团队发展不同阶段项目团队的管理方法,团队管理论文

团队发展不同阶段项目团队的管理方法,团队管理论文内容摘要：项目团队是项目管理的重要组成部分，甚至能够讲项目团队发展的成功与否决定着项目管理的成败，研究项目团队发展对于项目的成功有着重要的意义。布鲁斯塔克曼〔BruceTuckman〕提出了团队发展阶段模型，他将团队发展分为5个阶段，即：构成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段和解散阶段。本文将阐述塔克曼团队发展模型的5个阶段，并根据5个阶段的特征来讨论相应的团队发展管理策略与方式方法。本文关键词语：项目团队;发展模型;管理策略;ViewonprojectteammanagementstrategyfromteamdevelopmentmodelSUChao所谓的团队，它是由基层和管理层人员组成的一个共同体。而项目团队相较于团队而言，其组成更具有目的性与针对性。根据(项目管理〕所述，项目团队是指项目的中心管理小组，由一群人集合而成并被看作是一个组，他们共同承当项目目的的责任，兼职或者全职地向项目经理进行汇报[1]。我们能够理解为项目团队不同于一般的群体或组织，它是为实现特定的项目目的而组建、一种根据团队形式开展项目工作的组织，是为了完成共同的项目任务而联络在一起的项目人力资源的聚集体。随着项目管理技术的进步，项目团队成为项目管理的主要方式。在项目执行经过中，项目团队发挥着重要的作用。项目团队管理的成败直接影响着项目的进度和最终的完成质量。因而，项目团队建设的好坏是一个特别重要的因素。1965年，布鲁斯塔克曼发表题为(小型团队的发展序列〕的文章，并在之后不断完善发展，提出团队发展的5个阶段，即构成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段和解散阶段〔图1〕。根据这5个阶段的详细特征，为项目团队提供更好的发展策略。1项目团队初建，领导树立权威构成凝聚力团队构成阶段是项目团队刚开场的雏形阶段。项目从立项开场，项目经理及上级领导根据一定的技能及条件，挑选合适该项目的人员，并在项目经理的领导下，组成一个新的项目团队来进行项目的生产与管理工作。项目团队的构成阶段是项目团队刚刚建立，项目内部成员刚刚确定并对项目总体有初步认识。但由于项目团队刚刚组建，成员之间认识缺乏，互相了解不够深切进入，这时的团队成员之间仍然是一个相对独立的个体，团队成员之间不会完全开诚布公，团队较为松懈。图1塔克曼〔Tuckman〕阶梯理论首先从人选情况来看，项目团队构成阶段，团队成员是由项目经理及上级领导共同挑选的。这就需要项目经理根据自个项目生产及发展的规划情况，挑选合适自个项目的人员来组建项目团队。每个项目的发展都有其本身的发展特点和要求，包括项目进度要求、项目质量要求等等，每个项目经理的选人标准和要求也是不一样的，同时还要考虑各个成员之间的兼容性，也就是人员技能、性格特点等方面充分互补。这就需要领导者结合项目发展实际情况因地制宜，综合各方面因素进行考虑。其次，项目团队组建初期，团队成员了解不够深切进入，难以做到开诚布公，每个人都想尽力给团队留下深入的印象，竭尽全力的去表现自个，团队成员对领导者通常心存敬畏或者不满两种极端态度，这时候需要团队领导者以指挥或告知式领导团队建立起互相信任的关系。要充分把握和运用好团队成员的心理状态，树立权威，成为成员心中的权威人物，以利于团队管理。这一阶段领导者要主导团队管理，尽量做到身体力行，领导团队做好各项制度管理规定，直接告诉成员要做什么、怎么做，初步建立起团队凝聚力，引导团队走向正轨。2项目团队震荡，教练式策略处理团队矛盾项目团队发展的第二个阶段是团队震荡阶段，也称风暴阶段。这个时候项目团队完成组建，开场步入到正式的实际工作中。但是随着实际工作的开展，团队暴露出来的问题会越来越多。团队成员在技能、性格等方面的不一致，团队成员各方面的差异开场展现，人际关系冲突加深，矛盾、冲突、不满的情绪日益显现，甚至可能会出现对管理者的管理存在不满。这一阶段是项目团队发展的关键阶段，是一个转折点，假如在这一阶段问题得不到有效解决，团队将有可能一直停留在构成阶段或者震荡阶段停滞不前，进而影响整个项目的发展。处在震荡阶段的团队，存在的问题是多方面的、多角度的，团队成员之间的互相冲突，成员对于领导者的不满情绪，这些都是团队震荡的表现。这个时候是团队管理的战略重要阶段，要求团队领导者认真处理每一次冲突，采取教练式的处理策略，从构成阶段的领导专制权威的方式转化为逐步放松的管理方式，选出优秀的团队进行协同管理。了解团队成员的生产生活，尽量配合团队照顾好每一个人的心理，解决他们的问题，让他们在这个时候对团队产生信任、依靠的心理。同时，要捉住典型，利用强化理论，当他们的部分行为得到强化，他们就会更多地产生这种行为。因而，要充分利用好赏罚办法，当团队成员有良好表现时要予以奖励，当出现不良行为时，要有选择的进行惩罚。同时，这个时候的领导者对于团队成员有了认识，假如讲有的团队成员或者真的不合适所在团队或岗位，领导者能够考虑进行适当的降级或者排除，进而真正组建适宜的团队。3项目团队规范，介入式管理加强凝聚力项目团队发展的第三个阶段为规范阶段。假如上一个激荡阶段所产生的矛盾得到解决处理，那么项目团队进入到了这个阶段。这个阶段是项目向好方向发展的一个转变，团队的规则、价值、行为、方式方法、工具等都已经建立。规范阶段表示项目团队的运行发展处于规范化，团队运行正常流畅，团队成员之间分工明确，协同合作，能够互相团结起来解决团队所碰到的问题。对于团队成员之间存在的个别差异矛盾，成员之间也会想办法尽量自个去进行处理解决。团队成员对团队的认同感和归属感得到加强，成员之间主动有意识地去解决碰到的问题和困难，动机水平增加，进而尽量做到团队的和谐发展。项目团队进入到这一阶段，领导者要考虑的是团队的长远发展，而不是拘泥于眼前的琐碎事物。项目团队各项工作正常规范化运转，团队成员能团结起来解决问题，这个阶段的团队领导者要做到介入式管理，更多的放权给部门主任和普通员工，在整体把握大方向的前提下，以支持为主。团队领导者通过这种介入式管理方式，让团队成员有更多的自主权，成员之间自行解决各自碰到的问题，团队成员开场互相包涵差异，调试个人行为，更好地去适应团队发展的需要。同时，领导者要多鼓励、多接触成员，让团队成员认同团队文化，加强其归属感与荣誉感，这样团队才能凝聚成一个整体，才能走的更远。4项目团队成熟，委任式领导自管自治这一阶段是团队发展的第四阶段，即成熟阶段。通常而言，并不是每一个团队都会走到成熟阶段，很多团队在前面阶段的问题得不到解决，团队内部矛盾不断激化、团队分裂严重等等原因，造成项目团队难以维系。项目团队进入到成熟阶段，主要表现为团队运行良好，团队运作如同一个整体。团队成员能够自觉主动地处理所碰到的各种问题，团队成员将项目完成放在首位，而不是完全考虑个人问题。这个时候的项目团队运行流畅，工作效率高、速度快，团队成员之间冲突减少甚至消除。团队成员的工作熟练度提高，完全适应岗位对工作能力的要求，成员对于工作层面的任务及职责有了清楚明晰深入的了解，在没有外部监督的情况下，团队成员也能自觉完成各项工作。项目团队进入到成熟阶段，讲明项目经理对于团队的领导是成功的，项目经理这个时候是轻松且富有成就感的。该项目在团队成员的共同努力下有条不紊的进行生产。这个阶段内，团队成员工作熟练度提高，已经完全适应了本岗位对于工作能力、工作态度的要求，项目将以高速形式进行运转生产。团队成员之间相处融洽，能够相互理解、支持。这个阶段项目领导者需要转化管理思路，做到委任式领导，实现无为而治。也就是讲，团队领导完全放权，让项目团队自个执行必要的决策，要相信自个团队的成员，将管理和监督的权利都交给自个的团队，让他们成为这个团队的领导者和组织者，成为团队的主人。这个时候的团队成员对自个的团队充满了荣誉感与归属感，将团队的发展与自个的个人利益结合在一起，这样团队成员的决策会充分的为团队利益考虑，实现团队与个人的共同发展。5项目团队解散，处理情绪规划将来团队的最后一个阶段为解散阶段，有些学者描绘叙述为哀痛期。到了这一阶段也就意味着项目进入到了收尾阶段，各项工作即将结束，团队完成了既定的任务、达成了既定的目的进而面临解散。这一阶段面对着项目团队的解散，人员的陆续离开，团队成员的积极性降低，面对分离与解散产生一种失落感和焦虑、悲戚的情绪。同时，项目团队成员离开，也意味着他们将要修整之后会参加到新的团队之中，或者会寻找其他的时机。这个时候团队成员对将来充满困惑，面对未知的项目团队和成员充满了不安的情绪，关于团队将来、自个将来的不确定性开场回升。项目团队进入到这一阶段，意味着项目即将结束，团队即将解散。但是项目领导者仍然要注意下面几点。首先，这个阶段是项目的收尾阶段，但是很多后续工作仍在开展，项目仍然还处在运行阶段，项目的完工资料、物资设备处理等需要去完成。但是由于项目团队即将解散、成员陆续退场离开，团队成员的工作积极性不高，工作态度遭到影响，这个时候需要项目经理合理布置好项目收尾工作，在保证项目按期完成收尾工作的前提下有计划的进行人员退场工作，要着眼于全局考虑。不能由于项目即将完成就有所松懈，进而导致项目收尾困难造成不必要的损失。其次，团队成员的离开导致士气低落、情绪压抑。此时项目领导要做好团队成员的思想工作，要和大家多沟通、多沟通，要着重处理好成员之间的离愁情绪。要鼓励仍然在岗的成员保持工作的积极性和主动性，要宽慰即将离开的成员保持良好的心态。对于团队成员对将来工作的不确定性，要帮助他们走出这种影响，对将来有一个简单的规划，进而树立正确的认识。6结束语项目团队作为项目管理的重要组成部分，项目团队决定项目管理的成败。项目领导者要把握项目团队发展的各个阶段及其特征，审时度势，结合实际情况，因地制宜，合理采取管理策略，进而促进团队健康发展