《生产运营管理与现场管理》讲师版

《卓越的生产运营管理与现场管理》

主讲：张学民我们的认识和准备第一模块中国每个已开放产业的前5名都由外资公司控制，在中国28个主要产业中，外资在21个产业中拥有多数资产控制权。

啤酒行业：60多家大中型企业只剩下青岛和燕京两个民族品牌，其余全部合资；玻璃行业：最大的5家已全部合资；

电梯行业：最大的5家为外商控股，占全国产量的80%以上；家电行业：18家国家定点企业中11家合资；

化妆品：被150家外资企业控制；医药行业：20%为外商控制；

汽车工业：外国品牌占销售额90%！

2012上述企业的“春风行动”计划

－－成立全球生产运作与成本控制中心基于运营成本精细化核算基于产业链资源合理利用基于市场营销快速反应的战略考量……脚轻腰疼头大管理决策层：结构性原材料的价格大幅攀升，客户对产品品质和服务品质更苛刻的要求，以及较低的员工在职精神等构成了当前居高不下企业管理成本中阶管理层角色定位、目标、成本、交期、品质、士气、培训、激励、考核管理执行层：管理方法，管理工具，计划执行目前我们面临的问题早上,一只非洲羚羊醒来，她就知道她必须比跑得最快的非洲狮子还要快，否则她就被吃掉；同时,狮子醒来，他就知道他必须比跑得最慢的非洲羚羊还要快，否则他就会饿死；不管你是狮子还是羚羊当太阳升起的时候你就得奔跑了企业为什么强化生产运作的管理?企业实现利润、永续经营管理竞争的必然结果扫清意识障碍满足客户要求创新与改善精益生产减少浪费低附加值制造的困境顾客导向的竞争压力经验主义与创新思想的对决找到正确做事的方法，降低成本生产型企业的管理者们

必须思考的六大问题

▲合理选择产品成本核算方法；

▲注重成本控制细节；

▲合理降低耗材成本；

▲掌握生产链的核心环节；

▲发挥管理会计预测、决策作用；

▲应用ERP软件,实现物流、资金流、信息流一体化管理等思路。利润点可以获取利润的产品或服务各个环节

产品或服务使用群体

产品或服务过程中的一系列管理活动

具有极强的敏感和预见性的精准作业人员利润源利润杠杆利润家管理干部对利润杠杠的认识经验，有可能让企业失去前进的方向2

：生产运作的内涵第二节什么是生产运作？把提供有形产品的活动称作:生产把提供服务的活动称作:运作生产运作的定义：是一切社会组织将它的输入转换为输出的过程。

生产运作过程资源在现场管理中的运用输入资源过程管控输出目标人:Manpower机:Machine料:Material法:Method环:EnvironmentPDCA管理循环品质:Quality成本:Cost交期:Delivery效率:Production安全:Safety士气:Morale4M1EQCDPSM六大制程管理目标典型社会组织的输入、转换和输出社会组织主要输入转换主要输出工厂原材料加工制造产品运输公司产地的物质位移销地的物质修理站损坏的机器修理修复的机器医院病人诊断与治疗恢复健康的人大学高中毕业生教学高级专门人才咨询站情况、问题咨询建议、办法、方案制造性生产和服务性运作的区别制造性生产服务性运作产品是有形的、耐久的产品是无形的、不耐久的产生可储存产生不可储存资本密集型劳动密集型顾客与生产系统不接触或少接触顾客与生产系统接触度高响应速度慢响应速度快辐射范围广辐射范围小设施规模大设施规模小绩效易测量绩效难测量3

：生产运作系统的构成第三节生产运作系统的构成生产运作系统是企业大系统中的一个专业从事生产有效过程的一个子系统。生产运作系统结构则是系统的构成要素及其组合关系的表现形式。生产运作系统的构成要素很多，为研究方便起见常把它们分成两类：硬件要素和软件要素。生产运作系统的分类生产运作系统的硬件要素主要包括：

（1）生产技术（2）生产设施（3）生产能力（4）生产集成生产运作系统的软件要素主要包括：

（1）人员组织（2）生产计划（3）生产库存（4）质量管理生产运作职能是组织三大基本职能之一

这些职能是：（1）市场营销（2）生产运作（3）财务会计生产运作战略的构架1、竞争力排序

（1）成本（2）灵活性（3）质量（4）交货（5）服务2、竞争绩效目标3、行动方案日本制造企业的战略演变

时间战略利用特殊能力，形成优势20世纪50年代低劳动成本战略可利用廉价的劳动力20世纪60年代规模战略用资本密集的方法获得较高的劳动生产率和较低的单位成本20世纪70年代工厂中心战略利用较小的工厂，使用精益生产方式，提供产品的质量20世纪80年代柔性工厂战略减少了新产品和工艺设计的结合时间，利用通用设备，以适应产品设计以及品种的变化，持续强调质量20世纪90年代特色产品战略将增加新产品特色与继续对产品和工艺进行改进相结合4

：生产运作之成本管控第四节项目手工生产方式大批量生产方式精益生产方式产品特点完全按顾客要求品种相对单一品种多样化、系列化设备和工装通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵柔性高、效率高作业内容粗略、丰富细致、简单、重复多技能、丰富对员工要求有较高操作技能满足上岗技能即可智能化、多技能化库存水平高高低制造成本高较低更低产品质量不稳定批量/次稳定必须合格所适应的市场时代极少量需求物资缺乏、供不应求买方市场三种生产方式比较为什么说生产运作最终强调的就是控制成本，减少浪费？为什么生产运作的核心必须先认识成本和浪费呢？2个关键问题企业的经营目标—追求利润低成本制造出满足客户的产品及时、快速应对客户的需求管理方向管理方向缩短生产周期柔性生产系统制造成本管理降低过程浪费生产管理目标追求

成本与利益的关系图售

价

利益总成本直接成本直接材料制造成本直接人工间接成本制造费用管理费用管理成本销售费用行销成本财务费用资金成本“成本主义”售价=成本+利润提高售价增加利润利润成本售价需求>生产的时候成本主义“非成本主义”利润=售价-成本利润需要≦生产的时候售成价本非成本主义利润与成本的关系制造成本的管理项目物料采购成本：采购成本购入费用搬运费用存储费用整合搬运方式优化包装方式管理项目管理项目管理项目控制占用资金优化存储方式降低存储管理费用杜绝存储质量损失设计变更（VE提案）确定订货(经济)批量规范初期报价购入成本供应物流成本制造加工成本加工制造成本设施(设备)成本生产物流成本生产损失成本设施(设备)投入设施(设备)日常维护消减在制品存储消除不必要物流搬运物流设施折旧费用降低生产物流管理费控制质量损失金额消除停工等待现象管理项目管理项目管理项目节省作业、辅助人员人件成本管理项目生产运作与现场管理问题分析第二模块1

：成本管理概念的认知第一节第一是成本控制第二是销售技巧重要提示：管理大师德鲁克说过：企业经营者生命中的两件事

认识成本管理的概念

◎成本降低，不是指削减成本，而是指成本管理。◎成本管理是指把成本维持在开发、生产、销售良好质量的产品和服务过程的目标成本上。◎一个误区（用削减和解雇员工、剥削供应商等来削减成本、会造成管理的恶化。

成本与利益的关系图售

价

利益总成本直接成本直接材料制造成本直接人工间接成本制造费用管理费用管理成本销售费用行销成本财务费用资金成本只有5%的过程具有高附加价值

检验样件成品检验成品仓库出货产品设计（样件）寻找合格厂商厂商监定比价制模送样品至工程部核定样件采购下订单厂商生产之前置时间进料生产装配送到生产线准备上生产线备料进库房2

：问题追溯与界定第二节日本制造企业的战略演变

时间战略利用特殊能力，形成优势20世纪50年代低劳动成本战略可利用廉价的劳动力20世纪60年代规模战略用资本密集的方法获得较高的劳动生产率和较低的单位成本20世纪70年代工厂中心战略利用较小的工厂，使用精益生产方式，提供产品的质量20世纪80年代柔性工厂战略减少了新产品和工艺设计的结合时间，利用通用设备，以适应产品设计以及品种的变化，持续强调质量20世纪90年代增加特色产品战略将增加新产品特色与继续对产品和工艺进行改进相结合中小型企业成本管理

存在的主要问题

中小型企业内部组织通常是垂直式管理体系，管理跨度较小；资产规模不大，产品生产工艺和产品结构及所耗原材料差异化不大；管理人员较少，财务管理水平相对较低；成本核算还停留在电子记帐的水平；全员成本控制意识淡薄…

核算组织松懈，核算方法不正确

1)因产品生产的共性材料多，跨单投料现象普遍存在，在生产旺季订单多的时侯，无法按订单分出具体批次产品的耗料成本；

2)有些产品工艺要求复杂，生产周期较长，有的订单批次要跨较长时间才能完工，有时领料单或补料单(少量零星材料)在较长时间后才开出，这就出现成本归属期和成本归属批次的脱节；

3)车间在产品有时无法标示订单批次，因而在产品成本的订单批次归属上也不能明确，只能通过定额成本分配，因此形成的差异影响了订单批次成本的正确性；

4)由于工艺过程的加工环节多样化使得间接费用的分配无法确定一个公共的、合理的标准；

5)原材料在投料、耗材过程中定额数量和耗损率几乎是一批一种情况，因此所造成的“跨单投料”，极大影响了订单批次成本计算的正确性。

缺乏成本过程控制，不重视成本效益

○会计使用电脑记录，只是手工记账的电子版，仍然停留在手工核算阶段；○没能运用现代电算化手段实施正确的核算方法，对成本归集和分配进行精确计算；○管理制度不规范，面对一些复杂数据的处理而无能为力；○人为因素所造成的问题多，难以适应现代化成本管理的要求。成本管理范畴过窄，

对管理会计信息不够重视

企业在成本管理中往往只注重制造成本的管理，忽视采购成本、设计成本、市场成本等的管理，还因此常造成经营决策失误。一部分企业属于典型的季节性生产企业，淡旺两季产销量差别高达五至六倍。但企业没有专职或兼职会计人员测算和提供单位产品边际贡献、企业全年固定成本、企业在不同季节的保本产销额(量)及保利产销额(量)，以及最低销售接受价等管理会计方面的决策数据，不重视管理会计核算数据对企业高层决策的重大影响。

目前制造型企业的核心优势在于：企业拥有优质的设备、技术、订单的优势；

但是控制成本的方法却是最痛！——

启示录3

：突破成本控制的五大关键第三节一般制造型企业生产运营成本参照

(数据不针对高科技产业、高附加值产业；仅泛指一般民营工业企业)序号项目比例类别比例序号项目比例类别比例1材料成本45%直接成本75%1材料成本43%直接成本70%2直接劳工8%2直接劳工7%3制造费用22%3制造费用20%4销售成本12%间接成本19%4销售成本11%直接成本17%5管理费用7%5管理费用6%6税前利润6%6税前利润13%

一般企业成本控制目标分解预期序号项目目标相关责任部门具体方法与措施1材料成本降低2%2直接劳工降低1%3制造费用降低2%4销售成本降低1%本次课程不导入5管理成本降低1%如何控制材料成本第1

关键1

：材料成本控制的目标第一节

工业制造企业采购特点

生产采购销售研发核算生产链关联关系

制造成本的管理项目物料采购成本：采购成本购入费用搬运费用存储费用整合搬运方式优化包装方式管理项目管理项目管理项目控制占用资金优化存储方式降低存储管理费用杜绝存储质量损失设计变更（VE提案）确定订货(经济)批量规范初期报价购入成本供应物流成本明知道材料成本的比例最大,却不知道改善着眼点在哪里？你知道材料成本在一般企业产品实现中所占的比例有多大吗？2个关键问题现状及目标项目现状比例

类别目标预设目标实现

类别材料成本45％直接成本43％2％直接成本70%的成本问题是被平庸的管理方法长期忽略的建议与对策针对物料采购人员识别与定位设计问题针对物料采购流程设计问题针对供应商甄选与评估系统设计问题针对物料ABC分类与安全存量控制问题针对投料、耗材与生计划执行控制问题在产品设计研发阶段就导入成本控制思想寻找可替代材料降低采购标准及作业标准采购作业流程的对比分析一般企业现状采购规范作业流程控制要点节点1、物料采购申请提出1、生产计划部门提出是否导入ERP软件系统决定:材料管理部门,生产计划部门12、编制采购计划2、根据生产计划准确获取物料库存信息准确识别生产计划和客户要求23、自下而上审批采购单3、编制采购计划并审核获取准确生产用料量4、采购员决定供应商4、设计研发、生产计划、业务、财务、采购等部门会审多家供应商并筛选目标供方数量多个部门审核10个指标35、采购员下单5、采购员陪同内审员至供方现场审核现场验证10个指标真实情况46、等待供方按期交付6、编制现场审核评估报告如实反馈,提供准确建议57、采购材料转移仓库7、决定下单给目标供应商须有两个同级供应商后备8、采购员每日审核供方生产计划和生产日报表准确把控供应商的生产进度69、至供方采购验证把所有风险控制在供应商处710、参与采购材料进料检验材料管理及用料反馈为评估供应商时取得证据82

：降低材料成本的关键：物料管理第二节自生产原物料的采购物料内部控制生产过程的规划与控制产品实现仓储出货和分销的整体管理功能物料管理认识不断料不囤料不呆料123

战略性采购管理三大境界

采购管理功能

采购管理系研究在取得物品与劳务的过程中，统筹兼顾事前的规划、事中的执行以及事后的控制，以达到维持正常的产销活动，降低产销成本的目的。就采购的规划而言，应包括设定目标、建立制度与组织、划分职责与权限、人员的选用、设计作业流程与表单，以及拟订计划与预算。JustIn

Time适品·适量·适时战略采购五Ｒ评价适价适量适质适时适地采购管理内涵物料管理常见的缺失1、停工待料（断料）损失时间降低士气损失客户的信任2、物料闲置（囤料）损失（浪费）经时变坏，损失材料增加管理，损失时间3、生产部门堆积（呆料）

5S难以进行物料计划与存量控制

1、材料准备方式的分类：

常备材料存量控制非常备材料订单订购2、存量控制的效果

保证生产不致断料减少订单后材料购备时间，能达快速生产之效利用紧急订单之追加易于控制材料品质采购成本可降低一、功能之区分主要材料产品主要构成部分、原料、零件、组合件、包装材料辅助材料附属材料，消耗性材料二、成本区分直接材料BOM表中之主要材料间接材料产品上看不到，间接……消耗性材料三、型态区分素材一次性材料成型材零件，…组合件……四、调度区分一次材料二次材料五、准备方法区分常备料使用存量管制方法，有计划购买非常备料使用订单订购方法物料区分存量控制的方法也称缓冲存量安全存量=紧急订货到入库时间（天数）×平均一天的消耗量订购前置时间=供应商备料时间+供应商生产时间+交货时间+检验时间（天）订购点=安全存量+订购前置时间被领用量

存量控制最常用的计算方法一

1、定量定购

(经济定购量=平均每天使用量x一個生产

周期的天数)

2、定期定购

(定期定购量=最高存量-已订未交量-

现有

库存存量)3、复仓定购

(适用于ABC中的C类物料即用到请购点进行定购)

存量控制最常用的计算方法二1、什么是安全存量,如何计算安全存量?

安全存量也叫做缓冲存量,这个存量一般不为平时所用,安全存量只用于紧急备用的用途.

安全存量=紧急订货所需天数×每天使用量2、什么是最高存量,如何计算最高存量?

最高存量是指某固定时期内,某项物料允许库存的最高数量.

最高存量=一个生产周期的天数×每天使用量+安全存量存量控制最常用的计算方法三1、什么是最低存量,如何计算最低存量?

最低存量是指某固定时期内,能确保配合生产所需的物料库存数量的最低界限.

最高存量=一个生产周期的时间×每日耗用量+安全存量理想最低存量=前置时间×每日耗用量实际最低存量=前置时间×每日耗用量+安全存量2、什么是订购前置时间,它通常包括那个部分?

下订单给供应商到物料入库的这段时间,它通常包括:

订购前置时间=供应商备料时间+供应商交货运输时间+供应商生产时间+进货检验时间存量控制最常用的计算方法四

什么是订购点？订购点指在最低存量下,应立即加以订购补充物料,否则影响生产进行.通常可以理解为:在订购点时订购，等物料消耗到了安全存量水平的时候,订购的物料刚刚入仓.订购点是一个物料存量基数,而非一个时间含义.

订购点=购备时间×每天使用量+安全存量订购量=最高存量－安全存量

=一个生产周期的时间×每日耗用量如某公司所需(4×8规格)的螺丝每天平均需使用10袋紧急订货需要时间为7天正常订货需要时间为15天请计算出这种物料的安全存量和订购点？案例1：案例2：

已知华统电子公司铭版的各种数据如下：●一个生产周期的时间为15天；●每日耗用量300片；●安全存量为500片；●前置时间为5天。试求铭版的最高存量、理想最低存量与实际最低存量及订购点、订购量？

案例1解答：安全存量=紧急订货所需天数×每天使用量订购点=最低存量=购备时间×每天使用量+安全存量其安全存量＝10袋/天×7天=70袋其订购点＝10袋/天×15天+70袋＝220袋案例2解答：最高存量=一个生产周期的时间×每日耗用量+安全存量理想最低存量=前置时间×每日耗用量实际最低存量=前置时间×每日耗用量+安全存量订购点=购备时间×每天使用量+安全存量订购量=最高存量－安全存量

=一个生产周期的时间×每日耗用量最高存量=15×300+500=5000（片）理想最低价值=5×300=1500（件）实际最低存量=5×30+500=2000（片）订购点=5×300+500=2000（片）订购量=5000－500=4500（片）材料标准用量的计算材料标准用量=（标准单位用料量X计划生产量）

X（1+设定标准不良率）材料采购量=标准用量-库存数量-应发未发数量库存数量-应发数≤标准用量，应提出申购库存数量-应发数≥标准用量，不提出采购存量管制四种方式及特点定量订购--数量确定、周期不定定期订购--周期固定、数量不定批对批法--领发相等、不留库存复仓式--适用于一般物料的管理

结论：材料准备方式

常备材料存量控制

非常备材料订单订购

存量控制的意义

一是：确保生产所需的存量，使各种生产进度达到

客戶滿意的程度

二是：设立存量控制基准,以最经济定购与存量保证对生产最经济的供应

所以存量控制：

一方面指导采购人員何时定购与经济定购

一方面保持适当存量供应生产线顺利生产存量控制是在研究以最佳的方法控制材料与数量,一方面既能配合生产的需要,另一方面可使产品保持最低的物料成本﹐所以存量有两个重要的意义：

哪些物料适用于存量控制

1、生产经营需要存货生产时

2、经常性生产的物料

3、可用于多种产品的通用型物料

4、生产所需的大宗物料

4、品种少,批量大,购备时间比较长的物料

5、ABC物料当中的C类物料和部分B类物料

存货发生的原因

1、淡季生产准备存货供旺季生产需要2、维持生产量与作业员的稳定3、弥补市场预测的误差4、享受价格折扣优惠5、生产投机行为的阶段性作法6、因不可抗力而加大存量7、满足客戶隨时取貨的要求8、因采购时间太长而保证适当存货存量控制的效果

保证生产不致断料减少订单后材料购备时间，能达快速生产之效利用紧急订单之追加易于控制材料品质采购成本可降低物料管理简单化，便于容易物料管理作业控制图销售计划产能负荷生产计划生产计划表用料计划用料计划表用料基准储量基准设定存量基准设定表采购作业期限存量管理采购管理储运管理请购控制差异分析调拔管理基准修订询议价进度控制订购异常处理收发管理交运管理库存盘点仓位规划3

：ABC物料库存分类法第三节ABC物料库存分类法

在当今社会中，占人口比例很少的一部分人，却占了社会财富的大部分，而占人口比例较多的大部分人，其社会财富所占的比例却很少。这个原理反映在存量上是一样的，所以抓住重要的少数，是成本控制的关键。ABC分析法简单的说法就是：重要的少数，不重要的多数运用ABC法实施物料控制80/20法则的运用：

要素指标运用回报重要的少数20%花80%的时间和精力80%不重要的多数80%花20%的时间和精力即可ABC分析法计算与步骤主要有以下步骤：物料的资料统计：将每一种物料上一年的使用量、单价金额等填入ABC分析表进行统计。按金额大小顺序进行排列，并计算出其金额占材料总金额的百分比。按金额大小顺序计算每一种物料的累计百分比。根据累计百分比绘制ABC分析表。进行ABC物料分类：

A类物料：占物料种类15％左右，金额占总金额的65％

B类物料：占物料种类20％左右，金额占总金额的20％

C类物料：占物料种类65％左右，金额占总金额的15％排序并计算累计百分数（模拟）物品：物品每年使用件数单位成本（元）年度使用金额（元）所占比例％类别累计%F-11400000.0728005.2B94.4F-201950000.112145039.8A39.8F-3140000.104000.74C99.6L-451000000.0550009.3B80.2L-5120000.142800.52C100.0L-162400000.071680031.1A71.0L-17160000.0812802.4C96.7N-8800000.0648008.9B89.3N-91100000.077001.3C97.9N-10050000.094500.83C98.9合计：692000

0.8453960100排序并计算累计百分数（模拟）物品物品每年使用件数单位成本（元）年度使用金额（元）类别累计%F-201950000.1121450A39.8L-162400000.0716800A31.1L-451000000.055000B9.3N-8800000.064800B8.9F-11400000.072800B5.2L-17160000.081280C2.4N-91100000.07700C1.3N-10050000.09450C0.83F-3140000.10400C0.74L-5120000.14280C0.52合计：692000

0.8453960100ABC分析法图例一71%20%23.4%30%5.6%50%A(F-20,L-16)B(L-45,N-8)

C(所有其他)比率比率物品的百分数分类金额的百分数101020203030404050506060707080809090100%100%ABC方法的4条基本法则如表所示：法则名称具体内容控制程度●对A类物品应尽可能地严加控制，包括最完备、准确的记录，最高层监督的经常评审，从供应商按订单频繁交货，对车间紧密跟踪去压缩提前等等●对B类物品作正常控制，包括良好的记录与常规的关注●对C类物品尽可能使用最简便的控制，诸如定期目视检查库存实物、简化的记录或只有最简化的标志表明补充存货已经订货了，采用大库存量与订货量以避免缺货，另外安排车间日程计划时给以低优先级就可以了采购记录●A类物品要求最准确、完整与明细的记录，要频繁地甚至实时地更新记录。报废损失、收货与发货的严密控制是不可能缺少的●B类物品只需正常的记录处理成批更新等●C类物品不用记录（或只用最简单的），成批更新，简化的以大量计数等即可优先级●在一切活动中给A类物品以高优先级以压缩其提前采购与库存●B类物品只要求正常的处理仅在关键时给以高优先级●给C类物品以最低的优先级订货过程●对A类物品提供仔细、准确的订货量●对B类物品，每季度或当发生主要变化时进行一次评审掌握订货点●对C类物品不要求作订货点计算库存物料料帐误差允收率

Ａ类物料为百分之零点一（０.１％）Ｂ类物料为百分之零点四（０.４％）Ｃ类物料为百分之一（１％）误差允收率是指允许的误差数量与实际在库量的百分比值（误差允收率一般按照本公司的产品特性以制度的方式加以固化）

4

：供应链与现代采购管理第四节概述

所谓供应商管理，就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。其中，了解是基础；选择、开发、控制是手段；使用是目的。供应商管理的目的，就是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。供应商的资质管理

供应商的认证是供应商资质管理工作的主体。新供应商认证需要进行基本情况调查及对其评审，需要评估的信息包括工商文件（工商营业执照、税务登记证、资信等级、注册资本、经营范围）、行业资质和资格证书、产品质量文件、质量管理体系、资源（工厂分布、运输、技术支持、服务等级）、客户名单、公司SWOT分析等。企业在必要时可由资信调查公司进行财务状况、信用等级调查，也可以安排专门项目调查小组或内审小组对其进行评审。发展寻找评估供应商的过程调查潜在供应商的财务能力、历史背景、技术背景、质量管理体系建立的有效性、生产流程、主要生产能力等。合格的供应商将参与客户的产品研发设计工作，获得物料提供的准确信息。试生产和试生产流程审核，证明该供应商能按照该公司客户的流程要求生产符合客户产品质量要求的产品。进行大规模生产时，对合格供应商设立衡量系统（包括质量水平、服务表现等）。如果不能达到关键业绩指标，会对供应商提出整改建议，使其满足客户生产运作活动要求。当客户的采购策略有变化时，供应商的生产成本或服务水平低于客户要求的时候，该供应商的资格可能被取消。明确需求编制供应商开发进度表寻找新供应商资料初步联系初步访厂报价正式工厂审核样品认证批量试产正式接纳为合格供应商订单转移开发成功供应商的开发供应商考核供应商的关系管理传统的供应商关系管理是一种短期的、松散的、两者之间作为竞争对手的关系。现代供应商关系管理是长期合作、伙伴关系两者之间是双赢关系.供应商关系管理

传统的供应商关系管理现代供应商关系管理供应商数目多数少数供应商关系办法短期、买卖关系长期合作、伙伴关系企业与供应商的沟通仅限于采购部与供应商销售部之间双方多个部门沟通信息交流仅限于订货收货信息多项信息共享价格谈判尽可能低的价格互惠的价格，双赢供应商选择凭采购员经验完善的程序供应商对企业的支持无提出建议企业对供应商的支持无技术支持

JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。

JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。JustIn

Time适品·适量·适时JIT采购的原理1.它的采购送货是直接送到需求点上；2.用户需要什么，就送什么，品种规格符合客户需要；3.用户需要什么质量，就送什么质量，品种质量符合客户需要，杜绝次品和废品；4.用户需要多少，就送多少，不少送，也不多送；5.用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，常准时。

6.用户在什么地点需要，就送到什么地点。非标准作业由水蜘蛛来完成“水蜘蛛”

将生产岗位的非标准作业内容抽出来，作为“水蜘蛛”的标准作业内容，以每次供应一套均衡物料的方式保证生产线的持续作业。实行“水蜘蛛”供料的主要目的，是要让生产线管理者通过供料与产距时间的差距，发现生产线运行过程中的问题点，以便迅速改善。所以，“水蜘蛛”作业的目的不仅仅是搬运的合理化。零转产物料浪费零物料灾害零物料库存零不良物料率零物料停滞

使加工工序的品种切换与装配线转产物料间浪费为零

变市场预估生产为接单同步生产，库存为零

在物料不良产生的源头上消除品质不良现象

最大限度压缩物料前置时间消除中间停滞，实现快速反应

实行物料安全巡查制度，进行全面物料安全检查JIT采购的目标供应链采购管理的原理和特点采购绩效的评价1、交货延误率

交货延误率=延误数量╱应进料总数×100%

2、交货平均延误天数交货平均延误天数=延误天数╱延误批×100%3、质量达成率

质量达成率=不合格总数╱进货总数×100%4、价格起伏价格起伏=本期价格╱前期价格×100%案例：张树鸿的悲剧世界最大的玩具企业美泰公司从美国宣布召回96.7万件佛山市利达玩具有限公司贴牌生产的玩具面对强大的压力老板在自己的工厂上吊自杀相关新闻缺乏系统思考能力的主管，会让你的企业随时面临危机

如果系统管理的意识不能提升，系统标准流程不能建立，关键岗位工作不能有效考核，一切努力都是在作无用功。尚若如此－－不谈降低成本！——

启示录如何控制直接人工第2

关键为什么人工成本被管理层认为是不可控制的成本?为什么要控制制人工成本？2个关键问题现状及目标项目现状比例

类别目标预设目标实现

类别直接劳工8％直接成本7％1％直接成本建议与对策准确提出岗位人员使用的综合需求参与岗前系统培训内容设计与实施针对人员能力识别及测评控制的及时性针对人员岗位分配及岗位合理设置的有效性对作业员的绩效评价体系变复杂为简单的做法1

：对新一代员工管理的思考第一节调研信息反馈

调研项目70年代员工85年代员工员工认同企业建全制度占60%占40%员工认为制度缺乏激励性占39%占61%员工认为制度应有针对性占41%占59%员工认为制度应有本企业特色及适用性占40%占60%员工认为制度应符合企业发展需求及适应社会问题相匹配占37%占63%综合分析70年代员工对企业认同感、稳定性、守规则意识强;新一代员工观注制度激励的内容和回报新一代员工个性自由，爱憎分明新一代员工富含潜在的创新能力新一代员工希望被重视新一代员工情绪控制能力差，却在意外界的评价新一代员工综合症极不合群敷衍了事太爱表现不拘小节推卸责任眼高手低行为怪异缺乏主动自作主张过于稚气2

：给管理者的几个建议第二节识别问题员工类型

豪猪：世人皆醉我独醒；天下人皆负我

阿斗：成事不足，败事有余；不可期待

蜗牛：拖拖拉拉等待哀求责骂哄骗均无济于事摧花辣手：凡事均有风险，创新皆无可能公牛鲨鱼：横冲直撞，好斗易怒，缺乏耐性宠臣红人：善于非正常渠道报告，带有个人偏见，上司心腹，心机重，易误导

建议一：

睁开你的慧眼

挖出团队毒瘤“小团体”种类：

1、两人及三人型

2、对

立

型

3、孤

立

型

4、星

型

5、网

状

型

方法：1、管理者的态度

2、共同目标

3、参

与

4、对个人的关心和了解5、沟

通

建议二：应辨别和改造的四种员工1、明确“老人”与“能人”的界限，资历不等于能力。2、明确“老好人”与“管理者”的界限，人缘不等于民心，“不当和事佬”。3、明确“殷勤”与“效益”的界限，能力不等于责任。4、明确“言词”与“为人”的界限，表白不等于清白。

建议三

永远记住的管理格言身为一名管理者，你的价值不在于你自己做了什么，而在于你的部属做了什么一个称职的管理者总是把部属的工作状况纳入自己的思考范围定期与员工作工作晤谈是你制胜的法宝建议四

对下属的心理进行积极性诊断

1、下属的工作为什么没有了积极性2、下属心理究竟在想什么3、提升下属满意度的钥匙在哪里建议五

不要走入激励误区1、激励是公司的事情2、只有承诺没有激励的实际行动3、把激励等同于奖励4、认为激励主要是钱的问题5、适得其反的小聪明建议六案例：1、克力丝钉2％的员工流动率

2、飞利浦女工与鼓浪屿好八连生产主管还应该做到持之以恒的人生进取抱负“空杯”心态的学习态度“麻雀变凤凰”不变的追求精神强烈的责任心、使命感敢于超越和创新的企图心建议七一流主管：用长处激励三流主管：用物质激励二流主管：用远景激励3

：掌握沟通技巧，降低人工成本第三节

有效沟通的前提－学会听用耳聆听用眼观察用心体会可王天下听

聽用口去听听而不闻同理心地听专注地听有选择地听听而不“懆”听的五个层次倾听

——克服沟通的障碍问题:单向沟通信息被错误理解信息量太大环境噪音过大个人假设/发错信息时间压力個人情緒/心不在焉解决办法–

细心聆听查证/双向沟通重复重点写下、数目记忆换环境查证确定细心,委托纠正/提醒,加强注意力听的三步曲第一步、准备第二步、记录第三步、理解第一步准备员工找你倾诉或投诉的时候，你要做好如下准备：1、

给自己和员工一个平等沟通的平台。2、

尽可能找一个安静的地方。3、

让双方都坐下来。4、

记得带笔和记事本。第二步记录记录与员工的谈话内容，除了防止遗忘外，还有以下好处：1、具有核对功能。核对你听到的与员工所要求的有无不同的地方。2、日后工作中，可根据记录，检查是否完成了员工的需求。3、可避免日后如“已经交待了”“没听到”之类的纷争。第三步理解要检验理解你所听到的与员工所要求的并无不同，要注意以下几点：1、不清楚的地方，询问清楚为止。2、以具体的、量化的方式，向员工确认谈话的内容。3、要让员工把话说完，再提意见或疑问。常用的倾听方法迎和式：就是对员工的话采取迎和的态度,适时

地对对方的话表示理解。引诱式：就是在倾听的过程中适时地提出一些恰

当的问题,诱使对方说出他的全部想法。劝导式：就是当对方说话偏离了谈话的主题时,你

应当运用恰当的语言,在不知不觉之中转

移话题,把对方的话题拉回到主题上来。上帝赋予我们人类一张嘴,两只耳朵.也就是让我们多听少说！------苏格拉底

有效沟通的前提－如何说

如何“说”

1、抓好开头单刀直入式比喻引入式借题发挥式寒暄入话式2、重视中间:合契共鸣有益相酬3、注意结尾语言交流结尾要简明扼要，类似结论，留有余地，重订后约；结尾不要关门，以便双方下次再谈。说

话

的

温

度

急事，慢慢的说

大事，清楚的说

小事，幽默的说

没把握的事，谨慎说

没发生的事，不胡说

做不到的事，别乱说

伤害人的事，不能说

讨厌的事，对事不对人的说

开心的事，看场合说

伤心的事，不要见人就说

别人的事，小心的说

自己的事，听听自己的心怎么说

现在的事，做了再说

未来的事，未来再说沟通不再错过机会总能把握沟通产生理解理解产生信任了解这一些对你来说很简单，但是对于你所管理的员工来说却是他们愿意和你交流的前提！

有效沟通的前提－掌握性格性格和沟通优柔感性率直理性和平型活泼型力量型完美型活跃型性格特点爱出风头、喜欢热闹精力旺盛、好动热情、好交友、聊天冲动、计划性和时间性弱爱开玩笑、逗人作乐健谈、有时不讲逻辑、不喜欢听擅用例子、不喜欢用数据谈话以人为中心直率、想啥说啥力量型性格特点目标导向当机立断容易改变精于时间管理以工作为中心表情丰富、声音响、动作有力完美型性格特点完美主义、重细节考虑周全、办事有序、重逻辑重视数据与资料谨慎、讨厌冒险、决策慢以工作为中心克制力强、不太表露情感践约准时，但计划常延时节奏慢、表情严肃、穿着讲究和平型性格特点协作精神富有同情心优柔寡断、怕担风险喜欢交谈甚于阅读以人为中心喜拐弯抹角节奏较慢你如何与不同性格的员工沟通力量型应对之道突出利益好处把握时机速度要快遵守时间承诺开门见山、语气肯定——诱之以利活跃型应对之道多肯定、表扬、注重外表预约、谈话时多活动建立私人间的友谊、更热情随便些欣赏其幽默多安排些时间、容忍其夸张多用例子、少用数据进入主题前先聊些家常模仿其风格，从宏观上看问题——赞之以辞完美型应对之道听清楚要求制定完善的计划准备详实的数据与资料自信、合理缩小思考范围直接切入主题留心观察、客观介绍守时、多些余量耐心、节奏慢些、穿着讲究些——晓之以理和平型应对之道多倾听他的心情故事切忌单刀直入求胜心切注意维护个人情谊在适当的时机主动请求帮助对受到的帮助表示感激——动之以情4

：运用工作教导，降低人工成本第四节耐心与责任心就是激发员工

成长，降低成本的好方法

《主管的责任》老鹰教小鹰片段视频教学：观看影片后各小组讨论2分钟，组长指定一人发表新进人员的工作指导

让其主管了解新人的背景指定专人负责指导不要期望新人的绩效“立竿见影”让其感觉到“受欢迎”帮助新人消除恐惧与忧虑并维持兴奋保持与新人交流沟通的管道帮助新人适应新环境向其宣导公司规章制度做好上岗引导和在职培训第一阶段准备

使他消除紧张、平心静气告诉他将做何种工作及其重要性了解他对这种工作的认识程度场所/设备/工具/样品/材料第二阶段传授

先将步骤逐一地讲给他听，写给他读，做给他看再逐一强调要点、异常处理清楚、完整、耐心教导观察他的表情不要超过他的理解能力第三阶段考验让他做给你看、讲给你听，发现错误立即纠正,至少重复三遍步骤，要点，异常处理让他写给你读反复直至其确实掌握为止第四阶段上岗

带他进入工作位置指定能就近协助他的人常常检查多多鼓励引导、要求他提出问题逐渐减少指导并给予压力工作分解表5

：用心培育部署，降低人工成本第四节人员技能分级标准及培训时间表等级培训时间工作项目姓名李XX黄XX孙XX刘XX张XX一三天5S管理预定实际

二五天报告整理预定4/10实际

4/15三一个月跟单作业预定4/204/204/20实际

4/204/205/1四三个月客诉处理预定5/255/2/实际

五六个月计划分解预定8/18/1//实际

注：打“”表示员工已掌握的技能

打“/”表示员工不需要做的工作“5/2”等表示规划培训的时间（月/日）组装线员工技能评价表备注：△—计划学习，○—基本掌握，◎—完全掌握，●精通多技能员工姓名插件1插件2插件3自动插件焊接组装1组装2检测包装张惠妹△●○●○◎◎●●徐小凤●○◎○◎○△金庸○△●△◎◎韦小宝◎○○●F4○◎●○◎拉登◎●△●○萨达姆△●◎●○◎吕不韦●○△○●

副手训练计划表人员/日期

3月4月5月6月7月8月9月10月刘××…….…….陈××※※徐××彭××

◎◎项目：A、表示装配控制;Ｂ、※表示生产计划，工作计划Ｃ、……表示切刀调整；Ｄ、◎表示工作教导

轮调计划表（多能化训练）班组成员第1次轮调第2次轮调第3次轮调何××傅××曾××谢××邓××苏××

20%

（名单略）

20%

（名单略）

20%

（名单略）

第二专长训练计划表

姓名

职务

第二专长

日期

张××

组长

IE06．6高××

领班

生管排程

06．2陈××

生产

业务

06．8

部门年度训练计划

部门

年度

制定日期

类别

课程

时数

1234567891011121.新进人员员工工作手册

安全卫生训练2.管理知识训练

冲突管理

时间管理

会议管理

3.专业知识训练锅炉保养训练

简易电气常识维修

粘胶涂布技术

蒸气的正确使用4.自我发展

中队英语会语

33663362248■■

■■■■

■■■

■

■■■

6:有效管理考核，降低人工成本第六节

﹡工作纪律

﹡整理整顿

﹡表单管理

﹡作业标准

﹡机械保养

﹡交班及上下班管理

﹡数量移交

﹡新管理制度之推行

﹡工作习惯

生产现场日常管理的项目

必须建立的标准

●现场纪律●交期标准●整理整顿●成本标准●作业标准●机器保养●品质标准日常管理要项年月日

部门课组课长制定A.工作纪律B.作业标准C.整理整顿D.机械保养E.其他(交班接、班长、组长)

A1.A2.A3.A4.(车间)B1.B2.B3.B4.C1.C2.C3.D1.D2.D3.E1.E2.

作业员绩效考核表单位：班别：年月日

日常管理要领评价（60分）生产效率（20分）品质不良（20分）总分总评

日期姓名123456~31分数生产效率与不良率计算公式

生产效率＝实际产量（良品）或产出工时理论产量投入工时×100%

不良率=不良品数×100%

总产量要点◆基层主管汇总◆上一级主管修改◆员工再次讨论定稿◆发布应用

◆日常管理要项的所有标准必须是在基层主管的引导下，由员工参与并动手编写的小小总结一下

综上所述：组织赋予你使命，你已经担当起这个责任，此时你已没有了选择，因为降低人工成本没有唯一的标准，你唯一要做的是平心静气，为了自己，为了公司，为了团队，也为了满足根本生活的保证按照这些建议去作好自己，那么解决人工成本的问题就一定不是什么问题，相信你能够做到！懒惰的管理者,只会带出更加懒惰的下属

企业管理制度重新梳理，应该提到管理层思考的议题；行政、人力资源规划必须着手企业制度建设的适合性，针对性；依靠复制或照搬书架资料所建立的管理制度时代已经终结；人性化管理制度建设的创新方法正在考验管理层的智慧。——

启示录如何控制制造费用第3

关键为什么人为因素是制造成本构成的关键因素？为什么要控制制造费用？2个关键问题制造加工成本：加工制造成本设施(设备)成本生产物流成本生产损失成本设施(设备)投入设施(设备)日常维护消减在制品存储消除不必要物流搬运物流设施折旧费用降低生产物流管理费控制质量损失金额消除停工等待现象管理项目管理项目管理项目节省作业、辅助人员人件成本管理项目现状及目标项目现状比例

类别目标预设目标实现

类别制造费用22％直接成本20％2％直接成本解决方案制造费用平均分滩的财务做法是误区制造过程改善提案的推行是发现改善着眼点的关键针对动作经济原则等改善法运用针对人机效能作业方式分析针对特殊工序、关键工序改善1

现场改善提案与PDCA头脑风暴第一节：班组《改善提案》的推行

一、定义

改善

对企业存在的一些不完善、不合理或不良的现像与因素的“改革”与“创新”（产品、程序、方法、管理模式等）。

提案改善培养员工改善的意识与能力，让员工以班组为中心，寻找自已及周边的问题，通过发挥创意，点滴积累实施更健全、轻松、可靠的方法，并促进基层班组针对性的改善建议，达到消除不良，减少浪费降低成本的目的。二、目的及作用：

1、有效配合现场管理规范化、标准化；

2、促进管理的简单化、合理化；

3、降低成本、减少浪费；

4、提高产量，提升效率，扩大利润；

5、避免工业安全事故的发生；

6、提高员工的创意与“主人翁”的意识，提升士气

三、具体要求1、选定主题，全员参与；2、积极主动的态度（不以应付为原则）3、对提案改善有效性与效果评估，纳入精神及物质的奖励。四、推行的步骤：1、选定主题：技术或管理；2、全员参与→头脑风暴法；3、《提案改善》书面化；4、效果预测：5、经济效果精神效果预期效果；6、稽核、评价与回馈；7、确认推广五、

应有的观点与理念：1、没有最好，只有更好2、改善，是永无止境的3、资源有限，脑力是无限的4、没有动作的想法，不是改善5、别让您的智慧睡着了

课程练习：改

善

提

案提案人姓名部门职务提案类别□技术□管理提案日期年月日提案名称现行状况

（可附说明）建议改善描述（可附说明）经济效果精神效果预期效果评语：结论采用□保留□不采用□其它：

核准：审核：认识改善文化从无到有的过程现场→→员工→→绩效→→文化！独立揭示优秀改善事例在优秀改善事例诞生现场，独立揭示改善事例的活动全貌，既有利于快速了解改善的意义，同时更能鼓舞改善者，也为激起他人的改善欲望起到积极的作用。改善之星

計劃(管理人員)執行(作業人員)檢核(管理檢驗人員)改善(管理人員)PDCAPDCA管理循环是追求持续改善的工具

计划展开

付诸行动

经常检查

改善对策檢驗檢驗報告存檔良品客戶廢品重加工檢驗檢驗報告良品客戶PDAAC廢品重加工運用管制圖之檢驗報告透視分析研究生產流程PDCA循環如果管制圖呈穩定狀態則持續改善PDCA循环之应用传统品质检验程序改善改进向上小規模的变化改变以往作法转变成更好的方法以值得改善的眼光去观察改善目的在工作更轻松、迅速、低廉必須一步一步的改善勿求一步登天要摒弃小改善无大用用的错误观念必須经常关心日常工作時時謀求改善所謂的专家是工作崗位上工作者本人改善要有改善原則才能具备改善利器改善之基本观念PDCA管理循环班组管理中的运用A处置P计划C查核D执行

A

P

C

DAPCD计划→执行→查核→处置维持改进何谓管理目的方法顺序把指挥、命令、要求变成指导、建议、共识→达成目标Plan（计划）→Do（执行）→Check（查核）→Action（处置）管理循环目标设定→分解任务→调整完成改善目的轻松作业熟练低廉降低成本良好品質提升迅速缩短工期5W1H思考模式WHENWHEREWHOHOWWHAT主题目的WHY原因理由何時順序地點场所人員小组方法步骤做能用什不去么能做？不？为这何么需做要？何为時時何候做这做？个？何为该处何处做要做？在？何为该人何人做要做？由？如有它何沒方做有法？其？EliminateCombineRearrange消除合併重排有效的改善方法Simplify簡化WHATWHYHOWWHENWHEREWHO无附加价值的劳动浪费!!!超额使用资源而产生附加价值的劳动浪费!!!最小限度使用资源而产生附加价值的劳动2

：降低制造成本之：问题识别第二节企业的经营目标—追求利润低成本制造出满足客户的产品及时、快速应对客户的需求管理方向管理方向缩短生产周期柔性生产系统制造成本管理降低过程浪费生产管理目标追求各种浪费之间及与制造成本之间关系

生产过程掩盖的问题人员浪费设备布局不合理生产不均衡换产时间长设备故障生产批量不合理追求表面效率搬运浪费质量不稳定存货原材料交给客户在库增加停工等待不必要的等待生产停工损失造成引发人件费设备折旧能源消耗厂房折旧市场损失不必要的搬运

不必要的搬运生产物流费损失造成引发物流人员人件物流设备折旧、修理搬运燃料动力生产指示信息不必要的在库

不必要的在库生产物流费用损失造成引发存储管理存储设备折旧仓库折旧仓储区域能源资金利息不必要的动作

不必要的动作直接作业人员人件浪费引发生产了翻修品或残次品造成原材料损失引起制造加工损失引起购入价格损失供应物流直接人员人件设备折旧不良品损失厂房折旧修理机物辅料消耗生产了翻修品或残次品不必要的加工

不必要的加工制造加工费用损失造成引发直接人员人件设备折旧修理机物辅料消耗厂房折旧修理3

：降低制造成本之：认识浪费第三节精益生产追求的目标

零切换浪费零库存零浪费零不良零故障零停滞零事故7个“零”目标12473657个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零切换浪费多品种对应切换时间长，切换后不稳定·经济批量

·物流方式JIT·生产计划标准化

·作业管理

·标准化作业零库存发现真正问题大量库存造成成本高、周转困难，且看不到真正的问题在哪里·探求必要库存的原因

·库存规模的合理使用

·均衡化生产

·设备流水化零浪费降低成本“地下工厂”浪费严重，似乎无法发现、无法消除·整体能力协调

·拉式生产彻底暴露问题

·流程路线图7个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零不良质量保证低级错误频发，不良率高企，批量事故多发，忙于“救火”·三不主义

·零缺陷运动

·工作质量

·全员质量改善活动

·自主研究活动

·质量改善工具运用零故障生产效率故障频繁发生，加班加点与待工待料一样多·效率管理

·TPM全面设备维护

·故障分析与故障源对策

·初期清扫与自主维护零停滞缩短交货期交货期长、延迟交货多顾客投诉多，加班加点、赶工赶料·同步化、均衡化

·生产布局改善

·设备小型化、专用化7个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零事故安全保证忙于赶货疲于奔命，忽视安全事故频发，意识淡薄，人为事故多·安全第一

·5S活动

·KYT危险预知训练

·定期巡查

·安全教育活动

·安全改善活动

与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更高、品种更多的产品。

我们一起来认识一下员工缺乏责任心导致的浪费问题现场管理现状之一：脏乱差生产管理现状之二：在制品堆积如山现场管理现状之三：生产效率低下工具、物料、模具

在哪？强调强调现场管理现状之四：工作方法缺失问题问题问题强调管理方法与管理工具简单没有产能负荷分析战斗力无法确保不是我的责任生产管理现状之五：不良品层出不穷现场管理现状之六：设备维护欠缺现场管理现状之七：现场5S管理极差现场管理现状之八：管理人员未履行职责4

：降低制造成本之：可视管理第四节一、目视管理

目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。它是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动自主管理、自我控制。所以目视管理是一种一公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称之为“看得见的管理”。目视管理目的

用直观的方法，让正常与否一目了然，把现场潜在的大多数异常、管理状况与作业方法显现化；

借助推动自主管理，自主控制；

目视管理的七工具实物——不良品揭示、限度样本（样品）照片漫画信号灯——颜色、字幕、数字示范颜色看板、标示（含记号、标志、标记）目视管理的类别

（1）红

牌

红牌（2）看

板

看板管理

（3）信号灯

信号灯（4）反面教材

ABCD

不良统计表不良现品不良项目反面教材架（5）自主管理提醒板

遗漏防止板

○○○○○○○×○△○○○○○○○○○△○○○○○○