第一章管理、管理者与组织

第一节管理、管理职能及其性质第二节管理者的角色与技能第三节组织的系统观与范式转变第四节企业与企业管理第五节组织的道德与社会责任第一章管理、管理者与组织第一节管理、管理职能及其性质管理的含义管理的职能管理的性质2一．管理的含义

雷恩：“给管理下一个广义而又切实可行的定义，可把它看成是这样的一种活动，即它发挥某些职能，以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标”。法约尔：“管理就是计划、组织、指挥、协调和控制”西蒙：“管理就是决策”孔茨：“管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程”。罗宾斯：“管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程”。3

一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。（本书,P3）

4组织(Organization)

组织是由复数的人所组成的、具有明确的目的和系统性结构的社会实体。我们的学院就是一个组织。还有像慈善团体、政府机构、医院、教会、公司等都是组织。（P11）5这一认识中包含着以下几个方面的含义：管理的核心是实现组织目标。管理是协调、带领“他人”去进行活动。管理活动既追求效果（effectiveness），又追求效率（efficiency）。管理的手段是由计划、组织、领导和控制。这样一系列相互关联、连续进行的活动称为管理的职能。管理的对象是包括人力资源在内的相关资源。6二、管理的职能，对“管理”的解剖管理的职能就是管理者在管理过程中所从事的活动或发挥的作用。根据管理职能来分析和研究管理具有非常现实的好处，它为庞大的管理知识和理论的分类、整理提供了一个相当便利的框架。管理的各种概念、原理、理论和方法按照管理职能组织成了一个有机的知识体系，各种新的进展、新观念、新发现也能够非常方便地纳入到这一体系中去。7总结管理知识的方法多种多样，但应用职能作为组织管理知识的框架却是一种最普遍、最广泛的做法。这种体系为我们学习和研究管理提供了莫大的方便。管理活动可视为由计划、组织、领导和控制这四大职能所构成的一个过程。8计划：planning“谋” 目标与实现目标的途径9组织：organizing分工与协作 人们之间关系的安排 结构10领导：leadinganddirecting

领和导 营造一种氛围11控制：controlling使事情按计划进行12四大职能构成了本课程的基本框架。三．管理的性质管理活动的三方面的特征：管理具有二重性管理具有普遍性管理是科学性和艺术性的统一13管理具有二重性自然属性由一定的生产力状况所决定社会属性由一定的生产关系所决定管理的二重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。14管理具有普遍性不同层次的管理者都是在计划、组织、领导和控制，但侧重点有所不同。不同类型的组织的管理仍然是计划、组织、领导和控制。不同规模的组织的管理也是类似的。不同的国家中，管理的内容仍然是类似的15管理是科学性和艺术性的统一科学性强调：内在规律和普遍适用的原理艺术性强调：实践中的创造与非理性管理是科学与艺术的结合：强调管理者必须根据具体情景，创造性地运用管理的一般原理和方法解决实际问题。16第二节管理者的角色与技能管理者及其分类管理者的角色管理者的技能17谁是管理者？管理者是那些在组织中有下级的那些人管理这要为他人的工作成果负责18一、管理者的分类（一）管理者的纵向分类1、高层管理人员2、中层管理人员3、基层管理人员（二）管理者的横向分类综合管理人员专业管理人员19基层管理者:在制造工厂中，基层(或最低层)管理者可能被称为班组长、工长、领班。主要职责:直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具体任务的完成。具体任务:建立工作关系，明确下属任务制定作业方法，岗位工作标准进行工作指导，加强巡视培训实施工作改善，不断创新发展20中层管理者:可能享有办事处主任、项目经理、单位主管、地区经理、系主任、主教或部门经理的头衔。主要职责:正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各个基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。具体任务:建立工作团队，明确人员分工

规范工作程序，建立管理标准加强计划管理，实施日常考核

激发下属动力，培养下属能力21高层管理者：通常有诸如总裁、副总裁、校长、总监、总经理、首席执行官或者董事会主席。主要职责:对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注重良好环境的创造和重大决策的正确性。具体任务:建立雄伟目标，达成群体共识；制定战略计划，调整组织分工；汇集各项资源，进行合理配置；提出核心理念，塑造企业文化。

在实际工作中，造成管理混乱的主要原因之一是管理者的错位

主要表现为：

高层管理者——喜欢事必躬亲

中层管理者——热衷于上传下达

基层管理者——经常与上面对着干管理者的层次分类与管理职能24二、管理者的角色对于管理者的工作，除了可以从管理职能的角度进行分析之外，还有一些学者从管理者的角色的角度进行了深入的阐述。这方面最具有影响的当属亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)所提出的管理角色理论。明茨伯格认为，可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来描述管理者究竟是做什么的。根据他对来自不同机构的五位总经理的细致观察，明茨伯格构造了一个描述管理者做什么的分类框架。该框架指出，管理者实际上是在扮演10种不同的但高度相关的角色(roles)，这10种角色又可以进一步归纳为三个主要的类别，即人际关系方面、信息方面和决策方面。25明茨伯格的管理角色分类26正式权力和地位人际角色1.挂名首脑2.领导者3.联络者信息角色1.监听者2.传播者3.发言人决策角色1.创业家2.混乱驾驭者3.资源分配者4.谈判者三、管理者的技能

罗伯特·卡茨(RobertLKatz)的研究指出，管理者需要具备三种基本的技能或者素质：技术技能(technicalskills)。指对于某种特定的专业领域的知识的熟悉和掌握，也就是业务方面的技能。（懂行）人际技能(humanskills)。指管理者在与人沟通，激励、引导和鼓舞人们的热情和信心方面的技能。（懂人）概念技能(conceptualskills)。指对复杂事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。（董方向）27管理层次与管理技能28第三节组织的系统观与范式转变组织的系统观组织的环境组织范式的转变29组织的系统观组织是一个系统，具体而言，是存在于环境中的，由包括个人、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、目标、职权、资源等相互依赖的多种要素组成的一个复杂的适应性系统。所谓系统(system)是指由一组相互关联和相互依赖的要素而构成的统一的整体。有两种基本的系统，即封闭系统和开放系统。封闭系统不与环境发生相互作用，不受环境的影响；开放系统则与它所处的环境发生相互作用。组织是一个开放系统，即组织与它所处的环境发生着持续的相互作用。一个组织从环境中获取输入（资源）并将其转换为输出，这种输出被分配到环境中。30开放系统与“负熵”组织系统是非平衡的开放系统，与环境之间存在着各种交换。它从环境中摄取物质、能量和信息，并向环境输出特定的产品和服务。从环境中获取物质、能量和信息的过程也就是获取“负熵”的过程。负熵的获得意味着系统有序度的提高。若不能从环境中获得足够的维持生存和发展所需的“负熵”，系统便会趋于无序，最终走向“死亡”。31系统的观点对于组织的三方面启示首先，管理者的工作就是要协调组织中各个部分的活动，以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作从而实现组织的目标；其次，组织的某一个部分所采取的决策和行动会影响到组织的其他部分；再次，管理者必须认识和理解外部各种因素的影响。如果一个组织忽略了政府的法规、供应商关系或者各种外部的利益相关者的话，它是不能长久生存的。32次优化对系统的某一部分进行改进却损害了系统的整体或是系统的另一部分“手术成功了但病人死掉了”各种决策必须考虑到其对于整个系统的影响，而不能只是简单地考虑对于某个系统要素的影响。33系统的边界系统的组成要素本身通常也是系统，称为子系统。许多子系统还可以进一步分解为子子系统。同理，系统还可能彼此结合为更大的系统。因此，对于系统的边界作出恰当的定义便显得十分重要。定义了系统的边界，便确定了决策者应当考虑的范围和不应考虑的范围。系统边界以外的事物被视为环境的一部分，超出了决策者的控制范围。系统边界定义得过于狭窄就会忽略掉系统要素之间的重要联系。而边界扩展得过宽，又会增加问题的复杂性。系统边界的定义有着高度的艺术性，在很大程度上依赖于分析人员的经验、技能和判断力。34组织的环境组织的环境一般可分为如下两大类：1、一般环境，亦称宏观环境或社会大环境。指对某一特定社会中所有组织都发生影响的环境因素。2、具体环境，亦称微观环境或任务环境。指与组织直接发生联系的那些环境要素。35环境不确定性的描述

可以用变化程度和复杂程度这两个参数来描述环境的不确定性。依据这两个参数的不同，可以将组织环境划分为四种状况：(1)简单稳定的环境(2)复杂稳定的环境(3)简单动态的环境(4)复杂动态的环境36组织范式的转变（Paradigmshift）

“范式”是指人们共有的思考、感知和理解世界的基本方式。我们所具有的范式支配着我们的行为。要使组织能够适应时代的变化，这种范式的转变便成为必然的前提。37第四节企业与企业管理企业与企业的职能企业制度与现代企业制度企业的委托-代理关系与治理企业家与企业家精神38为什么选择企业作为组织的重点研究对象？截至2009年，公司为全球81%的人口提供就业，构成了全球经济力量的90%，制造了全球生产总值的94%。全球100大经济体中51个是企业，49个是国家。世界上有161个国家的财政收入比不上沃尔玛。全球最大的10个公司的销售总额超过了世界上最小的100个国家国内生产总值的总和。美国有550多万家公司。沃尔玛2013年营业收入469162.0（百万美元），净利润16999.0（百万美元）39一.企业与企业的职能企业是依法设立的从事营利性的商品生产、流通或服务性经营活动，进行独立核算的社会基本经济组织。企业具有如下的一些特征：1.企业是依法设立的经济组织。2.企业是社会基本经济组织。3.企业是从事营利性经济活动的组织。4.企业是实行独立核算的经济组织。40企业与企业的职能一般认为，运营、财务和营销是企业组织所具有的最核心的三大职能。如果要继续生存下去，所有的组织都必须创造价值（运营或生产），将输出提供给顾客（营销），筹措资本以支持其运营（财务）。此外，企业还必须完成许多其他的重要职能活动，如报告财务信息（会计），设计新产品（工程），等等。41“光是制造出令人满意的肥皂还不够，还必须诱导大家洗澡。于是，公司发明并传播了体臭和口臭的概念。”——约瑟夫.熊彼得二．企业制度与现代企业制度企业制度这一术语通常指的是企业的财产组织形式或法律形式。企业作为社会基本的经济组织已有很长的历史，具体形态也各不相同，但就其财产组织形式而言，可以归纳为个人业主制、合伙制和公司制三种基本形式。

43个人业主制企业

(SoleProprietorship)个人业主制企业又叫单一业主制企业。它可由投资者一个人经营，也可由投资者家庭经营，其财产归个人或家庭所有。这种企业，在法律上为“自然人”企业。投资者对企业债务负有无限责任，即投资者应以企业的全部财产和投资者的其他私人财产来承担清偿债务的责任。

44合伙制企业(Partnership)由两个或两个以上的出资者共同投资、联合经营的企业。合伙制企业的投资者对企业债务负连带无限清偿责任。连带责任则是指各个合伙人就企业的债务对所有债权人负全部的清偿责任，尤其是当企业的资产不足以抵偿债务时，各股东不能以出资比例的大小来推卸债务，而应以其个人的全部财产对企业的债权人负连带责任。合伙制企业在我国属于是“自然人”企业。合伙制企业体现的是一种契约式合伙关系，在英美法系的国家和地区中不被承认具有“法人”资格。不过，奉行大陆法系的国家和地区则认为合伙制企业是“法人”，称之无限责任公司。45公司制企业(Corporation)由两个或两个以上的出资者共同出资，依法定的条件和程序设立的、具有独立人格的“法人”企业。我国公司法将公司制企业分为有限责任公司和股份有限公司两种。有限责任公司是指单独投资者或两个以上股东共同出资，投资者或股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。股份有限公司是指全部资本分为等额股份，并以发行股票的方式筹集，股东以其所认购的股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。46企业法人制度和有限责任制度是公司制企业最鲜明的两大特性公司具有独立的“法人”地位(不是“自然人”！)，拥有自己独立支配的法人财产，以自己的名义独立从事生产经营活动，独自享有民事权利和承担民事责任。实现了公司制企业的法人财产与股东的个人财产在法律上和事实上的分离。公司制企业承担有限责任特征。股东均以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任。股东最多只是损失其所认购的股份及未分配到手的股利，不会损失其余私人财产，因而大大减少了出资者的风险，也使企业筹集发展资金的机会增大。47现代企业制度我国近年来所强调的建立现代企业制度，就是要对国有企业进行公司制改造，目的就是按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求，把国有企业建成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体。48三.企业的委托-代理关系与治理在现代公司中，资本所有权与经营决策权在股东与董事会之间发生了分离，股东选举董事会，由董事会行使经营决策权。董事会并不具体管理公司的日常生产和经营业务，而是聘任专业经理人员来执行这一职能。这样，在股东、董事会、经理之间就产生了一种所谓的委托-代理关系。49企业的“治理（Governance）”问题从委托人的立场看，他知道代理人的行为原则是使其自身的效用最大化。因此就必须设计一种契约或机制，以对代理人提供某种激励或制约，使代理人在自身效用最大化的条件约束下，使委托人的效用趋于最大。有关这种委托-代理关系的制度安排方面的问题通常称为企业的“治理”问题。内部治理结构通常由股东会、监事会、董事会和经理层组成。50一定形式的委托-代理制度构成了企业大厦的地基。在这个平台上，经理人员运用其知识、技能、经验和所掌握的信息，通过对企业的人、财、物资源的计划、组织、领导与控制，来实施企业管理，实现企业的各项目标，保证企业的生存与发展。企业的治理与企业的管理所要解决的是两类不同性质的问题。前者主要解决经理层的激励与约束问题，而后者则主要关心如何协调资源来实现企业目标的问题。51四．企业家与企业家精神企业家(entrepreneur)不等同于人们通常意义上所言的老板、总经理，更多的是指那些善于把握机会、勇于创新、尝试和冒险的创业者、开拓者。从这个意义上而言，将这类人称为创业者或起业家要更为恰当。这些人在创业之初都未必拥有多少资源，他们更擅长的是发现机会并调动和整合资源去开发这些机会。52企业家精神(entrepreneurship)指个人或群体通过有组织的努力，以创新和独特的方式去追求机会、创造价值和谋求增长的欲望和能力。企业家精神有着三个方面的重要内涵。对机会的追求和把握创新增长53第五节组织的道德与社会责任一．组织的道德管理二．组织的社会责任54三鹿事件双汇瘦肉精肯德基苏丹红地沟油毒胶囊环境污染加剧，雾霾天气频现......以上事件揭示了企业什么行为？什么是企业的社会责任？企业社会责任与社会义务的区别是什么？什么是道德？如何确保和促进组织的行为恪守道德规范？你认为企业应当承担社会责任吗？如何承担社会责任？一．恪守道德规范组织作为一种社会的存在，在追求其自身的社会、经济目标的同时，还必须明辨是非，抑恶扬善。这意味着组织的决策和行为不仅要合乎法律规定，还要符合道德的要求。组织还要追求社会责任，为使这个世界变得更美好而尽责。

57一．恪守道德规范-途径1．人员的选拔2．道德准则（Codeofethics）3．高层管理者的以身垂范4．工作目标和绩效评价5．提供道德规范方面的培训6．实施独立的社会审计7．建立正式的保护机制58波音公司的道德培训波音公司的培训项目叫做“诚信问题，道德挑战”，包含54个不同道德情境，每个情境有四种可能的解决途径，在群体的讨论中，有管理者讨论每种情境，雇员举起卡片选择最佳结果。例如下面一个情境：“当你经过大厅时，经常听到你的一个男同事称呼所有的女同事‘宝贝’，你会怎么做？”A用一种平和的方式提请你的同事注意性别歧视的言论。B跟他的上级说，这个雇员应当因性骚扰而被解雇。C没什么，称呼女性“宝贝”是亲昵的表