富士康IE改善技巧

现场工作改善技巧----TT.HO----2007.10.033个主要的改善活动合理化/标准化各种维持厂房环境的6S工作

‧1.整理(seiri)‧2.整顿(seiton)‧3.清扫(seiso)‧4.清洁(seikesn)‧5.素养(sitswke)‧6.安全(safety)

*消除浪费合理化/标准化的改善内部流程(流程改造)的定义(1)彻底地抛弃原有的工作流程。是重新开始，针对客户的需求重新规划工作，以提供最好的产品及一流的服务，也就是所谓的「先做对的事并把事做对」

(Dotherightthingfirst，thendothingright)(2)彻底翻新(Radical)：即根除现有的流程及架构(3)作业流程(Processes)：流程的起点是客户需要(亦即顾客导向)(4)在衡量绩效的关键上：以BSC方法针对财务、顾客满意、持续改善与员工教育训练等进行评比(5)展内部流程是有效预防而不是研究或做鉴定的COVERAGE：OPERATION

UNCOVERAGE：已经被转为SOP/FMEA为找出rootcause及gapanalysis最后可控制范围，故不属技术转成内部流程，有效的内部流程即层次，为纪律管理层次，可转为coverage之可控制层面.属工

属OPERATION及纪律

程技术问题

uncoverage部分愈少表示变量少较稳定，反之则为变量多较不稳定工程人员OPERATIONCOVERAGE纪律问题UNCOVERAGE工程问题持续改善(PDCA)vs.维持(SDCA)标准标准标准标准维持(纪律)维持(纪律)维持(纪律)改善(合理化)改善(合理化)改善(合理化)PDPDPDMEIEPEQAMPMPD(20%)MEIEPEQAMPMPD(20%)MEIEPEQAMPMPD(20%)SDCAvs.

PDCASDCA的目的：标准化和稳定现有的制程。PDCA的目的：提升制程的水平。改进处置查核计划执行ＡＣＰＤPDCA循环图计划执行查核处置维持处置查核标准化执行ＡＣＳＤSDCA循环图标准化执行查核处置标准化以防止再发需要改善的地方(1)瓶颈。(2)高成本。(3)耗时多。(4)容易疲劳。(5)不安全的地方。(6)浪费。工作改善来源1.提案制度。2.Q﹒C﹒C﹒。3.动作时间分析。4.年度设定目标。5.上级主管交办。6.会议研讨。(kj法,BrainStorm,-----etc.)7.管理报表分析。8.工厂参观。9.工作抽查。一般工作时间之构成

(消除无附加价值部分)

┬

┬

产品或操作的基本工作量。

因产品设计或规格方面之错误而增加的工作量。

因制造或操作不当而增加之工作量。

因管理缺陷而生之无效时间。

工作人员控制范围内之无效时间。

┴

┴

改善方法：B部分－VE的方法。

C部分－IE，QC的方法。

D/E部分－PAC的方法。ABCDE操作所需之总时间在现行状况下总工作量时间总无效D┬┬工作改善技巧剔除－改善的最高原则合并－节省办事手续重排－工作程序运作有序简化－节省人力时间设备剔除1.剔除所有可能的作业，步骤或动作(包括身体、足、手臂或眼)。2.剔除工作中的不规律性，使动作成为自发性，并使各种物品置放于固定地点。3.剔除以手做为持物工具的工作。4.剔除不方便或不正常的动作。5.剔除需使用肌力才能维持的姿势。6.剔除必须使用肌力的工作，而以动力工具取代之。7.剔除必须克服动量的工作。8.剔除危险的工作。9.剔除所有不必要的空闲时间。合并1.把必须突然改变方向的各个小动作结合成一个连续的曲线动作。2.合并各种工具，使成为多用途。3.合并可能的作业。4.合并可能同时进行的动作。重排1.使工作平均分配于两手，两手之同时动作最好呈对称性。2.组作业时，应把工作平均分配于各成员。3.把工作安排成清晰的直线顺序。简化1.使用最低级次的肌肉工作。2.减少视察动作并降低必须注视的次数。3.保持在正常动作范围内工作。4.缩短动作距离。5.使手柄、操作杆、足踏板、按钮均在手足可及之处。6.在须要运用肌力时，应尽量利用工具或工作物的动量。7.使用最简单的动素组合来完成工作，8.减少每一动作的复杂性。工作改善步骤1.问题何在2.现状分析3.发掘重点4.检讨5.研拟方案6.实施7.设定标准8.设立标准工时9.追查方法的执行Productivity产量Quality品质Cost成本Delivery交期Safety作业安全Morale士气布置原则动作经济原则人体工学统计学知识评比时间分析PTS法工作抽查如何分析？？制程分析作业分析动作分析时间分析工作抽查PTS法改善目标为何？？减轻疲劳节省费用提高品质缩短时间作业方法作业条件材料设备工作改善展开直接作业的改善

*工作方法的改善

**动作改善**技术改善*提高作业效率**提高作业员效率**提高设备使用率间接作业的效率

(事务管理)

*组织简化

----

扩大功能*管理系统的改善---系统的简化,利用EDP工作改善展开现场管理的五大金科玉律Fivegoldenrulesofgembamanagement---在现场推行“现场改善”时，最实用的提醒剂︰当有问题发生时“要先去现场”。检查现场。当场采取暂行处置措施。发掘原因并排除。标准化以防止再发。当有问题发生时“要先去现场”

只要执行业务的同仁发生或发现问题时，务必向主管及负责计划的相关同仁回报，此时主管应与负责计画的同仁立即赶至现场实际了解情况。

检查现场赶至现场后，必须运用下列四问来厘清认定问题及责任的归属。A.如何做?是否有SOP?SOP是否包含执行的顺序,内容及时间?B.如何确认SOP是正确的?C.如何确保SOP是零缺点的?D.当SOP有问题时，要问谁?

要如何问?

要如何解决?

当场采取暂行处置措施问题已经发生了，一定要在现场先拟定出短期对策来暂时解决眼前的问题及确认责任归属单位，不可两手一摊或相互推诿，甚至不做处理。

发掘原因并排除在暂时的短期对策解决了燃眉之急后，责任单位一定要再真正地找出症因，对此问题完全的了解，包括正确的实验与分析，最后须以『PDCA』及四问的方式进行分析及评估该长期的改善对策是否真的能够彻底的解决问题。

标准化以防止再发确认长期改善对策的PDCA循环完成后，应建立了一个新的且改善过的标准，遵行新标准的SDCA即可防止问题再发。

SDCAvs.PDCA什么是6S？6S=5S+安全(safety)是在日本、台湾等国家和地区广受推崇的一套管理活动，包括以下内容：整理(SEIRI)：区分要用与不要用的东西，不要用的东西清理掉。整顿(SEITON)：要用的东西依规定定位、定量地摆放整齐，明确地标示。清扫(SEISO)：清楚职场内的脏污，并防止污染的发生。清洁(SEIKETSU)：将前3S实施的做法制度化、规范化，贯彻执行并维持成果。素养(SHITSUKE)：人人依规定行事，养成好习惯。安全(SAFETY)：使全体成员，能有安全的工作环境。6S活动是具体而实在的，不仅让员工一听就懂，而且能实行，就是要为员工创造一个安全、干净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境。主旨：塑造明朗职场，激励团队士气。唤起所有成员对6S之重视，进而在工作质量及安全更精进。6S定义效果目的整理(Seiri)区分要与不要的东西，把不要的东西丢掉。减少库存量。把场地弄宽，并能有效运用。物品不再遗失。不再漏油或漏气。不再浪费时间找。没有不安全的情形。整顿(Seiton)安排规划厂区，使要用的东西能立刻拿到。清扫(Seiso)使环境无垃圾污秽、异物，十分整洁。维持并提高设备的性能。要扫除设备的重要地方。把工作环境弄好。消除灾害发生的原因。清洁(Seiketsu)不管卫生或在公害方面，都要保持整洁。教养(Shitsuke)养成遵守规定事物的习惯。减少大意的事。遵守规定的事。有良好的人际关系。安全(Safety)全体成员准备好，工作不受伤的环境

。不再有不安全的环境。防止不安全的情形发生。6S的定义降低价格提高效率提高质量降低故障安全无公害的保证提高干劲安全第一6S运动的效果直接效果间接效果缩短作业工时减少设备故障减少经费提高生产效率减少搬运工时缩短材料出库时间促进销售活动提高管理水平提升全员参与改革意识成为现场改善的起点使员工产生自尊的信念提高工厂信誉的活动排除3无现象防止不安全的环境─经营管理者与6S的关系─有远见人数少，管理项目多。所负之经营责任，要确保营业利润。经营者管理者监督者作业者作业者的任务，要确保作业的Q.C.D。人数多，管理项目少。计划责任实施责任从业员工人格特性能有公正的判断有干劲能遵守既定的事何谓红牌作战？所谓红牌作战，就是使用红牌子，使大家多能一目了然地知道工厂的缺点在那里，的整理方式。注意！切勿把红牌子往人身上贴。清楚区分要与不要的东西。红牌子作战目视管理工具的要点即使从远方，亦可一看就知。在希望加以管理的东西上表示出。能使任何人都能了解，并指出它的好坏。大家都能用，且方便使用。大家都能遵守，且能立刻改正。加以利用后，工作环境明亮且整齐。30三流工作场所：有人弄脏，工作场所而无人扫除。二流工作场所：有人弄脏，工作场所但有人扫除。一流工作场所：无人弄脏，工作场所亦有人扫除。─形成一流工作场所──要以『教养』为开头─1.多品种生产时，要做到换线时间为〝0〞。2.为了提高质量，要达到无不良品。3.以降低成本为口号，使无浪费。4.严守交期，使无延迟。5.安全第一，使无伤害。6.除此之外，还有很多喔！─6S的科学─浪费的类型．在现场里，仅有两种类型的活动：有附加价值和没有附加价值。在现场改善中，首先要致力于消除各种没有附加价值的活动。

．制造过多(过早)的浪费。．存货的浪费。．不良重工的浪费。．动作的浪费。．加工的浪费。．等待的浪费。．搬运的浪费。

．未被使用的员工创造力的浪费

浪费的分类表浪费类别间接员工费用设施不合格品半成品设计才能动作新产品上市浪费的性质如何削减浪费没有立即需求的库存品生产不合格的产品闲置机器，故障，换模时间过长对需要的产能做过度的投资由于不合格的间接员工的体制，形成人员过多雇用员工从事可以被机械化的工作或派任至低级技术的工作生产超过需求功能的产品不依照标准作业的工作新产品生产的稳定化开始过慢流水线化降低不合格品提升设备利用率削减或合理费用有效地安排工作建立劳力节约及优化的衡量降低设计不合需求之成本改进工作标准更快地转变为全能生产实例浪费的种类改善提示

1.物品取放之浪费

2.等待之浪费

3.动作之浪费

4.生产过剩之浪费

5.整修、不良、退货之浪费

6.转换品种之浪费

7.搬运之浪费

8.加工方法之浪费

9.原物料之浪费10.誊写之浪费11.未整理、未整顿之浪费12.连络、传达错误之浪费材料、器具之取放产生等待的时间物品之放置方式提前生产产生不良转换品种时费时过多流程不佳多余的工作，无意义的作业车线超量使用各种制程窗体之抄写碎布、模版纸散置各地规格变更时订立标准化使易于取放。取消精密分工，一人兼顾数个制程。研究零件、材料(剪刀、尺等)之放置方式，同时双手并用。决定制程间标准安全量，要超前生产