流程优化讲义

流程创新一些常见现象新经济的时代要求——以客户为中心市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意时代的主要特征——“3C”顾客（Customer）竞争（Competition）变化（Change）缺乏完整的考核和协调机制在部门之间存在裂缝，信息不共享没有人对整个过程负责每个部门只负责自己领地内的事提出产品需求客户得到所需产品客户总经理部门B部门A部门CA业务B业务C业务部门间隙导致协调困难和订单混乱；没有人根据订单，从头到尾对客户负责。企业存在的典型问题如何解决问题总经理职能部门A职能部门C职能部门D职能部门B销售采购生产售后服务面向客户，全程管理客户设计良好（或运行正常）流程•••在受控状态生产客户需要的尽量简化而不是复杂化强调全所员参加确保快速反应解决问题流程优化的原则传统思维:品种太多产品太复杂产量太低我们的流程与制造业不同我们的工作不是重复性的我们没有计件生产你的挑战:找出可能的浪费源确定哪个原则适用运用适于产品、流程和公司环境的管理原则和工具挑战传统思维运动等候时间过量生产处理时间库存缺陷运输员工流程产品运动

为完成任务的物理运动运输是指货品/材料，文件，信息或供应的移动。等候时间.

人员，产品，信息在等待下一步流程的时间过量生产

超过顾客要求的产量处理时间处理时间

是指无论产品价值是否增加，投入于产出的所花的时间库存浪费

是指过量原材料，在制品，成品成为存货。缺陷浪费

(失败的成本)

是指因质量问题及预防失误产生的时间与费用要去除的浪费运动：为完成任务所进行的物理活动关注点过多的工具/材料投入资源组织不好投入资源场所不对设备，工具，材料的安排不合理提示:周期时间太长客户不满意处理成本高工人效率低MotionWaitingTimeOverproductionProcessingTimeInventoryDefectsTransportation运动等候时间工人等待更多产品，客户等待服务，信息/产品待处理关注点:工作量不均衡（有人干的太多，其它人无事可做）空间利用不好，运途长储存/库存过高批量大提示:人工使用不当影响劳动力士气前置时间过长客户不满意MotionWaitingTimeOverproductionProcessingTimeInventoryDefectsTransportation等候时间过量生产是指生产超过客户需求关注点:因为运行正常所以生产与要求无联联局部成本优化（大批量）专注设备利用（设备满荷运转）设置成本高提示:材料处理次数增加存储成本增加工人和设备利用不佳报废的风险增加MotionWaitingTimeOverproductionProcessingTimeInventoryDefectsTransportation过量生产处理时间

是指无论产品价值是否增加，投入于产出的所花的时间。关注点:投入的返工手工作业/落伍工作方式无意义活动非增值工作提示:交期增加劳动内容增加存货增加处理时间增加MotionWaitingTimeOverproductionProcessingTimeInventoryDefectsTransportation处理时间库存浪费指的是流程投入，在制品，或产出品处于存货状态關注点:

尝试增加服务水平尝试优化个别流程存货作为防止故障或供应商失误所采取的缓冲措施大批次提示:材料处理/搬运成本过高额外的存货跟踪成本报废的风险增加频繁操作导致损坏可能增加掩盖应当面对的问题MotionWaitingTimeOverproductionProcessingTimeInventoryDefectsTransportation库存MotionWaitingTimeOverproductionProcessingTimeInventoryDefectsTransportation缺陷浪费(缺点成本)是指与质量及预防缺陷发生所产生的时间与费用

缺陷成本由质量成本来衡量预防成本评估成本内部失误成本外部失误成本、为防止缺陷品出现所付成本检查缺陷品所产生的成本废料成本（从次品中）保修和市场份额丢失成本AmodestinvestmentinpreventionprovidesamajorreductioninCostofQualityKeyPoint缺陷提示:客户不满市场份额丢失质量保证，保修，处理成本增加MotionWaitingTimeOverproductionProcessingTimeInventoryDefectsTransportation关注点:对生产工艺改进，培训投资有限检查面太广源头信息取得有限重键入再产生不愿分享最好实践改善有限次品跟踪，报告有限过多检查客户使用不佳标准化有限缺陷品运输指人们对货物，材料，文件或供应的移动长距离运输会耗时过长，及对顾客需求反应减慢MotionWaitingTimeOverproductionProcessingTimeInventoryDefectsTransportation之前之后E里尺ACBDEACBD运输關注点:领.取材料及工具的距离很长复杂材料流动路径流程衔接不当批量以提高移动效率空间利用不好提示:不必要材料的搬运产品损坏的可能性增加排队和等待搬运长前置时间MotionWaitingTimeOverproductionProcessingTimeInventoryDefectsTransportation运输内部流程外部供应商外部顾客内部活动顾客/供应商.顾客/供应商内部活动顾客/供应商内部活动顾客./供应商内部活动顾客./供应商内部顾客与供应商一般最大改善机会存在於集成集成可以改善内部关系牛尾效应供应链每一阶段不准确的订货决定导致需求信息失真，以致不得不针对预测，批量大小，前置时间，库存作出补偿作用随着订单的往供应链上端传递，需求变化扩大大，导致过量/或欠产，同时在供应链每一阶段的库存不合理真实需求供应链各阶段订单最终使用者原料供应商顾客/供应商整合顾客的获益浪费减少降低购买成本质量和交付能力提高供应商的获益采用流程再造原则减少运营成本浪费减少降低销售成本提高边际利润（更有利于服务）顾客/供应商集成的效益供应商整合层级直接入库直接上架交易一体化自动补货网络协作外包方向是增加投资和相互依赖性外部客户/供应商整合内部整合的层级高质量可靠的交付整合信息的分享整合规划去除多余内部客户/供应商整合方向是增加投资和相互依赖性关键点:数据输入的质量问题输入的重工或疏忽交货可靠度问题与客户及供应商间的大量交易打破藩篱心态怪罪其它人不针对问题解释客户/供应商集成在现今的竞争环境中，几乎没有确定的事。唯一可行之道就是永续创新，也就是不断调整战术与战略，并重新打造企业。同时流程的执行优势会随时间递减。相较之下，组织内的关系资源比较难抄袭，所以具有更大的竞争优势。大部份公司在发掘员工的创造潜能方面多不得要领，长期以来，创新一直遭到僵化的政策(不敢挑战上级的权威)、详尽但制式的流程(為達到規範的目的所设计出来的)、政治内斗(责骂的文化造成的防卫机制)和支离破碎的组织结构(缺乏协调与合作)所扼杀。组织不只是在遭遇问题时才创新，而是要随时的创新。对于本身的策略/顾客、绩效、流程、人员、科技，都要持续不断、甚至毫无保留的改革(也都可视为组织学习的过程)。若将企业视为一组框和线，所谓｢框｣，可以指流程、职务、人员、部门或计算机，｢线｣则代表连接这些框的交互作用与依存关系，包含流动，合作与相互依赖。(多数顾问设计流程时未考虑到彼此配合的模式，以致在实务上无法发挥功效)大部份的人身处在框中，但真正会产生创新的却是｢线｣，也就是每个框之间的互相连结与互相依赖的关系。创新思考来自连系，包括方块之间的连系、观念之间的连系、组织之间的连系、公司之间的连系。创新功能的提升一般在谈到流程时，多半是指个别流程上可明确界定的活动或行为，而个别流程被视为自给自足的单位(尤其信息系統設計的流程都是基於個別流程，即便有整合也是從信息本身，而非彼此的互動關係)。这些活动或行为在流程图上都属于｢框｣。企业往往会基于这种局限的观点，认为他们的问题可以靠信息系统来解决。然而更先进的软件与硬件，只会使企业愈来愈僵化(缺乏解决问题的文化、能力与资源自然產生的後果)。流程框框中的科技即使再先进，顶多只能带来短暂的优势。解决之道在把焦点由过去的｢框｣；单独的活动或传统流程的制式层面，转移到｢线｣；如何管理相互依赖关系上(强调人与人或组织与组织间关系)。当企业各部份能密切连系与协调，就可以营造出公开沟通与合作的气氛，进而形成跨部门、职能以至企业的创新，使创新成为企业的核心专长。创新和适应力就能在框内和框外自然成形。(由需求鏈及供應鏈流程与创新流程是指公司活动与资源的组织形式，目的是为了协调公司上下的各个功能的互相配合，以达成公司目标，并容许甚至促进创新。因此良好流程要订出远大、共同的目标(在思考如何规范流程时，常会忽略企业的目标为何)，带来独特的价值(是信息系统实施顾问设计的一般流程或带来独特价值的流程)，设定新的绩效标准，甚至界定本身的竞争环境。在当前的环境中，竞争对手很容易就学会昨日的发明，所以主要的区隔条件与竞争优势就在于持续创新的能力。创新不只出现在研发部门，更出现在每个角落、每个流程中与每位员工心里。流程创新是指产生、评估与实行创意解决方案，使公司得以实现并加强整体业务。创新不会凭空而来，只有当人员对他们所做的工作以及任务可能的改进之道提出正确的质疑时，它才会产生。流程的第一步要先确定大家都知道自己为何而做(基本假设的质疑)、为谁而做(顾客或其它关系人)，以及确切的完成期限，而非以何种方式进行。流程创新丰田的精实流程理念丰田采取官僚制度的标准化加上对员工的授权，创造出一种｢授权式官僚制度｣。它促成弹性和影响持久的创新。(这是典型的日本式管理，结合日本官僚文化与美式管理对员工的授权)在发展精实作业的过程中，标准化流程的创造系指定义、厘清和一贯的利用可确保达成最佳结果的方法。标准化并非只是特定阶段单独运用的方法，它是辨识问题、建立有效的方法，定义如何实行这些方法的持续活动的一部份。它是由员工所主导，并不是施加在员工身上。把改善变成工作的标准就创造了一个平台，使得整个团队能在此平台上继续改善流程，这等于为组织的学习提供了一个基础。(流程改善视为组织学习的一部份)“Source:TheToyotaWayFieldbook”丰田的核心能力快速且有效辨识问题与解决问题的能力是丰田成功的核心能力。下列问题可以了解一个企业的解决问题的能力。评估企业内对于问题所抱持的文化心态。员工是否倾向隐藏或压抑问题？当问题发生时，是否有支持的人员协助解决？抑或责备他们犯错？组织是否存在｢我们/他们｣的文化心态或制度架构？其次评估公司的解决问题能力。能否轻易辨识并解决问题？有没有明确定义的方法，及可指引员工解决问题的流程？需要那些培训才能发展解决问题的技巧？最后评估组织在有效集中资源的能力。人员与组织是否有效集中资源努力于最重要的议题？你又如何知道？组织是否能量化评估解决问题的成效？“Source:TheToyotaWayFieldbook”R1:重新思考(Re-think)关心的是公司流程背后的理论基础与假设，也就是“为什么”(why)。例如｢事情为什么要这么做？｣R2:重新组合(Re-configure)目的是要替与“什么”(What)有关的问题寻找新的答案。像｢有什么活动可以删减？｣R3:重新排序(Re-sequence)关心的是工作进行的时机和顺序，它的创新来自于提出“何时”(when)的问题。像是｢特定的工作要何时完成？｣7-R

激发流程创新的思考架构R4:重新定位(Re-locate)注重的是活动的位置或场所，及进行这些活动的实体结构在什么地方，“那里”(where)。像是｢活动要在那里进行，才能减少供应商或顾客的往返时间？｣R5

:重新定量(Re-duce)牵涉到的是从事特定活动的频率。比方会问｢活动要多少次，以及要多久作一次？｣R6:重新指派(Re-assign)它是指执行流程工作的人员，也是负责完成任务的人。目的要为与“谁”(who)有关的问题寻找新的答案。比方说｢有其它人可以作的更好吗？｣7-R

激发流程创新的思考架构R7:重新装备(Re-tool)注重的部份在于完成工作所需要的技术与才能。目的是要为与“如何”(how)有关的问题寻找新的答案。像是｢科技会如何改变这个流程？｣设计流程时只要常问这七个问题，包括｢为什么(why)｣、｢什么(what)｣、｢何地(where)｣、｢多常(howoften)｣、｢工作由谁執行(who)｣、｢何时(when)｣与｢工作要如何執行(how)｣，同时寻找新的答案，自然就会发现自己总能不断的为旧流程找到新出路。创新成功的关键在于观念产生的是否够多，而不在于观念的质量是否够好

(观念是否真正好很难一开始有定论)。一种顾问常用的技巧，就是针对每个可能解决问题的R，也就是7-R中的部份或全部，想出各种答案，然后再随机搭配不同的组合，就可能产生好的想法。7-R

激发流程创新的思考架构重新思考就是在问事情为什么会这样，以及是不是一定要这样，只要安于现状，竞争者很快就会把你的特点学去。重新思考的关键在于挑战现状，并把未经证实的假设(包括政策、制度、規定)搬到台面上，唯有如此才能产生重大的变革。(任何假设背后都有支撑的理论，理论在不同的时空环境下是否正确或适合，就需要检验。这是对高层的挑战，意味着个人职位的风险)光质疑假设虽然不会产生解决的办法，但确实可以激发出比较多的创意思考。藉由其它六个R来设计新流程。其次要注意是否因为过去都这么做，所以现在才要这么做。一旦找出特色作法的成因后，就应该加以检讨与质疑，然后决定是否要废除。一体适用的假设，无论是基于效率的考虑还是其它原因，往往会蒙蔽我们寻找其它作法的能力。在改变作法时，对作法背后的基本假设视而不见，才是最大的阻碍。(若缺乏独立思考，则不会思考这层面，而视为理所当然)R1:重新思考(Re-think)

重新组合的目的在分析企业所实行的步骤与活动，并判断是否有其它作法可能有类似的功能。这些作法不外乎改变步骤、或是把某些步骤整个取消(类似早期工作简化的概念)。重新组合可说是流程创新的核心，虽然多以渐进式的改变居多，但也可能带来激进的改变。要对流程提出质疑，思考是否有其它方法可以做的更快、便宜、更好或有办法可以不必从头做到尾。要跳脱框架来思考，一切要以顾客的角度来设计。下列为有助于思考如何重新组合流程的问题。活动可以整个取消吗？它对于组织提供给顾客的整体价值有多大的帮助？要如何在源头处实施品管以减少冗余？要如何消除转手与不具附加价值的工作？要如何效法并强化其它行业的最佳实务？(类似标竿学习)R2:重新组合(Re-configure)活动可以整个取消吗？它对于组织提供给顾客的整体价值有多大的帮助？公司必须以顾客和获利作为决策的主要依据，而非抱着政策不放。许多政策为什么这样规定或是有什么好处都没有人知道，但它就是流程的一部份。因此每一项政策都应该加以检讨(进行BPR时，是否了解客户的政策？与客户共同订定政策时，客户必须了解政策背后的支持理论)，要慨它能否增进顾客和股东的价值，如果不行就取消。要如何在源头处实施品管以减少冗余？改善流程的一个办法就是在源头阻止问题发生(所以才会有DesignforSixSigma，由设计开发避免在制造阶段问题的发生)。但精确的统计方法并不是提高质量的唯一途径。太详细的流程也会阻碍创新，由外部人员设计的流程更会遭致由外人来教导运作的批评。有些企业将流程界定成不同的详细程度。那些需要ISO认证的流程规定的比较详细，以符合认证的要求。至于其它流程则采用比较宽松的作法，只提供简单的必要结构，以利协调。这种安排让员工满意，也可激发出大量的创意。R2:重新组合(Re-configure)要如何消除轉手與不具附加價值的工作？要如何效法並強化其他行業的最佳實務？(永遠要先了解這項最佳實務是在如何的條件下產生，包括企業外在環境及內部文化，再檢討自己是否有足夠的條件或可創造出另一個更好的)例如摩托羅拉向DominoPizza學習運送管理技巧，看它是如何在半小時內把pizza送到客戶手中；有家航空公司請美國Indianapolis賽車場的維修人員來幫忙規劃，加快飛機保養流的程的速度。R2:重新組合(Re-configure)R2:重新组合(Re-configure)如何淘汰这项作业？

作业的价值不高或是白费功夫。流程的价值比重偏低。

作业产出的价值很小运用

R2

时提出的问题运用时机如何合并共同作业？

共同的作业分几个地方进行。

共同作业的标准不一致。

具有经济规模。(例如共享服务)要如何在源头实施品管，以减少冗余？

要花很多时间协调文书作业以及改正错误。

错误无人负责。要如何与供应商(甚至供应商的供应商)及顾客共享信息，以改善流程？

需求无法确定或预测。经常缺货。存货过多。要如何消除转手与不具附加价值的工作？

转手没有提高价值，反而造成货物与服务的延宕要如何效法并强化其它行业的最佳实务？

正在寻找新的点子。重新排序的重点在于时间的安排，例如工作要何时完成？各项工作的先后顺序、、时间安排与交互关系应该如何设计？这些因素能否调整成足以改善工作的执行方式？改变工作的先后顺序是很有效的方法，靠这种方法所设计的流程不仅更快速，同时还能扩大量身订制的空间、降低成本并减少错误。为活动重新排序的主要方法有下列四种。组织根据本身对未来需求的精确预测，而把活动提前。(例如BTS生產)组织想要等到更理想的信息出现，所以把活动延后。(例如CTO的生產模式或運用postponement)调整活动以便和其它活动一起实施。重组活动以消除现有的依存关系。R3:重新排序(Re-sequence)在思考要如何重新排序时，下列几个问题将有助于激发灵感。要如何预测未来的需求，以提高效率？流程如果能设计成更擅于预测用途或需求(例如收集POS的资料作预测可以降低牛鞭效应)，就可以缩短反应时间。准确预测还能减少存货短缺的机率，进而改善顾客服务水平。(将零部件以模块化的概念作预测，准确度可以提高，也可满足CTO的生产需要)把活动延后能增加弹性吗？如把关键决策的流程延后，以等待更理想的信息出现(例如顾客的正式订单而非预测订单)，比如等收到订单再生产，往往更容易贴近顾客的需求，也可以让存货减到最少，降低成本。Dell计算机公司就是采用延后生产的最佳案例。R3:重新排序(Re-sequence)在思考要如何重新排序时，下列几个问题将有助于激发灵感。要如何同步处理多项活动，以减少所花的时间？不同活动同时进行有助于减少错误，因为互补的活动马上就会反映出潜在的问题。由流程间的相互依赖关系可以观察是否机有机会重新排序以改善流程。产品同步开发就是一个非常好的例子。透过共享数据库的使用，所有的步骤都能同时进行，所有的部门都可以在设计阶段提出建议，甚至制造产品的能力也包含在设计中，整个产品开发的时程自然会大幅缩短。要如何把相互牵制与依赖的次数减到最少？有了网络之后，工作便不再受到时间或地点的限制，形成新的营运方式(例如callcenter可以移到菲律宾或印度)。R3:重新排序(Re-sequence)R3:重新排序(Re-sequence)要如何预测才能提高效率？

可以及早掌握正确的顾客需求信息。

预测模式可靠。

缩短时间比正确性或存货成本重要

产品或服务的变动较少。运用R3时提出的问题运用时机如何以延后活动增加弹性？

顾客想要客制化的产品或服务。

存货的负担成本过高。

预测模式不正确。要如何把相互牵制与依赖的次数减到最少？

出现了瓶颈，或是大排长龙与转手频繁的现象。如何同步处理以缩短时间？

作业之间的先后顺序影响不大。

缩短时间是很重要的。

由于太晚发现错误而必须重作。重新定位的重点在探讨工作要在那里进行，包括地点、距离和实体基础设施(physicalinfrastructure)。整体目标则是要尽量拉近距离，并加强人员在流程中的连系。(流程不只考虑作业本身，也要考虑时间、地点、人员，尤其彼此间的互动关系)下面几个趋势影响未来的工作地点选择时。工作场所的定义已经改变，加上信息技术的进步，使固定资产的重要性已逐渐降低。组织的变通能力愈来愈强，工作的分际逐步瓦解，更多是以协同的方式进行。虚拟组织正逐渐普及，外包工作种类也更多。新工作要有新设施，来配合团队型态的工作。不具附加价值的交通往返被减少到最低。R4:重新定位(Re-locate)下面几个趋势影响未来的工作地点选择时。工作场所的定义已经改变，加上信息技术的进步，使固定资产的重要性已逐渐降低。透过模块化可以作迅速调整与适应，满足企业多变的需求。组织的弹性愈来愈强，工作的分际逐步瓦解，更多是以协同的方式进行或将活动搬到更接近顾客或供应商的位置，以改善流程的整体效率。(VMI、CPFR或渠道负责组装成品)虚拟组织正逐渐普及，例如有些供应商运用虚拟仓库替顾客储存货物、或制造商替渠道商管理库存。(渠道只需最少的存货，增加现金流，供应商集中库存管理效率相对较高)新工作要有新设施，来配合团队型态的工作。不具附加价值的交通往返被减少到最低。除了改善沟通外，把所有相关的工作活动集中在一起也可以大幅缩短时间。R4:重新定位(Re-locate)R4:重新定位(Re-locate)如何将作业搬到更接近相关作业的地方，以改善流程的整体效果？

作业需要大量的团队合作。

重作的工作与错误很难追溯到源头。运用R4时提出的问题运用时机如何藉由缩短运输的时间和距离缩短作业时间？交通往返是流程中很重要的部份。

货物要运送很多次(从工厂到仓库再到顾客)。要如何建构实际上并不存在的虚拟组织？

资源分散在各处，但并不需要真的安排在一起

才能产出结果。

群组软件的技术可以充分发挥。

不同地点的交易成本可能比较低。(例如把电

话中心移到比较远的地方)如何将作业搬到更接近顾客或供应商的地方，以改善流程的整体效率？

与顾客和供应商之间的距离造成了延宕、沟

通不良或错误。

顾客的方便很重要

顾客下单的数量很大、且运送的前置时间或成本很高。重新定量是要去思考，活动的频率、数量、资源和信息的改变，及各需要多少，才能达到预期的效果，改善现有的流程。下列问题有助于激发这个层次的流程创新灵感。要如何更有效地运用资源？符合下面几个条件就算是重要资源。是流程运行时的必要条件。高成本(尤其是固定成本高)。能区隔公司与竞争对手，并可提高公司的竞争优势。是否可以靠减少信息与控制来简化营运并改善效率？或增加信息来提高效率，帮助企业做出更明智的抉择，更准确地评估风险。R5:重新定量(Re-duce)R5:重新定量(Re-duce)要如何提高或降低作业的频率？

作业没有附加价值，但非有不可。

流程或产品的变化不大。

变化小、准备的成本与时间小(例如空间不足)。运用R5时提出的问题运用时机要如何靠增加信息提高效益？需要提高正确性。

区分更细可以提高营销成效。要如何靠减少信息或控制来简化或改善效率？

有大量的成本都花在收集数据或控制上。

信息或控制所带来的价值很低。不一定要百分之百正确要如何更有效的运用重要资源？

重要资源很少使用。

重要资源无法带来价值，只会造成浪费。重新指派最关心的问题是｢由谁来做最适当？｣，而现在各行各业都把过去自行处理的工作交给供应商、客户、策略伙伴、外包伙伴或临时员工来处理。这个R隐含的改变是公司的营运模式将可能整个改头换面。当工作重新指派后，公司间的藩篱就会消失，工作也会由最适任的人来执行。过去造成隔阂的地理位置、组织人事、甚至技术水准都不再是限制。在这个新的企业环境中，选择的多样化带来大量创新流程的契机。通常当流程中关于｢谁｣的面向改变时，｢什么｣和｢如何｣就会跟着改变，进而造就出崭新的流程。当选择变得非常多时，企业就要决定该在什么时候把全部或部份流程移入不同的团队或另一个组织。R6:重新指派(Re-assign)下列问题将有助于激发灵感。现行的活动和决策能移入不同的组织吗？企业结盟有助于形成经济规模吗？流程可以外包吗？(外包必须考虑服务水平、与内部的协调配合、人员的抵制及潜在核心能力的流失)公司必须自问｢我有那些独到的策略与能力？或我希望拥有那些的策略与能力｣，找到答案后，公司应该义无反顾的把其它活动都委外处理。除了信息技术方面的服务外，物流、仓储、客服、甚至人力资源和采购甚至复杂的设计工作几乎都可以外包

(外包设计可减少工程人员，且得到供应商在零部件上更佳的设计能力)。事情可以调整为由顾客来执行吗？或顾客的活动可以由公司来执行吗(延伸公司的核心能力)？可以由供应商来执行活动或靠供应链的合作伙伴降低成本吗？产能共享。共享成本信息。协调生产计划(例如VMI及CPFR)。合作开发新产品，或供应商提供零部件设计。R6:重新指派(Re-assign)R6:重新指派(Re-assign)现行的作业和决策要如何移入不同的组织？

其它组织有你所欠缺的技能或资源。想要打上不同的品牌。

过去的营运模式或文化很难改变。运用R6时提出的问题运用时机作业要如何外包？

在执行这项作业时，无法达到世界级的水平。

作业既不是核心专长，同时也不是重要。

其它组织在执行这些作业时，具有世界级水平。

资源有限想要把精神花在核心专长上。顾客如何来执行这项作业？

顾客想要自行打理(自助式)。

某些顾客无法让公司赚钱。

必须降低成本。目前由顾客执行的作业如何改由公司来做？

顾客想要更高的价值和或便利性。

公司想要更贴近顾客。要如何靠交互训练(crosstraining)来合并或缩减作业？

需要多项作业才能产出结果。

流程没有复杂到需要请专家。只有不到20%的情况需要用到特殊的专业技能。R6:重新指派(Re-assign)供应商或合作伙伴要如何执行这