深★更复杂/大量工作要求卖“解决方案〞比卖“产品〞有更大的责任★不学习难以生存不掌握新知识的人将成为文盲提高竞争优势的人力资源管理实践为什么员工表现不尽人意？？？？开始工作之前的原因有：他们不知道——他们不知道——他们不知道——他们认为———他们认为———他们认为———他们预测到———？？？？开始工作之后的原因有：他们认为——做这项工作对他们没有———出现————的障碍他们认为其他的事——他们认为作了该做的事反而——没做这件事却——事情做得不好也没有———？？问题反响无反响或无效反响行为标准不知道什么是期望行为没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受后果后果缺乏以鼓励员工采取期的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事离职本钱分析Pre-turnovercosts离职前本钱slowerworkpace工作效率降低increasedabsenteeism缺勤增加Separationcosts别离本钱severancepay离职工资unemploymentcosts失业本钱litigationfees诉讼费用Vacancycosts空缺本钱lostopportunitiesinsalesandservice销售与效劳时机的流失overtimepayforemployeeswhopickuptheslack有关人员的加班工资Recruitingandnew-hireprocessingcosts重新雇佣本钱直接本钱：打广告费用，印刷材料费用，员工推荐候选人给与的奖励费用，安置到外地的费用，一次性搬家费用，背景调查的费用负责招聘，处理面试资料，面试，测试，新员工培训的员工的工资后勤支持人员的工资绩效考核VS绩效管理出现于70年代；被称为“结果趋向的评估〞；它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和缺乏，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程；是对所要到达的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性。具体地说---绩效考核系统的好处是什么？对个人？对经理？？对公司？？？`绩效考核比较烦，比较烦！

雇员没时机评论他们的评分并投诉无评估人及被评估人培训无关于如何填写评定表格的书面说明未把评估工具建立在工作分析的根底上上下级间沟通不良评估人缺乏反响及观察技能经理们不愿在评定上投入足够时间经理们奖励资历和忠诚而不是绩效绩效考核中HR与直线经理的角色分工

HR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督和评价该系统的实施参与规划员工开展直线经理设定绩效目标提供绩效反响填写评分参与规划员工开展针对绩效考核系统向HR提供反响绩效考核流程获取对该系统的支持管理层支持寻求雇员投入选择适当的评估工具实用性本钱工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平管理层评审上诉系统一个中心两个基本点绩效考核的三大类型效果主导型〔目标管理〕行为主导型品质主导型常用考评方法介绍1，雇员比较系统-硬性分布法

(ForcedDistributionMethod)

要求评定者在每一个档次上〔如：好，中，差等〕都分派一定比例的雇员，如：优秀 5%良好 20%中 50%中下 20%差 5%BCD3,关键事件法

(CriticalIncidentMethod)

美国学者FLANAGAN和BARAS创立通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性〞事实STAR方法该考评一般不单独使用优点有理有据假设及时反响，可提高员工绩效本钱很低缺点积累小过失之嫌不可单独作为考核工具6，目标管理〔MBO〕目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的鼓励。1954年 彼得徳鲁克 ?管理的实践?“每一项工作都必须为到达总目标而展开〞1960年 道格拉斯麦格雷戈 ?在企业中的人的因素?“综合与自我调节管理〞---自下而上制定管理目标1961年 爱德华施来 ?成果管理?“自上而下制定目标管理〞后来 乔治奥迪奥恩 ?管理目标的决定?“管理组织的上下层人员一起区分他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的奉献。〞目标管理的定义目标管理是根据公司的战略规划和组织目标运用系统化的管理方式把各项管理事务展开为：有主次的和高效的管理活动鼓励员工共同参予以实现组织和个人目标努力工作的过程。目标管理的伟大意义：

---将企业的价值与责任传递转移给了员工---通过自我控制与管理代替上级控制管理目标管理的6个特征：共同参与制订与高层一致可衡量关注结果及时的反响与辅导以事先设定的目标评估绩效6，目标管理〔MBO〕---步骤目标确定执行方案检查自我调节评价6，目标管理的优点〔MBO〕有利于工作行为与组织整体目标一致实用且费用低为控制提供明确的标准有利于沟通有利于更好的开发人力资源减少工作中的冲突和紊乱提供更好的目标评价准那么更准确地判别什么是需要解决的问题促进人才的开展和提高使工作任务和人员安排一致6，目标管理的缺点〔MBO〕运气？？？不可控制因素？？？短期行为？？？绩效标准因雇员不同而不同经常不被使用者接纳

某外资公司绩效管理的理论

行为表现管理PerformanceMgmt薪酬Compensation个人开展方案DevelopmentPlan行为评估/反响PerformanceEvaluation设立目标

ObjectiveSetting奖金Bonus工资调整Salary与公司同成长GrowwithCompany提高表现标准RaisePerformanceLevel策略统一StrategyAlignment

建议模式设立目标行为表现回忆个人开展技能评估绩效管理中经理需掌握的技巧

---一将无能，累死千军目标设定ObjectiveSetting辅导Coaching给予及接受反响Giving/ReceivingFeedback给员工表现打分RatingEmployeePerformance开展规划DevelopmentPlanning目标设定的要求及依据全球性目标公司目标部门目标团队目标重要工作职责个人目标Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的设立目标的7个步骤—以公司中层为例确定目标完成的日期第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标所需要的技能和授权第五步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法第四步检验目标是否与上司的目标一致第三步制订符合SMART原那么的目标第二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达

第一步讨论：以公司中层为例每一步常见的障碍是什麽？解决方案是什麽？目标VS标准目标：对要达成的结果的一个表述更适于经理们和专业员工等涉及个人工程的工作标准：是一种延续的，须一次又一次地准那么更适用于从事日常需要及重复性作业的工作小测验1厨房的破损度应保持在最小2在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误3在1/1前减少当前经营所需的费用4接要迅速，必要时要记录信息5在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元6在不增加费用的前提下，在6/1前男用手表的销售量增加10%7尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时8记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%9来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的礼仪10在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元目标设定窍门

目标管理表格举例绩效考核的内容或要素业绩：指员工的工作效率及效果。能力：指员工从事工作的能力。具体 包括体能、知识和智能，技能 等内容。态度：指员工对工作的投入感。辅导员工给与反响表扬 批评同理心倾听目标设定后中层经理必备技能COACHINGSKILL

---让员工称你为“教练〞

---鹰是怎样做教练的？目标设定后中层经理必备技能通过培训改变行为---冰山模型培训工程知识技能态度行为说给他听；做给他看；让他做做看；做得好，夸奖他；

做不好，再改善；反复做，成习惯。行为表现反响频率üû积极的反响—正面指导反响保持纯粹的正面反响肯定行为价值特定的行为描述性的真心的及时经常逐渐减少建设性反响金点子1“汉堡〞原那么HamburgerApproach先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定〞的行为表现最后以肯定和支持结束不太好的消息好消息建设性反响金点子2BEST反响Behaviordescription〔描述行为〕Expressconsequence〔表达后果〕Solicitinput〔征求意见〕Talkaboutpositiveoutcomes〔着眼未来〕STOP停！仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你以理解成认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么要开明，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要平等，不要有优越感

接受反响为什么需要有效沟通你心里想的100%你嘴上说的80%别人听到的60%别人听懂的40%别人行动的20%沟通漏斗认识同理心同理心〔empathy〕是EQ理论的专有名词，是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关心和情感上的融洽。同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。1〕同理心并非等同于同情心。2〕同理心不是天生的，是可以培养的。

3〕缺乏同理心的人是无法表达相互关心、理解，到达融洽的人际关系。同理心训练站在对方的角度能专心听对方说话，让对方觉得被尊重能正确辩识对方情绪能正确解读对方说话的含义深层同理心体验生活设身处地的倾听善意地去想别人同理心训练情境模拟：假设你一是一个三岁小孩的父母，你的孩子生病了需要打吊针，针管插在孩子的胳膊上，孩子一直哭着，这个时候，您怎么让孩子不哭呢？A、拜托你不要哭好不好，医院的人都被你吵得受不了了。B、妈妈抱你，，听话啊。等一下我买玩具给你喔。C、你再哭，病就好不了喔！D、你不哭，我就去买好吃的麦当劳给你，好不好？E、你一直哭，那么大声，被隔壁警察听到了，就麻烦喔！倾听案例有位眼科医生为病人配眼镜，拿下自己的眼镜给病人试戴，并一再强调“这眼镜我已经戴了好几年(我对这事非常有经验)，不管多小的字我都看得清清楚楚的〔由我的角度来看成果绩效也不错〕，你就先拿回去戴吧〔我就将这好的经验不加修饰的直接移转给你〕〞。

病人问：“这行得通吗？〞

医生说：“我戴的时候一切都很好〔这制度在我公司的企业文化下执行的非常顺畅一切都OK〕，你多试试，一定会改善的。〞

病人：“这样做真的行得通吗？〞

医生却说：“相信我，可以的，你看我戴了十多年，不是都好好的〔经营管理完全靠过去自己的经验，不靠任何科学的分析与帮助〕，你只要回家多试试〔鼓励埋头苦干，只要知其然而不必知其所以然，照葫芦画瓢，去做就成了〕，就OK！〞

病人：“可是我现在看到的东西都是歪七扭八，地都是斜的，我走路都有问题呢！〞

医生：“别紧张，心情放轻松，只要有信心，你一定可以克服困难的，回去吧！〞

聆听据研究,人际沟通有:10%靠语言表达30%取决于语调和声音60%靠肢体语言倾听听的层次最低是“听而不闻〞：如同耳边风，有听没有到，完全没听进去；

其次是“敷衍了事〞：嗯……喔……好好……哎……略有反应其实是心不在焉；第三是“选择的听〞：只听合自己的意思或口味的，与自己意思相左的一概自动消音过滤掉；第四是“专注的听〞：某些沟通技巧的训练会强调“主动式〞、“回应式〞的聆听，以复述对方的话表示确实听到，即使每句话或许都进入大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍是值得疑心。

第五是“同理心的倾听〞：一般人聆听的目的是为了做出最贴切的反响，根本不是想了解对方。所以同理心的倾听的出发点是为了“了解〞而非为了“反响〞，也就是透过交流去了解别人的观念、感受。

有位父亲曾抱怨：“真搞不懂我那宝贝儿子，他从来都不肯听我说。〞

我问：“你的意思是说，因为孩子不肯听你说，所以你才不了解他。〞

父亲：“对啊〞。

我再次强调，他依然没有会意过来。

我说：“要了解一个人，应该是你‘听’他‘说’，还是他‘听’你‘说’？〞

这父亲想了许久，答复说：“你说的对，但是我是过来人，我走的桥比他走的路还多，他为什么就是不听我的话呢？〞

（1）專注技巧姿勢的投入適宜的身體移動目光接觸不受干擾的環境心理上的注意（2）跟進技巧開放式的引導簡短的鼓勵偶爾的問句注意的沈默傾聽技巧〔一〕（3）反映技巧重述改句反映情感（緒）反映想法（4）讀人如讀書肢體語言非語言是情感的語言讀肢體的語言的原則情感回饋傾聽技巧〔二〕

技能评估Skillevaluation程序化技能〔Processskills〕和专业技能〔Professionalskills〕基于价值观根底上的技能〔Valuebasedskills〕 ---软技能技能评估Skillevaluation程序化技能和专业技能知识的掌握及能力的运用通用的技术，方法和工具的知识，如：？公司特有的产品，系统，效劳或程序的知识，如：？基于价值观根底上的技能源于公司的价值观反响了每个员工应引以为行为准那么的公司经营之道 如：？程序化技能和专业技能

新手创新者指导者完全胜任者初步胜任者12345基于价值观根底上的技能符合要求有待提高培训及开展方案的手段千差万别阅读：书，文章，专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨等在职时机：试上新工程，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人工作外的时机：参加某协会等绩效评估误区晕轮效应趋中趋势心太软 心太硬〔宽厚性〕〔严厉性〕个人偏见/定式像我近因效应〔近期行为偏