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文档简介
戴尔仓库管理库存谁来承担成本和风险也没有消失，而是随库存在企业间的转移而转移。戴尔电脑的“零库存”也是基于供应商的“零距离”之上的。假海运至少２天；从欧盟市场供应商Ｄ到达香港，空运至少７小时，海为。由此，戴尔制造公司与供应商之间可能存在着两种库存管理模式：模式１即戴尔制造公司在香港的基地有自己的存储库存。源利用率，也增加了制造商的成本。物流，精细物流组织模式，按销售定单排产。如果只有制造商实现了最大利益而其他两方都受损这样的链条必定解体因为各供应商为了自身的生存必然扩展自己新的供货合作伙伴，如对宏基电脑、联想电脑制造商供货，扩大在香港配送基地市场业务覆盖范围供货商这种业务扩展策略就会降低戴尔电脑产品的市场竞争力很显然当几家电脑制造商都用相同的电脑元件组装时各企业很难形成自身的产品优势而且还有泄漏制造企业商业秘密的危险这种缺乏共兴共荣机制的供应链关系也必然给制造商埋下隐患。 双赢如何实现就应该在多方面照顾供应商的利益，支持供应商的发展。首先，在利润上，戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本（包运输、仓储、包装等费用）外，还要让其享受供货总额３％—５％利润，这样供应商才能有发展机会。 其次，在业务运作上，还要避免因零库存导致的采购成本上升制造商一般都要向供应商承诺长期合作，即一年内保证预定的采购额。然而一旦采购预测失误，造商就应该把消化不了的采购额转移到全球别的工厂以尽可能减轻供应商的压力，保证其利益。再次，戴尔制造商应调动供应链上各个企业的积极性，变供应商的被动“挨宰”地位为主动参与，从而充分发挥整个供应链的能量。比如让各地区的供应商同时作为该地区销售代理商之一这样供应商又可以从中得到另外一部分利润这种由单纯的供应商身份向供货及销售代理商双重身份的转变使物品采购供应—生产制造—产品销售各环节更加紧密结合也真正实现了企业由商务合作向战略合作伙伴关系的转变真正实现了风险共担利润共享的双赢目标。 事实上戴尔公司就是采用了这种战略使得戴尔每年用于产品创新的支出不到５亿美元，平均占公司销售额的１．５％，而其主要的竞对手惠普公司每年用于产品创新的支出高达４０亿美元平均占到公司销售额的６．３％。但是，惠普的ＰＣ和服务器部门去年一年的亏损为１
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