第三章企业内外部环境分析ghh

战略环境分析顾客行业环境外部一般环境竞争对手企业自身战略环境分析PEST分析

波特五力模型分析

战略分析的逻辑环境分析外部环境分析

内部环境分析

机会与威胁优势与劣势可做什么

能做什么

战略目标

一一般（宏观）环境分析一般环境分析自然环境经济环境政治环境技术环境社会文化环境（一）一般环境分析-PEST分析

案例：ZARA——服装界的DELL调查数据对于环境的影响因素，国外曾有调查表明，被企业认为最重要的6个战略要素依次为：政府行政干预与控制通货膨胀能源供应国内经济气候源自外国企业的竞争国际政治/经济形势的稳定性。技术环境（Technological）技术总体水平、技术突破、产品寿命周期、技术变化速度社会文化环境（Social&culture）生活方式、社会价值观、习惯习俗、教育水平经济环境（Economic)经济增长、财政货币政策、利率、汇率、消费、通货膨胀政治法律环境（Political)政府政策、政府管制、立法、国家政局……企业PEST分析模型二行业环境分析4行业演变（生命周期）分析1行业竞争结构分析2主要竞争对手分析3战略群组分析4.行业分析主要内容例：中国白酒行业竞争结构分析潜在进入者：白酒行业进入壁垒很低，潜在进入者很容易进入。行业竞争者：白酒行业成规模化趋势，行业内强者之间的竞争手段是：广告、市场推广、销售折让、特种包装。市场竞争日益激烈。茅台、五粮液、习酒供应商：白酒的主要原料是大米、小麦、高粱，供应充沛。购买者：高档白酒产量占20%，所创利润占50%；中档白酒产量占35%，所创利润占35%；低档白酒产量占45%，所创利润占11%。替代品：啤酒、果酒份额越来越大，白酒份额呈下降趋势，替代品的竞争压力越来越大。

通过五力模型分析得知：中国白酒行业竞争非常激烈，尤其是低档酒。现有企业之间的竞争

竞争强度与下列因素有关：·竞争者数量多少与力量对比；产业集中程度CRi。中国彩电。

1）产业集中程度高（数量少）：如果（1）力量均衡，激烈；且低利润；如果（2）力量悬殊，不激烈；且利润较丰厚。

2）产业集中程度低（数量多）：竞争激烈，利润低。·市场增长速度；增长缓慢导致价格战，航空。·固定成本的多寡；航空公司捎带与低价机票。·存储成本；·产品特色与转换成本；·生产能力；规模化以降低成本：造纸、汽车。·退出壁垒高低；啤酒业。资产处置、退出费用、无形资产损失、心理因素等ABC

竞争是一个产业内部的直接对抗。潜在的进入者的威胁潜在进入者就是新近欲进入现有产业的企业（新投资者或多角化者）或正在采取行动的企业。它们一般都会拥有新的生产能力，有获取市场份额的欲望以及大量资源。进入者的威胁取决于进入壁垒和已有竞争者的反应。DABCIndustryNewEntrants进入壁垒是给公司进入产业造成困难的障碍。·规模经济；例：汽车制造、乙烯生产。较小规模进入（成本劣势）；大规模进入（高风险）。·经营特色；例：可口可乐，促销和广告优势。·投资规模；例：飞机设计与制造。·资源供应；例：如何与供应商建立巩固关系。·销售渠道；例：大商场、超市的柜台费用。推和拉的策略·转换成本；例：微软字处理到其他字处理软件。概念：因转换供应商而发生的一次性费用，如人员培训、购买辅助设备费等。·其它成本因素；例：已进入者的经验。.（补充）政府准入政策、技术壁垒等等替代品的盈利能力：较大则威胁较大替代品企业的战略模式：扩张则较大用户的转换成本：较低则较大替代品的威胁在于：替代品的存在限制了一个产品的潜在回报，因为替代品产业为该产业产品能够索取的价格设定了上限。这种威胁的大小取决于：NO4:

买方的

讨价还

价能力买方影响因素买方是否大批量或集中购买买方这一业务在其购买额中的份额大小产品或服务是否具有价格合理的替代品买方面临的购买转移成本大小本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入买方是否采取“后向一体化”买方行业获利状况买方对产品是否具有充分信息现有企业之间的竞争买方供应方潜在的新进入者替代品的其他企业供方的讨价还价能力影响因素

要素供应方行业的集中化程度；

要素替代品行业的发展状况；

本行业是否是供方集团的主要客户

要素是否是该企业的主要投入资源；

要素是否存在差别化或转移成本是否低；

要素供应者是否采取“前向一体化”NO5:

供应方的讨价还价能力现有企业之间的竞争买方供应方潜在的新进入者替代品的其他企业No5.供应商的讨价还价能力

供应商通过提高价格，降低出售产品和服务的质量来影响产业。其讨价压力来自下列因素：供应商行业及本行业的集中度；如OPEC。供应品的可替代程度；水电气或你喜欢的唯一的东西。本行业对于供应商的重要性；割草机轮胎供应品对本行业的重要性；产品特色或转换成本；供应商前向一体化的可能性；英特尔—〉个人计算机。本行业企业后向一体化的可能性。波特五力模型的对策对这五种力量企业是可以施加影响的。

1、通过定位，利用成本优势或差异化优势把公司同其他五种力量隔离开，从而超越竞争对手。

2、识别行业中哪个细分市场中的五种力量的影响更小。

3、努力改变这五种力量。如：阻止进入；增加转换成本；渐变一体化案例：

试用波特的“五力模型”进行行业的威胁分析

中国的零售行业已经由20世纪90年代初的大发展时期，经过90年代中期的竞争、成熟期，过渡到了今天的规模扩张期，呈现出购物中心、百货店、大型综合超市和一般超市、折扣商店、仓储式商场、便利店、专业量贩店等多种业态并存发展、互相竞争的局面。从全国来看，跨省市、跨地区的连锁经营、战略联盟、并购重组一浪高过一浪，有增无减，国内的竞争越来越激烈。国外的沃尔玛、家乐福、麦德龙和TESCO等零售巨头纷纷拥入中国。

据统计，截止2011年12月份，全国千家重点零售企业的零售额同比增长16.33%，零售市场继续保持稳定增长态势。2005年是中国零售业全面向外资开放的第一年，这一年，零售业成为我国经济发展中最快、市场化程度最高、竞争最激烈的行业之一。2011年，我国个人所得税起征点提到3500元，同时，新农村建设不断推进，农村消费品市场面临爆发式增长。根据中央“十二五”规划的相关内容，发展零售业符合刺激内需的政策导向，相关部门将陆续出台刺激消费的配套政策，因此，零售业的市场总量仍具有高增长前景。请应用波特的“五力模型”分析我国零售业的竞争情况零售业面临的威胁1、进入者威胁：高

零售业的进入壁垒很低，随着WTO的加入，很多大型外资的零售业企业进入中国市场，他们具有规模优势、价格优势、资金优势以及经营理念和营销技术优势，给国内零售业带来巨大的冲击。同时，2005年中国零售业全面向外资开放，更加加剧了进入者威胁。零售业面临的威胁2、竞争者威胁：高目前，全国连锁企业越来越多，城市里的大型商场越来越多，由原来少数实力强大的商场对市场垄断性经营的局面已经不在存在。随着城市商业区域化程度的提高，商业企业之间的竞争焦点也由单个企业的竞争转为不同区域间的竞争，由商品、价格竞争转向服务竞争、特色竞争。零售业面临的威胁3、替代品威胁：中到低零售业的替代不是商品的替代，而是销售方式的替代。目前全球网络的家庭用户中，约有四分之一的用户通过网络购物。电子商务将带动传统商业转型和升级，网上购物可能是零售业发展的新趋势。此外，还有电话购物，投币式销售点、电视直销等销售方式，但对于日常消费品而言，新式的销售方式存在配送成本高、安全性低等缺点。零售业面临的威胁4、供应商威胁：中生产企业与零售企业的竞争日趋激烈，相当一批生产企业已经直接进入流通领域，建立自己的销售网络，开辟新的销售渠道。供应商前向一体化进入该行业的威胁越来越大。但是，由于供应商所在行业大多数为竞争性行业，供应商议价能力并不强。零售业面临的威胁5、购买者威胁：高零售业的购买者人数众多，而这些企业提供的商品的差异性又不明显，购买者只是在众多的零售企业中寻找最低的价格。同时，随着我国消费者文化素质的提高和消费理性程度的上升，他们的议价能力在提高。零售业面临的威胁综合上述分析，零售业的威胁程度在总体上是很高的，特别是进入者威胁、竞争者威胁以及购买者威胁很高。红海和蓝海战略比较

（W·钱·金和勒妮·莫博涅2005）红海战略在已经存在的市场内竞争寻求竞争争夺现有需求遵循价值与成本互替定律根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系蓝海战略拓展非竞争性市场空间规避竞争创造并攫取新需求打破价值与成本互替定律同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系VS二、现有行业竞争者的威胁1、识别现有竞争者

据业内统计，中国现有的80多家方便面生产企业中，有实力的企业只有15家，竞争仍只集中在低端市场，而且集中度非常高，仅康师傅和统一两个品牌就占据了整个市场份额的60%。目前东南亚地区的方便生产商主要来自以下几个国家和地区：

中国：华龙、白象集团、华丰集团、南街村、三太台湾：顶新国际集团（康师傅、福满多）、统一集团韩国：农心集团日本：日本日清食品株式会社（2）扬长避短，走差异化战略

统一采取“避开主道，包抄两厢”康师傅（3）进行品牌延伸，提高市场占有率

顶新集团推出了低价品牌——福满多对抗康师傅（4）趋利避害，走集中化战略

农心辛拉面走高端路线谋得自己的一席之地。五、购买者的谈判力1、产品的差异化小，品牌转换壁垒低

生产商实行的是大规模的标准化生产，产品的差异化较小，因此消费者品牌转换成本较低。

2、买方市场，行业产品供过于求由于进入市场的技术壁垒和资金壁垒都比较低，使得这个市场涌入了大量的竞争者，市场竞争非常激烈。

3、品牌消费时代的到来分析竞争对手的目标识别出主要竞争对手后，还需进一步判断：每一个竞争对手在市场上追求的目标是什么？每一个竞争对手的行为推动力是什么？竞争对手是否有进攻新的细分市场或开发新产品的意图？通常认为所有竞争对手都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争对手并不是追求单一的目标，而是目标的组合。竞争对手的优势与劣势通常体现：产品销售渠道市场营销生产与经营研究与开发能力资金实力组织、管理能力评估竞争对手的优劣势判定竞争者的战略低成本战略差异化战略聚焦战略预测竞争对手的反应模式迟钝型竞争对手选择型竞争对手强烈型竞争对手不规则型竞争对手（1）冷漠型竞争者

竞争者对竞争对手的举措并不作出迅速或有力地反应。例如，当米勒公司(Miller)公司在20世纪70年代后期引入淡啤酒时，安海斯-布弟(Anheuser-Busch)仍以啤酒行业领导者自居而不予理睬。后来，当米勒公司在市场上更加富有侵略性并且宣称其淡啤酒已占到60%市场份额时，安海斯-布弟(Anheuser-Busch)才开始开发自己的淡啤酒，但为时已晚。对竞争对手的举措缺乏响应的原因有许多。冷漠型竞争者可能认为他们的顾客高度忠诚；其他人不可能在该业务领域获利；他们可能对对手的移动缺乏注意；他们没有准备足够的资金支持等。（2）选择型竞争者

竞争者只对某些攻击作出响应而忽视其他攻击。比如可能对削价进行反应而对广告费用增加置之不理，石油公司如壳牌(Shell)和埃克森(Exon)都是选择型竞争者，他们只对竞争者削价作出反应，而忽视对手的促销。了解竞争者会在哪些方面作出反应，有利于企业选择最为可行的攻击类型。（3）强硬型竞争者竞争者对其领域受到的任何攻击均作出迅即和强有力的响应。其他公司最好不要攻击强硬型竞争者，因为它会战斗到底。宝洁公司(P&G)从不让一种新洗衣粉轻易进入市场。（4）随机型竞争者竞争者并不是展示出可预见的响应模式。这种竞争者根据特定的环境可能会也可能不会作出反应，仅仅依靠其所处的经济地位、历史和其他信息并不能预计它会如何反应。许多小公司是随机型竞争者，如果他们能负担一场战争，他们就会在某些前沿进行竞争。如果竞争过于昂贵，他们就会放弃。三顾客分析总体市场分析市场容量分析市场交易的便利程度分析市场细分确定细分变量并细分市场细分结果描述目标市场确定评价细分市场选择目标市场产品定位为各细分市场确定可能的定位概念产品定位选择

顾客分析案例：某移动增值服务公司外部因素评价矩阵分析某移动增值服务公司，是一家专注于移动增值业务的服务提供商（SP），主要业务为经营短信平台，提供彩铃、彩信、音乐下载，以及手机游戏等。该公司总部设在上海，在纳斯达克上市，目前已经有近千名员工，年营业收入超过亿元，上升势头非常好。但在另一方面，作为一个新兴行业的企业，该公司也面临很多威胁。这些来自外部的机会和威胁，既有对移动增值服务这一新兴行业产生影响的，也有对掌上灵通这一具体企业产生影响的。因此，以其为例，来分析EFE矩阵权重设置的当与不当之处，比较有代表性。一、影响某移动增值服务公司的外部因素机会：1、移动增值服务市场增长迅速2、年轻人不断增加的消费能力3、人们花在交通、参加会议等上面的时间增加4、3G网络为移动增值服务提供更多市场开拓空间5、内容提供商大量涌入6、纳斯达克上市提供了更多的资金支持威胁：1、移动运营商的产业链延伸2、内容提供商的产业链延伸3、社会舆论对资费陷阱和不良信息的反感4、技术发展导致的技术门槛降低5、海外上市导致的管理成本上升关键外部因素权重评分加权分数机会1、移动增值服务市场增长迅速0.1030.302、年轻人不断增加的消费能力0.0540.203、人们花在交通、参加会议等上的时间增加0.1020.204、3G网络将提供更多市场空间0.0510.055、内容提供商大量涌入0.0520.106、纳斯达克上市提供了更多的资金支持0.1040.40合计0.45161.25威胁1、移动运营商的产业链延伸0.2020.402、内容提供商的产业链延伸0.0530.153、社会舆论对资费陷阱和不良信息的反感0.1520.304、技术发展导致的技术门槛降低0.1010.105、海外上市导致的管理成本上升0.0530.15合计0.55111.1总计1.002.35二、移动增值公司EFE矩阵分析模型结论1、从表中看出公司目前的机会与挑战并存,在整个产业中对现有机会与威胁做出了反应，从数字的对比上看机会略大于威胁。比较有效地利用了现有机会并将抵销了部分外部威胁的不利影响；2、2.35低于2.5的平均分数，这说明，该公司在利用机会，抵销外部威胁不良影响方面，并不是做得最好。四企业自身资源、条件分析企业资源有形资源：财务、实物；无形资源：市场、组织、创新、技术、声誉、信息人力资源企业自身企业资源分析核心能力分析

战略能力分析资源审核价值链分析资源利用、资源控制比较研究：历史分析行业标准最佳业绩资源平衡确认关键问题：优势、劣势分析机会、风险分析战略能力分析（核心能力）制订战略目标1.企业自身-价值链分析48企业基础设施人力资源管理

技术开发

采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销

售服务利润利润辅助活动基本活动2.企业自身-核心能力

核心能力是组织中积累的学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。核心能力的形成要经历企业组织内部独特资源、知识和技术的积累与整合的过程。通过这一系列有效积累与整合，是企业具备了独特的、持久的竞争力。

企业核心能力与成长战略核心能力的标准：独特性（unique）：又称独具性，即企业核心能力为企业独自所拥有可延展性（extendable）：它有力支持企业向更有生命力的新事业拓展。这种能力是一种应变能力，是一种适应市场不断变化的能力。价值性（valuable）：核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期性的关键性利益难以模仿性（

learning）：由于企业核心竞争力是企业内部资源、技能、知识的整合能力，常常难以让竞争对手模仿和替代。核心竞争力四者关系资源是企业能力的源泉能力是企业核心竞争力的源泉核心竞争力是开发企业持续的竞争优势的基础。与有形资源相比，无形资源是核心竞争力的主要源泉。企业的可持续发展、

竞争优势与核心能力竞争优势企业生存和发展的核心命题——可持续发展对外部机会的把握外部行业的选择对行业竞争要点的把握对外部机会和威胁的正确处理对内部能力的培养对企业内部资源的系统整合对企业内部能力的持续培养和提升持续的变革与创新组织的核心能力案例：蒙牛走出特仑苏危机策略分析三聚氰胺事件在整个中国乳制品行业引起强烈震荡，特仑苏OMP事件又给蒙牛带来了极大的冲击，据估计，蒙牛08下半财年将亏损约15亿元，蒙牛已进入后三聚氰胺时代，因此如何走出困境重整旗鼓挽回市场已成为蒙牛目前的当务之急我们试图从以下多个不同维度着手，进行全面深层的的分析，为蒙牛探寻出如何摆脱危机的多元化战术策略。结论从表中看出蒙牛营销能力、研发能力及地理位置是其关键优势项目，而因金融风暴三聚氰胺事件OMP事件对蒙牛造成的连续冲击而导致现金流断裂员工素质参差不齐关键领域高端奶产品市场竞争能力因特仑苏事件严重受挫没有自身可控制的奶源是其弱势所在，整体得分高于平均，优势高于平均水平。E-SWOT分析法的应用

外部

外部良机（Ｏ）外部威胁（Ｔ）

内因素目前与将来经济条件、政缺少左边列举项，

部条件治和社会变化、新产品、左边项对企业构成服务和技术等威胁

内部优势（Ｓ）

ＳＯ策略ＳＴ策略

例如：在管理、营销、极大－极大化极大－极小化经营、财务、研究与增长型战略多种经营型战略开发等方面的优点

内部劣势（Ｗ）

ＷＯ策略ＷＴ策略在“内部优势”栏内极小－极大化极小－极小化列举范围的缺点扭转型战略防御型战略SWOT综合分析SO战略是努力发扬自身优势，充分利用外部的机会；ST战略是充分依靠自身的优势和实力去抵御外部的外部的威胁，迎接挑战；WO战略是巧妙利用外部的机会来克服或补偿内部的弱点；WT战略是避免暴露自身的弱点，避开外来的威胁，尽可能减少损失维持生存，等待时机。

战略

选

择优势（Strengths）1．品牌忠诚度2．有效的市场营销技