公司经营体制管理

变革的文化引导必要性及沟通认可度与参与度利益的冲突的解决生产管理部、财务部、采购部、销售部、储运部、品质部、人力资源部、办公室、技术部、研发部、设备部、管理革新部首先是要在分析各部门工作其次建立合理的组织结构；再次是在该结构的基础上将职责明确界定然后建立企业的培训体系，确保组织体系中的角色都是可以担当自己的岗位的，并且培养备用人才，保持企业人才的可持续性。建立工资体系、考核激励体系人才后备机制，要有备份计划、AB角3Q法第一，为了达到企业的战略目标，什么职能必须做到出色的履行，取得优异成绩？第二，什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存？第三，企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值的活动是什么？董事会总经理品质部财务部采购部销售部储运部人力资源部研发中心生产管理部设备部总务部管理革新办公室技术部董事会总经理革新办公室综合管理部人事总务安保财务部财务生产管理部计划物控采购资材部采购仓储A车间B车间技术部研发工艺品质部IQCOQC体系销售部内销外销部门的使命：目标1.目标分解

-按照目标构成或影响因素展开成三级目标2.将展开目标分组

-基于公司基本职能

-按照目标关联度3.

分组目标的贡献度

-评估对战略目标的贡献

-

评估对企业长期盈利能力的贡献。4.

目标实现需要条件-资源条件：人、财、物

-

流程条件：时间、信息目标责任：1.核心业务流程展开

-以盈利为中心的经营流程

-流程中价值链的绘制

2.公司核心职能确定

-基于价值链的地位

-基于对盈利的短期贡献

-基于对盈利能力的贡献

3.公司辅助业务流程-指挥、监督、服务职能

4.职能履行需要条件

-资源条件：人、财、物

-

流程条件：时间、信息关键职能：公司关键目标核心业务流程公司长远战略规划目标为主的职能匹配部门设定部门说明书目标、责权、职能、义务经营系统

建立能够对应企业内外部环境变化的经营系统。

总裁经营目标渗透到基层组织。

展开组织成员个人的目标管理。CustomerFinanceOperationsEmployee总裁战略经营指标CustomerFinanceOperationsEmployee经营指标管理指标CustomerFinanceOperationsEmployee副总目标部门别管理指标CustomerFinanceOperationsEmployee经理/个人別管理指标部长目标经理目标个人目标2.目标达成的实践性方法论1.设定全公司性共同目标现有KPI指标目标的分解：目标构成公司的管理基础：流程管理流程展开概要指导部门执行部门输出内容

人力资源部门各职能部门部长岗位说明书总经办各职能部门流程说明清单总经理总经办主业务流程图风险清单子辅流程清单部门职能与目标部门职责部门业务部门权限部门所需流程部门说明书部门内管理流程部门间管理流程子流程系统辅流程系统主业务流程风险与控制印证补充销售流程付款流程选聘流程采购流程出库流程…部门的管理基础：工作标准、岗位设计作业标准检查标准评价标准工作细则操作方法…分权管理与风险控制岗位设定/负荷评估岗位人员设定岗位说明书经营愿景完成年度目标之策略SWOT分析公司管理体系：目标绩效考核简化版公司管理体系：目标责任绩效考核公司战略规划公司年度战略战略目标地图最高管理者部门职责部门KPI目标个人目标责任书科室KPI目标岗位员工KPI目标岗位职责科室职责部门目标责任书个人月度考核表任职资格胜任模型能力评估合格轮岗、再培训、降职、淘汰公司在职培训体系不合格年度考核成绩年终奖、晋升、评定合格不合格合格不合格强大的培训体系：人才培养积分制礼品激励培训热情考试评价试后观察实践案例课程培训初级课程中级课程高级课程入司认证上岗认证提拔认证教师手册学员手册课程大纲日课程计划年度课程计划任职资格员工需求岗位说明书实践案例有形效果企业获益能力提升职业通道个人成长内训师的培养绩优、劣员工1反省反省Ⅰ为何目的？明确区分（选择）哪些要変，哪些要守。Ⅱ朝什么方向？(Q,C,D,S,E)Ⅲ怎样的思路？(戦略・戦術)Ⅳ怎样的事情？（重点管理項目設定）Ⅴ转动管理的循环！（5W2H）PROCESS目视管理【異常管理】横向機能和纵向機能的穿越Ⅵ結果・成果怎样？回归工作的根本和原点（目的）！反省点仕事的分量（大）部課長（小）工組長評価・検証ＡｃｔｉｏｎＣｈｅｃｋＰｌａｎＤｏ目標達成率

高高低低OK!!目的目標決定方針・方策（諸)実施項目（問題・課題的清理）反馈①有目的意識（思考・行動的統合）管理・監督者間共识化①可能性研讨（模拟）②唤起達成意識・欲望①有効率意識QC,IE,VE,PM等充分运用②◎現状把握正确把握事実・真実③逐个明确目的，具体明晰思路。例如，本工序完結。①坚毅･执着・扎实地去做②结合目标，分層解析③对要因（真因）的対策効果，在各工場

実践確認＜3現主義「理和利」＞④要因的再発防止（先手管理）（部）Q,C,D,S的管理項目

下游展開①部課長充当培养和指导的角色②把握部下的点検点③通过沟通倾听部下意见通しAction－処理＆対策①提高計画的可靠性②問題・課題解決必要性的自覚（感受到需求，有主体性・自律神経）③科学地推进（仮设・実践・検証）④有連帯性（部門間関係性)地做⑤探询問題的推进方法（为什么，怎样）●●●●●●●●●●●●

扎实愉快不单纯依赖数据和資料，現認是基本。管理職監督職钻研道具管理会計机能是否适当？多余的花费実践重要（进度）※管理的原単位直线経営和管理的磨合转化（ASISTOBETARGET）日常管理変化和循環管理的原単位，「可视化」→改善（対策）是生命線変化和循環的相（不是“给别人看化”）思考・行動过程的转换（変革）変化点管理確認標準作業（产生“差”的行为「物料信息时间流动图」等IQ&EQ方針管理・展開・統合必要的工作方法：PDCA不出成果的工作＝全部是浪费。要充分反省。返回到工作原点!!Ⅰ为了什么？１．带有目的意识Ⅱ目标是什么？（效率、质量、安全）１．进行可能性的讨论２．达成意识・唤起欲望Ⅲ有怎样的想法？在什么事情上？（重点管理项目）１．有效率意识地活用ＱＣ、IE、VE、PM等２．◎把握现状

正确把握事实・真实情况３．表示出每个目的、提示出具体的思路。比如，质量保证功能Ⅴ计划的制定与跟进（５Ｗ２Ｈ）

１．带着耐心・热情做。２．与目标相吻合、进行层次解析３．在每个工厂的实践中确认原因（真实原因）的对策效果＜3现主义＞４．原因的再发防止（先手管理）Ⅵ結果・成果是怎样的管理項目目的目标决定整体策略实施计划评价・验证ＡｃｔｉｏｎＣｈｅｃｋＰｌａｎＤｏ１．部课长、建议者的作用２．以部下的检测