人才梯队培养计划执行方案

人才梯队培养计划执行方案北京合纵科技股份有限公司

人才梯队培育规划执行方案

合纵人才梯队培育规划执行方案

一、后备人才梯队建立概要

（一）建立类别

1、针对中高层治理梯队人才培育——“人才池工程规划”

2、针对中层治理梯队人才培育——“雄鹰规划”

3、针对基层治理、业务骨干梯队人才培育（含大学生）——“雏鹰规划”

（二）建立目的

1、将一批有进展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司进展战略的培育规划，发挥合纵公司各梯次核心人才中坚力气的作用。

2、指导和标准后备人才梯队的培育工作，建立后备人才的造血机制。

3、解决如何尽快开掘培育治理人才和业务骨干的问题。

（三）建立原则

1、选有所用原则。进入后备治理人才库的人员，会在培育合格后的1-2年内安排适宜的任用职位。

2、持续性原则。后备治理人才培育工作原则上至少每年开展一次，保证优秀人才在各部门和业务领域生生不息。

3、共同培育原则。培育方案由人力资源部门负责制定并整体协调，高层领导负责方案审批和资源支持，各部门及事业部帮助开展和实施，共同执行培训和培育工作。

4、人才共享原则。实行“推举部门优先选用、听从公司调配”的思路，因推举部门的各种缘由没有任用的人员，公司可帮忙推举到其他部门或事业部任用。

5、“层次性、递进性、系统性”原则。培育过程中需要表达层次性；由低级向高级逐步深化、渐渐递进性；层级间的系统性。

（四）组织形式

1、公司人力资源部门负责制定整体培育方案，安排规划进度、总体组织和资源协调，并为各部门人才培育的工作供应专业的指导和效劳。

2、各部门和事业部负责实施所在部门的后备人才培育，主要为安排学员课程内容的实践、跟进执行状况和供应改良指导建议意见，并协作支持人力资源部开展人才培育其他相关工作，含内部讲师选拔和授课、参训学员课程时间安排、学员参训的车辆支持等。

二、后备人才梯队建立程序

（一）战略地图

（二）甄选程序和标准

1、梯队人员选拔标准：

专业、敬业、品质、潜质

学习、自律、奉献、主动

幻想、勤奋、坚韧、合作

2、甄选程序

（1）【报名】各部门和事业部接到培育规划通知后，在本部门进展推举沟通，部门和被推举个人填写《后备梯队推举表》，人数暂不限定，由部门将推举人员排序后提交至人力资源部。

（2）【初选】应当遵循公正、公开、合理的流程进展，以确保培育工作标准化和标准化，到达预期的效果。

根本资格条件筛选（人力资源部执行）

职业性向测试：MBTI性格测试

力量潜质考核：人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参加考评。

（3）【复选】人力资源中心与高层领导面谈确定人员名单。

（4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司内刊报道和公告公示。

（5）【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。

（三）梯队对比表

储藏级别

中层治理后备人才库

基层治理、业务骨干后备人才库

培育规划

雄鹰规划

雏鹰规划

推选来源

主管、骨干员工

大学生、社招新员工、优秀工人

名额（上限）

25人

30人

根底资格条件

大专毕业5年（含）以上

本科毕业3年（含）以上

公司工作2年以上

大专毕业2年（含）以上

本科毕业1年（含）以上

公司工作1年以上

考核

1、阶段考核，取消不合格者梯队资格

2、其他关键岗位考核优异者替补

1、阶段考核，取消不合格者梯队资格

2、其他人员考核优异者替补

晋升/晋级

公司中层治理岗位空缺时优先替补权

公司基层治理岗位、基层关键岗位空缺时优先替补权

三、后备人才梯队建立培育实施

（一）培育原则

1、人力资源部制定人才梯队总体培训规划，规划的制定必需遵循以下原则：需要表达层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；

2、培育的实施必需充分利用公司各种资源，人力资源部和各部门实行分工协作的方式来实施培育规划。

（二）培育目标

1、雄鹰规划目标

培育能够规划部门工作目标，制定部门工作规划和安排进度，妥当内外沟通，合理安排资源，根据工作要求和规章程序执行，以工作结果为导向，全力实现部门工作目标和提升团队素养的中层治理后备人才。

2、雏鹰规划目标

培育能够清楚理解团队和自身工作目标，制定自身工作规划和工作进度，妥当内外沟通，合理利用资源，根据工作要求和规章程序执行，以工作结果为导向，全力实现个人工作目标和力量提升，帮助实现团队目标和提升团队素养的基层治理、业务骨干后备人才。

（三）实施方式

1、培育模型

“理论学习+实战转化+导师辅导+拓展训练”。通过必要的理论学问学习，并在导师的指导下进展实战工作转化，到达培训目标的完成。每位学员会收到一本学员手册，需要将全部培训记录和心得体会留存，便利学员回忆学问点，同时便利上级领导和人力资源部门跟进学员学习把握、学问点工作运用和转化状况。

2、详细培育方式

（1）理论学习

按预期培育目标力量要求设置相关课程，对课程学习实行检验和考试，对讲授状况进展评估。讲师讲授状况作为讲师费用发放依据，学员考试成绩作为培育合格根底分数组成局部之一。

规划开设课程表：

课程层次类别

课程名称

目标力量

适用范围

备注

理念层

公司人才战略理念与策略

忠诚度

雄鹰规划、雏鹰规划

素养层

系统思索

思维方式与方法

雄鹰规划、雏鹰规划

时间治理

规划与规划力量

雄鹰规划、雏鹰规划

沟通治理

沟通力量

雄鹰规划、雏鹰规划

执行治理

执行力

雄鹰规划、雏鹰规划

工程治理

系统治理力量

雄鹰规划、雏鹰规划

治理层

团队建立与合作

团队治理力量

雄鹰规划

绩效与鼓励艺术

绩效治理与鼓励力量

雄鹰规划

（2）实战转化：制作学员手册，记录学员的学习成果和心得。

A、531行动规划：课程完毕当天，学员将所学理论整理出5个对自身有用的学问点，选择出3个学问点在工作中马上使用，选择出1个学问点重点用好。学员整理的学习成果上级领导须在一周内扫瞄，指导学员一起制定行动规划，并对执行状况进展跟进与指导，并在学员手册进展相关记录。

B、共享沙龙：每月定期组织共享沙龙，轮番安排一名领导主持，进展工作阅历或读书会的共享。每次沙龙安排3-4位学员进展共享，全部学员必需在沙龙共享1-2次。内容要求有用且不允许重复，共享时间每位学员15-20分钟，制作成标准PPT文件，其他学员须写心得总结。沙龙活动后将共享课件和学员心得整理成资料，供大家回忆学习和传承。负责主持的领导及参与学员对共享学员进展积分考评，作为培育合格根底分数组成局部之一。

C、工程主题研讨：由公司领导整理出目前实际存在的几个关键问题作为工程主题，难度适中，由学员组队限时完成，每组人数5-6人，公司领导对各组完成状况进展评估和积分考评，完成质量好的工程给与嘉奖。学员完成评估结果作为培育合格根底分数组成局部之一。

（3）导师辅导：辅导和指导建议在学员手册记录。

A、工作实践：导师在每次课程后与学员沟通学习把握状况，并制定提升和实践规划（531行动规划），针对课程所获学问点及欠缺学问点安排相关工作内容进展改良，强化把握所学，并在学员手册记录完成状况及辅导建议。学员完成评估结果作为培育合格根底分数组成局部之一。

B、实战测试：给学员安排独立的工作内容和工程，或者由学员代理领导肯定时间周期的工作，学员与上级领导总结盘点得失，对好的方面发扬，做得欠缺的方面改良，至少安排3-4次每年度，将过程和结果完整记录到学员手册的实战测试局部。学员完成评估结果作为培育合格根底分数组成局部之一。

（4）拓展训练：拓展和参观学习心得在学员手册记录。

A、拓展训练：对学员适当安排2次拓展训练时机，加强学员之间、学员与讲师的沟通和融洽，放松学员的心情和工作压力，提升合作力量，从拓展的角度得到不同的成长。

B、参观考察学习：组织学员进展优秀企业的参观考察一次，感受不同的治理气氛，扩大工作视野。

（四）过程管控

1、沟通机制：人力资源中心和学员上级领导加强与后备梯队人员的沟通，了解其所思所想并准时解决相关问题，解除其后顾之忧；

2、反应机制：准时将学员课堂表现及学习工作成果反应至其本人及其上级主管。课程后一周内学员上交学员手册，由学员上级领导进展查看，与学员沟通安排工作实践规划，在学员手册填写相关建议和指导记录，人力资源中心对学员手册进展检查；

3、考核机制：实施阶段性考核，学员上级领导在学员手册进展评价记录，对优秀者赐予表扬鼓励、表现一般者赐予相应要求和压力，对于不合格人员进展退出处理，人力资源中心进展积分统计和检查记录。

（五）培育考核

1、考核指标和总占比：理论学习（30分）、工作实践（30分）、共享沙龙（10分）、工程主题研讨（20）、实战测试（10分）。详见《后备梯队培育实施考核表》；

2、考核数据记录：其中理论学习由人力资源部门打分，工作实践、实战测试环节由学员上级领导打分，共享沙龙环节由主持领导打分，工程主题研讨由公司领导打分，各环节分值由人力资源部门负责统计，统一记录到《后备梯队培育档案登记表》；

3、考核结果运用：实施阶段考核，各环节考核得分80分（含）以上者为合格，合格者连续培育，不合格者取消梯队培育资格；

4、每位梯队人员必需确定一位培育导师。培育导师依据培育目标，每月对培育过程进展效果反应记录于学员手册，人力资源部定期进展跟踪整理和抽查，分析培育效果，以便准时做出方案调整。

四、鼓励及惩罚机制

通过鼓励治理团队，以到达积极培育梯队人员、为公司规模进展奠定良好人才根底的目的。依据考核结果，对培育导师实施鼓励，共分为以下四类：

考核类别

梯队人员

培育导师鼓励

备注

A类

考核结果为优秀（95分以上，含），后期得以晋升

嘉奖500元

导师嘉奖是在梯队人员晋升后执行；梯队人员考核不合格安排退出并对导师进展惩罚

B类

考核结果为合格（80分以上，含），后期得以晋升

嘉奖300元

C类

考核结果为合格（65分以上，含），连续赐予培育

无

D类

考核结果为不合格（65分以下），取消梯队培育资格

惩罚200元

1.

梯队人员在培育期间消失不合格退出状况，公司可依据状况另外选择梯队人才；

2.

培育期间梯队人员消失记重大工作失误，马上停顿培育并取消其梯队人员资格；

3.

未按人力资源部门要求在学员手册进展学习记录和培育执行的相关记录，对学员或其上级领导惩罚100元/次。

4.

在培育规划活动开展时，因故不能参与未请假和缘由说明，对学员或上级领导惩罚100元/次，累计请假不超过3次，否则取消培育资格。

5.

学员在正式开展培育活动以后不得无故退出，因学员缘由造成培育工作无法执行，公司有权要求学员支付已花费培育本钱，并对学员上级领导惩罚。

五、费用投入及约束机制

1、培育费用涵盖：培训费用、考察费用、拓展费用等，培训费用约束方式为每次培训费所对应的效劳年限，年限累计计算。

雄鹰规划：针对公司主管和业务骨干，以培育规划完成日起，每人培育费用达五千需效劳2年，以此类推换算。

雏鹰规划：针对公司主管和业务骨干，以培育规划完成日起，每人培育费用达三千需效劳2年，以此类推换算。

2、考虑企业为被培育人付出的培育本钱（时间本钱、实践本钱、费用本钱），须与公司签订相关培训协议，因个人缘由退出须赔偿支付公司所花培育费用。

3、总费用预估（上限）

雄鹰规划

雏鹰规划

总费用

25人

30人

21.5万/年

五千元/