《生产与运作管理》汇编页很全很有用

西南财经大学工商管理学院邓承师拟定（研修班专用）《生产与运作管理》主要蓝本：1、《生产与运作管理》陈荣秋马士华编著高等教育出版社1999年版2、《生产与运作管理》威廉.J.史蒂文森（William.J.Stevenson）著张群张杰等译机械工业出版社2000年版3、《生产与运作管理》刘丽文著清华大学出版社1998年版参考资料（1）《目标——简单而有效的常识管理》（美）高德拉特•科克斯著（2）《作业管理实务》（美）约翰•A•米勒著陈工孟等译（3）《精益思想》（美）詹姆斯•P•沃麦克等著沈希谨等译生产与运作指的是哪些人类活动？生产运作有哪些基本的类型？生产与运作管理重要吗？何时更重要？生产运作管理者应该重点关注什么？•••••••••第3－27页绪论第一讲生产运作管理的地位1、生产与运作的本质：物质产品服务产品物力资源人力资源信息资源自然采取，人工培育与提炼，成份融合，化学转换，形态与结构变化，物质空间转移，信息与知识传递，财产管理，生命关护，智力开发，情感满足，••••••

投入

增值转换

产出

生产运作活动：指与生产商品或提供服务直接相关的各项活动。一、生产运作活动概述2、社会生产的历程：第5－6页人力与土地以自然方法为主，主要依靠人力，按照自然时序获取自然产品。农业、采掘业前工业社会工业社会后工业社会时期主导产业制造业服务业以物理和化学方法为主，主要依靠物力，通过分工协作获取非自然产品。以沟通和联系的方法为主，依靠交流，通过良性互动获取效率。技术与机器知识与关系关键资源生产特征

3、生产与运作的范围生产

服务项目第3－7页4、不同生产运作活动间的关系项目活动以投资为手段，组织各种资源，构造生产、服务与生活设施、条件的活动。服务活动利用自身条件，为生产和生活的更加有效、更加方便提供协助和帮助的活动。如：运输人员和商品、信息传送平台、餐饮住宿、旅游、娱乐、教育培训、维修、咨询、卫生、保安等。制造活动从自然界获取原材料，转化为具备特定功能、满足用户需要的产品的活动。技术主导关系主导第3－7页（1）主要生产与运作类型特征第3－7、13页

项目

制造业

服务业产出有形或无形；产出难有一致性；产出质量易度量；生产率易测定；过程无顾客参与；响应需求周期较长；生产与消费分离固定区域；产出有形、可储存；产出的一致性高；产出质量易度量；生产率易测定；过程无顾客参与；响应需求周期较长；生产与消费分离点辐射面较大；产出无形、不可储存；产出的一致性较低；产出质量难度量；生产率难测定；过程有顾客参与；响应需求周期很短；生产与消费同时进行；点辐射面呈两极表现；5、生产运作活动分类（2）服务性生产活动中的分类第12－13页复合型按要素密集分类按产品性质分类劳动力密集单纯型资金密集知识密集家政，环卫，保安；餐饮，零售，修理，旅游；运输，通信，金融；批发，房地产经营；教育，文化，传媒，咨询；医疗，娱乐，技术服务；生产特征需顾客紧密参与和配合；需顾客部分参与和配合；一般利益：指的是生产与运作活动必须追求的利益，包括：A、范围经济：针对“土地”占用的效益评价；B、规模经济：针对“资本”使用的效益评价；C、学习效益：针对“劳动”利用的效益评价；二、生产与运作的一般利益指在不同的营运范围中对资源进行分享、延伸和有效利用，从而提高资源利用水平，降低资源利用成本的效益。例如；a、闲置设备的出租使用；b、管理的专业化服务（软件出售＋收费培训）c、销售渠道的不同产品共享；d、利用知识和经验形成新营运项目；1、范围经济：

（1）范围经济的含义主要对象：知识密集型生产组织；（2）范围经济的内容与利益主要限制：管理者素质与企业文化；主要措施：知识化，联合化；直接利益：单位资源效益水平上升；间接利益：①形成更高层次、更全面、品牌化的竞争力；②形成竞争的合力；2、规模经济：（1）规模经济的表现单位成本生产规模OQ*

在一定限度内，单位成本随生产规模的提高而下降规模经济区间（2）规模经济的内容与利益主要对象：资金密集型生产组织；主要限制：技术水平状况；直接利益：单位产品分摊固定成本下降；间接利益：（1）大量采购折扣点数提高；（2）规模配销物流成本节约；（3）财务、广告等利益增加；

（4）管理费用分摊下降。（3）规模经济水平的提升：技术进步的效果单位成本生产规模OQ1

技术进步带动下的规模经济表现Q2

Q3

C1

C2

C3

技术水平Ⅰ之下的规模经济曲线技术水平Ⅱ之下的规模经济曲线技术水平Ⅲ之下的规模经济曲线劳动耗费产品数量O随生产数量的增长，单位产品劳动时间耗费不断下降。

学习阶段

标准阶段3、学习效益：（1）学习效益的表现主要对象：劳动力和知识密集型组织；主要限制：个人素质与组织机制；直接利益：单位产品分摊变动成本下降；间接利益：知识累积，生产稳定性提高；学习曲线运用：（1）创新性的开拓（2）设置跟进壁垒。（2）学习效益的内容与利益（3）学习效应的提升：培训的作用劳动耗费产品数量O培训前的学习曲线培训后的学习曲线1、生产与运作管理的地位第3－4页三个基本职能之间的关系营销财务生产与运作组织财务营销生产运作企业组织的三个基本职能三、生产与运作的管理2、生产与运作管理的内涵（1）生产与运作管理：是对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理。（2）生产与运作管理的职能计划活动组织资源控制过程决策目标第7－8页（3）生产运作管理的主要对象：成本：与产出直接相关的各种耗费。质量：反映实体满足明确或隐含需要的能力的特征总和。交货期：产品与服务为顾客获取的时间。速度：响应或满足顾客需求的效率。柔性：产出本身在种类上的合理适应范围。

针对客户需求优化资源配置，把握转换的质量、时间和成本（QDC）关系，满足市场需求。（4）生产运作管理的任务：

高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品和提供满意服务。（5）生产运作管理的目标：第7－8页四、谋取生产与运作利益的途径1、生产运作管理竞争的本质：方法应用的竞争运作管理者须具备什么样的素质？（1）经验方法：基于实践，局部性特征明显。（2）技术方法：基于科学，普遍性特征较强。（3）创新思维：基于综合，发散性特征强。时间1776年1790年1911年1911年1912年1913年1915年1930年1935年1940年1947年1951年50年代60年代70年代80年代90年代应用方法创始（提倡）人劳动分工零件互换性（标准化）工作标准化动作研究：工业心理学的应用活动进度图流水装配线库存优化模型工作动机研究（霍桑试验）统计质量控制网络计划技术线性规划商务计算机JIT生产全面质量管理制造战略基于质量、时间、柔性的竞争信息化技术亚当•斯密埃尔•惠特尼泰勒吉尔布雷思夫妇等甘特福特F

•W

•哈尼斯梅奥道奇、休哈特等运作研究小组乔治•丹尼克斯佩尼•尤尼瓦克大野耐一费根鲍姆W

•斯金纳日本制造商很多人生产运作方法应用简史（2）瓶颈突破原则：行动方向之选择准则；2、生产运作管理方法运用的原则（1）成本效益原则：生产运作之首要准则；（3）方法更替原则：竞争领先的不二法门。生产运作战略的地位如何？生产运作战略的内容有哪些？战略决策的着眼点在哪里？战略决策失误的原因可能有哪些？•••••••••第28－45页第二讲生产与运作战略（1）消费多层次与多样化（2）技术更新速度加快（3）交易范围迅速扩大（4）各种关系交错融合市场扩大与缩小并存；创新与过时都更容易；盟友与对手同时增加；机会与陷阱距离愈近。

明天已不是昨天与今天的简单延伸。我们需要一种在变化之中立足更稳、在机会到来时最有实力把握、在危险降临之前能够从容避开的能力，因此我们需要战略。一、企业战略兴起的背景1、定义：企业战略是企业通过确立目标、整合资源、创造价值和赢得顾客的有意识活动，以获取或维持竞争优势的过程。2、企业战略的特征：以市场为对象、顾客为核心；以生产为手段、成长为目的。以竞争为动力、资源为基础；一、企业战略与生产运作战略（1）生产运作战略：是企业在生产运作方面为贯彻总体战略而制定的战略；它在企业的总体战略中，具有基础性与源头性的地位；3、生产运作战略：（2）生产运作战略的主要类型：产品战略：以产品创新为核心；质量战略：以提高质量为核心；成本战略：以降低成本为核心；时间战略：以缩短交货期为核心；柔性战略：以增加适应性为核心。4、企业战略的过程：企业战略独特资源企业定位核心优势成长差异推动强化聚合提升明确造就培育追求（1）生产运作战略的追求：第31－34页（2）生产运作战略的最高境界：形成具有竞争优势的独特性让顾客成为我们的••••••？案例：Atlas基于时间的战略取得了成功

生产运作系统设计是对生产和服务所依赖的条件所进行的筹划，它主要包括企业的研发及产品和服务设计、生产与服务活动选址、生产工艺的选择与布置、工作系统设计等。第一编生产运作系统设计第81－111页第三讲企业研究与开发设计注意已经出现的关键趋势：（1）技术引领消费；（2）快鱼吃掉慢鱼；（3）群狼胜于独狼；第81－82页决策成本消耗成本产品设计工艺设计产品制造装配与维护产品生命周期成本％204060801000一、设计管理为什么重要？第82－83页二、两种不同背景的设计思路需求调查概念设计生产顾客反馈初步设计详细设计（以需求为“龙头”的思路）新技术寻求替代性评估原型产品改进产品顾客评价顾客评价成熟产品顾客评价延伸产品顾客评价（以技术为“龙头”的思路）三、企业研发设计的流程（1）显在思路；（2）潜在思路；1、提出设计思路流程2、设计功能和效用实现的方式3、试制、试生产（营业）内容或要求（1）结构设计；（2）载体设计；（3）工艺设计；（1）检验设计；（2）估计成本；流程4、市场投放与反馈评估（1）滤去非设计因素；（2）明确改进重点；5、改进设计或改进试生产6、产品或服务定型（1）把握改进尺度；（2）进行生产配套准备；（1）确定主打品种；（2）储备升级产品；内容或要求四、产品与服务设计的要求第94－95页1、创新但是必须：功能适用，用料可取；生产可行，使用可靠。2、注重成本效益：（1）第一方面的成本效益：投入<预计收益（2）第二方面的成本效益：投入<••••••？特别话题：环保带来的挑战与出路成本比例a1a2a3b1b2b3O再利用成本新部件成本（再利用的长远效果）资料：更多汽车将采用“绿色”再循环材料做外罩（93页）第45－46页五、如何提高设计应对市场的效率1、实行标准化、系列化和通用化：（1）标准化：从利用标准化到创造标准化；（2）系列化：从利益延伸到壁垒设置：（3）通用化：适应性最广即等于生命力最强；实行“三化”并非没有代价，怎样权衡？第106－107页2、构建“通用平台”，提高响应速度；真实性？准确性？准确性？真实性？是否已经时过境迁？需求调查产品设计生产销售定位顾客反馈新技术寻求集中生产热销品种核心功能平台构造多样产品试探市场附加功能组合匹配（构建“通用平台”方式：以速度应对风险）（以往研发方式面对的风险）3、实现“模块化设计”，提高响应柔性；——从而更有利于变化；“变化是成本增加之源”——田口玄一；模块化：构造没有变化的单一功能体，通过不同功能体组合使变化得到简化过程考虑因素定位阶段顾客需求产品功能设计阶段降低成本提高效率制造阶段易制造易装配营销阶段使用阶段可靠性、可维护性、操作简便终止阶段环境保护竞争力（低成本、标新立异（1）产品生命周期的设计考虑因素：第103页4、研发活动新方式：并行工程（2）原有研发方式（串行工程）及其弊端：市场调查与分析概念设计初步设计详细设计（串行工程图示）串行工程的弊端：（1）各下游部门知识难以加入早期设计；（2）各部门衔接松散，容易脱节，形成局限性。第101－109页（3）并行工程及其做法：市场调查与分析概念设计初步设计详细设计（并行工程图示）并行工程的做法：（1）设计时考虑产品的全生命周期要求；（2）设计各阶段在合适的程度上交叉并行；（3）实现技术、资源、过程在设计中的集成；第101－109页1、引入期设计：（1）应须具备较大柔性；（2）筛选出产品基型。六、与产品和服务寿命阶段对应的设计要求2、成长期设计：（1）标准化和合理化；（2）提高生产效率、降低生产成本为首要目的。3、成熟期设计：（1）进行小的改进。（2）开始替代产品的设计。第84－85页七、服务设计的特点（1）服务设计的独特性要求更高；（2）服务设计的柔性要求更高。（3）服务更注重环境和气氛的营造。（4）在与顾客紧密接触的服务中，差错无法像产品差错那样在消费之前还有纠正的机会，服务设计需要特别地注意这一点。第95－101、130－148页第四讲流程设计与工艺布置任何的产品形成与服务提供都是通过一定的步骤和程序来实现的。我们把形成产品和服务价值的这些步骤和程序称为“流程”。作为生产运作的基础，流程设计的优劣与是否适时改进，决定着企业的效率和竞争力。因此，自上世纪90年代后，重视流程的细节改进乃至于实施流程重构，已经成为众多企业挖掘自身竞争潜力的首选措施。一、流程设计的步骤与描述1、流程设计的步骤（1）明确流程设计的性质、目标和涉及的主要对象；（2）记录实现产品和服务的所有步骤及其功能；（3）记录完成各步骤所需的时间、人员等资源占用；（4）按先后次序衔接所有的步骤，绘制出流程图（表）；（5）根据流程图建立流程，同时进行相关安排；流程图的绘制可以是多样性和适度性的！2、流程图的一般标识任务（一般都带有说明性质的内容）；支付手续费加工、操作，如“钻孔”、“打印”、“写账单”等；检查（数量和质量）、阅读（数据和文本）；传送、搬运；包括运输、传递、携带等；库存，原材料、在制品、成品、资料等的储存；延迟，人员等候、物料、文件待处理；决策，判断并引导其后流程的不同路径；3、流程图的绘制（1）业务流程图：业务程序——汽车修理填写修理申请单将待修车放到修理台上等待检查检查问题给出报告技工进行修理领取修理所需配件技工进行路试是否合格管理部门进行路试是否合格汇集全部修理资料至收款处顾客付款取车否否是是欢迎顾客询问顾客姓名、住址确认汽车牌号查看汽车里程表向顾客询问汽车毛病及修理要求必要时检查汽车提出修理方案顾客对修理方案是否满意？（2）业务流程图：“前”“后”台关系——填写汽车修理单是否对所有问题、症状检查完毕？是顾客是否有其它交通工具？否否是给出其它建议是结束交谈、与顾客道别提供交通工具否记录整理初步资料在汽车上贴上修理编号整理详细资料并形成文档将有关文档送到检修台录入资料库“前台”“后台”（3）业务流程图：层级关系——汽车修理信息流程图顾客如有问题，向顾客解释修理费账单顾客叙述汽车毛病并提出修理要求顾客回答有关修理问题，必要时由顾客决策交付修理单和支票汽车问题诊断记录顾客叙述及要求确定修理类别并列入待修理任务中与顾客交流修理情况并思考如何修理得到诊断报告如还有其它问题，提出问题必要时，再做一些修理工作提供配件路试结果路试结果要求领取配件顾客层管理层技工层二、流程的分析与改进1、VA/NVA分析：对流程活动进行区别对待（1）增值活动：使产品或服务的附加值得到增加的活动；（2）非增值活动：不增加产品或服务的附加值，但却是实现增值不可缺少的活动；（3）浪费：本身不能、也无助于增加附加值的活动；显然，“浪费”应该去除，非增值活动应缩短，增值活动也应尽量改进。例：某校学生食堂的负责人请管理学院学生为其改进面条制作过程，学生们则打算利用流程图来进行分析。该过程从储物架开始。面条被取下来带到厨房，开始加工，先在锅台上的一个大锅内煮熟，然后放到一个大碗内，再送到水池边过水；过水后的大碗面条被送到操作台，分成六份并装入六个盘子，上面加上肉末和番茄酱，然后被送到加热器，使之保温，直到有人需要。解：首先，做出上述过程的流程图，再依据VA/NVA的思想进行流程分析，提出改进流程并予以实施（具体过程如下图所示）。步骤1、面条置于储物架上2、将面条拿到厨房3、煮熟面条4、放面条于大碗中5、送大碗到水池边6、给面条过水7、送大碗到操作台8、将面条分装入6个盘9、加肉末和番茄酱10、将盘子送到加热器11、给面条保温备注搬运重物搬运重物6个重复动作至少3个重复动作a、食堂面条制作流程图b、改进后的食堂面条制作流程图步骤1、面条置于储物架上2、将面条拿到厨房3、煮熟面条4、放面条于大碗中5、在锅台边过水7、加肉末和番茄酱8、给面条保温9、分装入6个盘出售备注安装一个水龙头6个重复动作就地在锅台保温6、送大碗到操作台搬运重物2、“瓶颈”分析：哪些是影响流程效率的关键？（1）能力瓶颈，指因要素数量不匹配而产生的瓶颈；（4）计划瓶颈，指因计划不当、不周而造成的瓶颈；（2）质量瓶颈，指因质量问题而检查、返工等产生的瓶颈；（3）事故瓶颈，指因设备、安全等问题而产生的瓶颈；（5）供应链瓶颈，指因上、下家问题而导致的瓶颈；瓶颈还是动态的——瓶颈无时不在、无处不在！（6）不确定性瓶颈，指因外部环境、政策等导致的瓶颈；例：驾驶执照审核流程重构的绩效某州（美国）汽车驾照审核办公室目前的驾照审核程序如下表所示，共6个步骤，采取流水线的方式进行。在审核高峰期，要求每小时处理120人的申请，并且，在目前的职员外可以增加一名临时办事员。活动内容耗时（秒）123456检查申请书的正确性处理和纪录收费检查违规和限制情况身体、尤其是眼睛测试为申请人拍照片填写并颁发执照153060402030作业序号小时流量花费时间（作业框图示意）按照目前的流程方式，上述任务显然无法完成，那么增加一名办事员又如何呢？请设计一条合理的作业流程。目前的作业流程1234562401206090180120153060402030评判：当前系统能力不超过60人/小时，瓶颈为作业3；解；（1）最初的改进：增加一名办事员，与原作业3

的办事员共同处理作业3的事务；改进（1）的作业流程1234562401206090180120153060402030评判：当前系统能力不超过90人/小时，瓶颈为作业4；36060解；（2）其次的改进：在改进（1）基础上合并作业1

与作业4，形成流程（2）；改进（2）的作业流程1－42356651206065180120553060552030评判：当前系统能力已达到120人/小时，满足要求；360601－4解；（3）进一步的改进：合并作业1－5，形成流程（3）；1－5622120165301－5221651－5221651－5221651－5221651－522165改进（3）的作业流程评判：达到要求并增加了顾客的选择，减少了作业中断的风险损失，但须增加投资；3、流程分析与改进的一般思考（1）现有流程中的各个环节是否都是必须的？有没有取消的可能？（2）在剩下不能取消的环节中，有没有可以合并的环节？（4）在上述考虑之后，剩下的环节顺序可不可以进行重排，例如可不可以将串行改变为并行？（5）有没有可能采用新方法、新技术使流程的每个环节操作得到简化？……………………（3）进行取消和合并需要具备什么条件？能否达到？三、流程重构（BPR）1、BPR产生的背景：生产的人性化和服务主导；2、BPR的出发点：反思劳动分工极端化之弊端；3、BPR的具体做法：（1）允许同一工作以不同的方式进行；（2）重新组合任务，进行可行的任务合并；（3）发挥团队作用，提倡自我管理；（4）采用先进技术，构建公共信息平台；第95、133页特征：以工艺为核心布置设施、实施生产的方式。车床组铣床组镗床组钻床组磨床组刨床组材料1产品1材料2产品2材料3产品3（工艺专业化设施布置与加工流程示意图）1、工艺专业化形式四、主要的工艺布置类型第95、133页特征：以产品为中心布置设施、实施生产的方式。粗纺浆纱整经络筒清花梳棉原棉并条织布整理布匹细纺（例：纺织企业加工流程）工序2工序C工序B工序A工序3工序1材料1产品1材料2产品2（工艺专业化设施布置与加工流程示意图）2、产品专业化形式第133－134页3、混合工艺形式车床组铣床组镗床组钻床组磨床组刨床组材料1零件1材料2零件2材料3零件3（混合工艺设施布置与加工流程示意图）工序2工序A工序B工序C工序1工序3产品1产品2特征：以成组技术为基础布置设施、实施生产的工艺方式。车车车车铣铣铣钻钻磨磨磨装配装配

入口

出口（成组加工单元设施布置与加工流程示意图）4、成组加工单元：混合工艺形式的高级化对被加工零部件组进行特征分析；按特征的相似性对零部件分组；按分组零部件的加工要求布置设施；对零部件实行分组加工；（1）成组技术实施步骤：（2）成组技术的优越性：第106页成组技术：混合形式高级化的基础减少作业转换时间和物流紊乱；缩短生产周期，易于实现自动化生产；5、工艺与产量、品种之间的一般关系第99－100页工艺专业化成组制造单元对象专业化批量生产对象专业化，大量生产批量品种O6、工艺选择与管理目标第95－97页工艺柔性大，品种适应性强，但生产均衡性较差；工艺对象专业化工艺形式适用对象与管理目标优与劣多品种、小批量产品的生产，设计上应避免加工路线颠倒、重复、迂回，尽量提高均衡性。产品对象专业化规模潜力大，但工艺柔性小，生产规模要求高；混合形式工艺柔性较大，规模潜力较大，设备利用率较高；少品种、大批量产品的生产，设计上须避免出现工序瓶颈，生产上追求连续性。较多品种、较大批量产品的生产，设计上须避免两种工艺各自的劣处及产出能力的过大差异。1、主要考虑因素：第134－137页（1）按照生产性质，合理安排区域关系；（2）满足生产要求，避免物料移动的交叉迂回；（3）生产与协作关系紧密的部门应相互靠近；（4）方便与外界交流，充分利用现有运输条件；（5）考虑防火、卫生要求，力求占地最少；五、厂区与车间布置2、常用布置方法：（1）物料运量图法：根据原材料、在制品的流向，绘出初步物流图；第135页统计各部门之间的物料流量，制定物料运量表；根据物料流量大小，将相互间流量最大的部门安排在相邻位置，并依此类推，将所有部门安排完毕。考虑其它因素进行调整，最后确定各部门位置。分析部门间工作关系，评出关系密切等级；绘出包含各部门的作业相关图；根据作业相关图，以出现在最密切关系中次数最多的部门为中心绘制部门联系簇，依此类推，将全部部门联系完毕；考虑不可相邻部门的状况进行调整，最终确定部门联系簇；根据工作场所的空间结构和部门联系簇，安排部门的工作位置。第136－137页（2）作业相关图法部门1部门2部门3部门4部门5部门6符号接近程度类别

A绝对必要B很重要C一般D不重要E不能接近作业相关图示意图：第136－137页作业相关图法分析例示：某服务单位现有2×3的6个位置（如右图），需要将密切程度不一的6个单位分配进去；试决定其布局。解：（1）作出作业相关图；（2）确定部门密切程度并标于图中(如右图所示)。部门1部门2部门3部门4部门5部门6BAAAAAACCDDEEEC第136－137页（3）以出现A关系最多的部门6为中心绘出初步的联系簇；6254625413（4）再以出现A关系次多的部门1为中心绘制联系簇，整合其与前一联系簇的关系。（5）根据将各部门连接完毕的联系簇分配区域。645321（6）根据不可接近性E的要求调整布局，直至完全满足条件为止。645321第136－137页第139－140页（根据工艺要求和工作场所的空间构成，初步确定工作场所中的设备位置；）按工艺过程绘出初步物流图，计算各设备间月（或季、半年）物料平均移动次数，得出物料移动次数从－至表；计算上述物料移动的单位距离平均运输成本，得出各设备间单位距离平均运输成本从－至表；将上述两个从－至表的对应项相乘，合并往来项，得出单位距离每月总运输成本表；根据单位距离每月总运输成本表，将成本最大项对应的设备安排在相邻位置，并依此类推，将所有设备安排完毕。考虑其它因素进行调整，最后确定部门位置。1、“从－至”表法：六、设施布置：工艺专业化布置方法2、负荷重心穷举法：（略。可参见前一章内容）第140－142页第143－146页七、设施布置：产品专业化布置方法——流水线（1）节拍：流水线上相邻两件产品产出的间隔时间，或产出一件产品的平均耗费时间。1、基本概念：ABCD节拍3分钟5分钟1分钟2分钟（2）工作地：流水线上可以组成一个单独计时单位的岗位，可由一个或几个员工的一项或几项作业构成。装配线平衡的目的和要求是什么？第143－146页（3）最大可能节拍：等于流水线上各作业时间的总和。ABCD11分钟3分钟5分钟1分钟2分钟（4）最小可能节拍：等于流水线上不宜进一步分解的各作业中耗时间最长作业的作业时间。ABD4分钟3分钟4分钟2分钟B’C1分钟1分钟第143－146页2、基本关系：（1）节拍与产能的关系：CT＝OT/D其中：CT为流水线的节拍，OT为产出期的有效工作（2）工作地数目与节拍的关系：Nmin

＝t/CT其中：Nmin

为流水线上的工作地数目，t

为流水线结论：在有效时间一定时，产能与节拍成反比关系。结论：在总时间一定时，工作地数与节拍成反比关系。时间，D为流水线产能；上各作业时间之和；第143－146页A、分解任务为作业，绘出作业顺序图；3、设计的程序：B、确定节拍，同时求出最少所需工作地数目；C、以节拍为限，依作业顺序最大限度地分配工作地作业数量，同时也确定工作地顺序；D、当某一作业所需时间大于前一作业所在工作地的剩余时间时，移该作业为下一工作地的首项作业。E、出现两个作业需时相同的情形时，先分配后续作业较多、或位置权数较大的作业。F、继续下去直到所有作业分配完毕。第143－146页流水线设计例示：

某产品作业状况如下表所示。假设一天工作8小时，问作业ab0.2紧后作业作业时间/分be0.2cd0.8df0.6ef0.3fg1.0gh0.4h结束0.3解：（1）由作业表可知其能否达到一天400件产品的产量；如果可行，请为其设计流水线。该作业的最小可能节拍为1.0（分/件），按此节拍8小时产量可达到480件，超过了所需400件的产量要求。因此生产该产品可行。（2）依据作业表，画出作业顺序图：abcdefgh（3）计算生产节拍：CT=OT/D=8×60/400=1.2（分/件）（4）计算最少所需工作地数量：a、作业总时间：0.2+0.2+0.8+0.6+0.3+1.0+0.4+0.3=3.8（分）b、工作地数量：3.8/1.2=3.17=（取整数）=4（个）（5）按照“设计程序”要求，给出工作地作业分配表；工作地剩余时间（分钟）够资格分配的作业适合分配的作业作业分配（时间）闲置时间（分钟）11.2a，ca，ca（0.2）1.0c，bc，bc（0.8）0.2b，dbb（0.2）0e，d无0.021.2e，de，dd（0.6）0.6eee（0.3）0.3f无0.331.2fff（1.0）0.2g无0.241.2ggg（0.4）0.8hhh（0.3）0.50.5工作地作业分配表（6）根据工作地作业分配表，可得出如下工作地作业分配图：abcedfgh工作地1工作地2工作地3工作地4

该流水线布置此时还没有达到最佳的分配状况，还可以进一步改进。请问该怎样改进？第112－124页第五讲生产与服务设施选址据说，每种行当都有最关键的运作原则：制造业运作成功的关键是••••••？服务业运作成功的关键是••••••？投资运作成功的关键是••••••？••••••您觉得呢？1、主要目的：扩展能力，利用资源；节约成本，调整结构；选位第112－114页2、选址步骤：择点比较定址一、选址的目的和基本问题第114－117页需求响应快，产品运费低；接近市场考虑因素适用生产对象设计、咨询、教育、文化、传媒；接近原料地运输条件好劳动力丰富有利性大多数服务业，新鲜食品、家具；原料运输成本低；劳动力成本低，替代性好；人才易取，科技资讯丰富；科教中心协作条件好基础设施优需求响应快，市场辐射广；配套容易，生产柔性大；辅助条件好，生活质量高；金属、化工、建材、非鲜食品；纺织、服装、玩具、传统制品；下游产品（如家用产品）制造；机械、电子、汽（摩托）车；除军工、上游产品外的其它产品；自然条件好对自然条件开发利用容易；能源产品，农副产品，特殊制品；二、选位的考虑因素与适应性第117－118页市场聚合，人才集中，交流和协作方便，生产条件保障性强。优势城市设厂地价昂贵，人力资源成本高，环保要求高。服务业，尤其是前台部分。农村设厂城郊设厂区位比较劣势适宜地价便宜，人力资源成本低，环保要求低，隔离性好。远离市场，交流和协作不方便。制造业，尤其是大型、有污染、需隔离者。靠近市场，地价较便宜，交流协作方便，生产条件保障性较强。人力资源成本较高，环保要求较高。高科技制造业，服务业后台部分。三、定址的一般选择四、非相关多址选择（1）确定每一备选址的固定成本和变动成本；公式：总成本＝固定成本＋单位变动成本产出量（2）在同一张表上绘出各地点的总成本曲线；（3）确定在哪些产出范围内，总成本最低或利润最大；（4）根据总成本最低或利润最大原则选择地址；总利润＝总产出（单位收入－单位变动成本）－固定成本第119－120页1、定量方法：量本利分析a产量O费用方案1方案2双方案选址产量O费用方案1方案3方案2a2a1多方案选址第119－120页量本利分析的图表表示：量本利法分析例示

佳利公司的老板希望增开一家每日销售额在一千元以上的面包店来扩大经营规模，她对市区内的三个地点进行了考察。考察表明这三个地点的劳动力和材料成本基本相同，以其一种主要销售品种为例，大致需要1.2元，三个地点的该种产品售价也相同，为2元。房租与设备的成本，在A地约为4800元/月，在B地约为4100元/月，在C地约为4500元/月。她想知道在前述主要品种的前提下：（1）每个点每月盈利8000元时的销售量应是多大？（2）若预计A、B、C三个点的月销量分别为20000、12000和15000时，哪个点的盈利最多？解（1）：总产出＝（利润＋固定成本）/（单位收入－单位变动成本）故：总产出（A地）＝（8000＋4800）/（2－1.2）＝16000同理：总产出（B地）＝15125；总产出（C地）＝15625解（2）：利润＝总产出（单位收入－单位变动成本）－固定成本故：利润（A地）＝20000（2－1.2）－4800＝11200元同理：利润（B地）＝5500元；利润（C地）＝7500元结论：关键不是成本，而是“口岸”。列出与选址核心目标相关的要素；对要素影响核心目标的程度赋予权值；给出各要素条件的单项最低限值；对各备选址要素优势评出比较分值；剔除达不到最低限值的备选址；将各备选址分值乘以相关要素的权值；取乘积值最大的备选址为确定选址。2、定性为主的方法：因素评分法因素权重（总值为1）得分（总分为100）地点1地点2综合得分地点1地点2邻近已有商店交通繁华租金大小布局营运成本0.100.050.400.100.200.1510060808070908595407080901064428368.59.58141213.5综合得分总值70.583因素评分法分析例示：一家摄影公司打算开张一家分店，选择了两个可行的地点，它们的信息及分析如下表所示：第140－142页五、相关多址选一：负荷距离穷举法（1）确定各备选址的负荷量（流出量）。1、选址步骤：（2）绘出区域坐标图，确定各备选址的坐标位置。（3）确定各备选址之间的相互距离。（注：可以采用直角距离、直线距离和实际距离，其中在后一种的情形下可以不需坐标图）（4）计算各备选址的总负荷值，以该值最小者为最佳。（5）考虑其它情况进行修正，确定最终选择。第140－142页XOYA•(x1、y1)W1D•(x4、y4)W4E•(x5、y5)W5B•(x2、y2)W2C•(x3、y3)W3图中：（xi、yi）为坐标距离；wi为负荷（流出量）备选址总负荷＝（供应点负荷供应点至备选址距离）|x3－x6||y3－y6|2、图示与计算公式：XOYA•(1.5、4.5)•2D•(2.5、2.0)•3.5E•(7.0、2.3)•6.6B•(3.5、3.2)•1.8C•(8.0、4.0)•2.4负荷距离穷举法分析例示：某健康诊断中心负责7个社区的服务，各个社区的中心位置、相互距离和人口如下图所示：解（1）：采用直角距离的情况求解，则：同理，求出：总负荷B＝58.06总负荷C＝68.15

总负荷D＝60.64总负荷E＝50.40结论：选择E点较合适。总负荷A＝（|1.5－3.5|＋|4.5－3.2|）1.8

＋（|1.5－8.0|＋|4.5－4.0|）2.4

＋（|1.5－2.5|＋|4.5－2.0|）3.5

＋（|1.5－7.0|＋|4.5－2.3|）6.6

＝99.01第121－124页1、运输表形式：图中dij为运量，rij为运费。A1配送中心生产中心配送需求供应能力A2A3B1B2B3D1D2D3P1P2P3r11r12r21r31r22r32r33r23r13d11d21d22d31d32d33d23d13d12PiDj配送中心生产中心运量与运费六、相关多址选多：运输表法第121－124页①系统现有生产中心P1、P2、•••Pn

，配送中心D1、D2、•••Dn；并有备选配送中心D’1、D’2、•••D’n（或生产中心P’1、P’2、•••P’n

）；2、运输表简单解法：穷举法②选出D’1，并把D’2、

•••D’n合并为一个运费为0的“虚拟中心1”，将它们与现有中心一道，建立起名为“新系统1”的运输表。③按运费由低到高的原则，依序对除“虚拟中心”外的其它中心满额分配运量，如有运量剩余，再向“虚拟中心1”分配；④将各中心运量乘以其对应运费，相加各乘积值，得出在现有中心外新增D’1情况下“新系统1”的总运费值；⑤再选出D’2

，并将D’1

、

•••D’n合并为一个运费为0的“虚拟中心2”，•••（重复②、③、④步骤）•••，得出在现有中心外新增D’2情况下“新系统2”的总运费值；

•••（继续重复）•••，得出在现有中心外新增D’n情况下“新系统n”的总运费值；⑥按总运费值由低到高的原则，依序排列各新系统；⑦按所需新建配送中心数目m，取新系统排列中前m位所对应的备选中心为确定选址。第121－124页

某公司现有三个位于不同城市的工厂，A、B和C；还有两个位于不同城市的仓库P和Q，每个仓库可存储1600吨产品。由于产需的扩大，公司决定再设置两个新的仓库。经过初步评估，确定了X、Y和Z三个地点备选。有关资料如下表所示：工厂到各仓库的运费（元）ABCPQXY142512114827102441242715Z511313需求

供给能力（吨∕月

）20002100150016001600160016001600运输表法分析例示计算之一：总费用＝1600×14+1600×12+1500×10+100×24＝59000工厂生产能力仓库ABC200021001500PQX虚拟1142512048271024412400160016001001500400需求1600160016003200400工厂生产能力仓库ABC200021001500PQY虚拟214251201127152441270040016007001600需求1600160016003200500800计算之二：总费用＝400×14+500×25+700×41+1600×12+1600×11＝83600工厂生产能力仓库ABC200021001500PQZ虚拟3142512051271324411300160016001500500需求1600160016003200300计算之三：总费用＝1600×14+1600×12+100×13+1500×13＝62400100结论：选择X和Z点较合适。（1）全球运营：设计、生产、物流各踞其位；（2）全球采购：原材料、能源、设备各得其所；（3）全球协作：产品制造与服务提供跨国分包；（4）全球标准：质量、环保标准逐步统一；（5）全球竞争：选址已不仅是空间选择问题。七、生产与选择的全球化

生产运作系统设计是对生产和服务所依赖的条件所进行的筹划，它主要包括企业的研发及产品和服务设计、生产与服务活动选址、生产工艺的选择与布置、工作系统设计等。第二编生产运作系统运行第六讲生产计划管理第185－204页

计划水平是企业管理水平高低的集中体现。在计划工作中，计划人员应尽可能做到心中有数；在讲求成本的基础上，瞄准“瓶颈”进行突破，使生产活动达到均衡有序。

除了一般的内涵之外，计划管理的核心就是要针对计划的不同层次把握好管理的重点。一、简单计划

简单计划是指从单一角度（主要是从时间角度）来考虑的计划。主要适用于产销衔接、作业安排、进度管理等等；简单计划采用的方法主要是“顺推法”和“逆推法”。前者主要适应于过程和结果都不够确定的活动，如产品的创新；后者则相反。1、什么是简单计划例A：订单安排计划：计划需要量4月现有库存量5月周次11432234120270月份15012517059542550115175600180200230计划入库量订货计划600660430600225期初库存：450kg；安全库存量：100kg;订货批量：600kg；订货提前期：2周；原材料库对供应商的订单安排需求预计4月现有库存量顾客订货补库要求未授权存货5月周次周次生产批量：80期初库存：4511432234202020204040404023158080400022268808042622424220000078080生产要求808080生产准备期：1周成品库对生产线的订单安排例B：生产作业进程安排：甘特图汽缸套汽缸盖汽缸座26252423222120191817

日期作业（当前日期）图中：计划时间；实际进度；甘特图例C：MRP（物料资源计划）

AC（2）D（2）E（3）C（2）G（60kg）D（3）E（1）D（3）E（1）时间（周）20134567H（25kg）G（85kg）H（45kg）H（25kg）G（85kg）B（2）例：某企业面包生产制作的流程如下图所示，图中的时间制定企业的生产计划，目标是尽可能降低在制品库存。为完成一个批次120个面包需要花费的时间。试根据该流程混合成型烘烤包装原材料完成品30分钟40分钟40分钟30分钟30分钟30分钟30分钟混合成型烘烤数据&计划市场需求、订单信息流；物流；图中：生产线A生产线B解：该生产线有两个瓶颈——生产线A和B的局部瓶颈“成型”（图一），以及总体瓶颈“包装”（图二）。要降低在制品库存，必须解决由两个瓶颈各自导致的在制品问题。混合成型烘烤包装原材料完成品30分钟40分钟40分钟30分钟30分钟30分钟30分钟混合成型烘烤生产线A生产线B15分钟20分钟15分钟30分钟混合成型烘烤30分钟40分钟30分钟生产线A或B（图一）（图二）混合成型烘烤混合成型烘烤

10分钟

10分钟

10分钟20分钟（1）通过甘特图排序可见，“混合”工序不能连续生产，否则“成型”工序之前的在制品会不断增加。改进以后，“混合”工序实行间歇式生产。改进后混合成型烘烤包装（2）通过甘特图排序可见，由于存在“包装”瓶颈，生产线A、B同时开工是不合理的。改进后，为交叉间歇式生产。（改进后）30分生产线A：混合、成型、烘烤生产线B：混合、成型、烘烤生产线B：混合、成型、烘烤包装包装包装包装包装包装生产线A：混合、成型、烘烤生产线A：混合、成型、烘烤生产线B：混合、成型、烘烤a、列出所有的资源选项及动用成本；b、计算各选项组合之下的总成本；c、比较各选项组合之下的总成本；d、选择总成本最低的选项组合实施计划。例D：资源组合计划方案（经验方法）2、简单计划中的深入考虑：冗余安排（1）时间冗余安排：（2）能力冗余后备：

根据平均故障时间率，为每一个计划环节安排不同的时间冗余

可选项：库存安全水平、加减班、增减员，休假、培训、检修、技改时间调换，外协等。（3）管理信息系统的初步应用：MRP系统总进度计划采购订单外购件需求计划物料需求计划产品结构文件库存状况文件技术资料库存资料自制件产出计划作业计划供货信息产出信息能力计划二、复杂计划

复杂计划是指从多角度综合考虑的计划，如从“时间＋成本”、“时间＋成本＋能力”等综合角度来安排的计划。1、什么是复杂计划

制定复杂计划所采用的方法依据计划角度的要求而定，其中最复杂情况下的安排需要现代信息平台（如MRPⅡ、ERP）的支持。2、“时间＋成本”型计划

“时间＋成本”型计划是企业计划中比较常见的计划类型，一般出现在少品种大批量的流程型和项目型生产活动中。

由于“时间”也可以表现为“成本”，因此该类型计划需要权衡由“时间”引起的“成本”变动，与直接成本变动之间的关系。a、列出计划制定所需数据并填入综合计划表中；b、按成本由低至高依序向第一期各生产能力分配产出需求。若有能力剩余，则留空；若有需求剩余，则移至下期分配，但其生产成本中应另加延迟成本。c、同样向第二期分配产出需求，若有需求剩余，且第一期有能力剩余时，则先向上一期分配（其成本中增加库存成本），仍不够时再向下一期分配。d、照理对以后各期需求进行安排；e、若出现某需求的各项新增成本超出成本控制标准时，须重新考虑是否生产或接受该笔订货。例：计划安排之运输表方法期初存货正常时间加班时间转包合同转包合同转包合同加班时间加班时间正常时间正常时间第一期第一期第二期第二期第三期第三期

第n期未用能力可用能力需求

r+hr+2h

r

0

h

2h

t

s

t+h

s+h

t+2hs+2h

nhr+nht+nhs+nh

••••••

••••••

••••••

••••••

••••••

••••••

••••••

••••••

••••••

••••••

••••••

r

t

s

s

t

r

r+h

t+h

s+hr+(n-1)hr+(n-2)ht+(n-1)ht+(n-2)hs+(n-1)hs+(n-2)h

r+b

t+b

s+b

r+b

t+b

s+br+2b

t+2bs+2b

I0R1O1S1R2O2S2S3O3R3D1D2D3Dn期初存货正常时间加班时间转包合同转包合同转包合同加班时间加班时间正常时间正常时间第一期第一期第二期第二期第三期第三期

未用能力可用能力需求85260805529085402758060330455310

050759550759550759555608085100105558010065659090110110801051252452901585652753501555004004560（例）其中：单期库存费5元/吨，第一期产品单期延迟交货罚款15元/吨；期初存货正常时间加班时间转包合同转包合同转包合同加班时间加班时间正常时间正常时间第一期第一期第二期第二期第三期第三期

未用能力可用能力需求85260805529085402758060330455310

0507595507595507595556080851001055580100655090751109580105125245290158520275350605500400060453、“时间＋成本＋能力”型计划

“时间＋成本＋能力”型计划是企业计划中难度最大的计划，一般出现在多品种小批量的加工装配型生产活动中。

由于涉及到较多的因素，该计划类型很容易出现各因素要求相互冲突的情况。因此，制定好该类型计划的主要原则就是在平衡各因素要求的基础上，对关键因素要求予以优先满足。

分产品能力要求时序

总生产能力要求时序对照并发现能力“瓶颈”及时期

执行各生产计划为适应需求生产能力能改变吗？生产能力足够否？修定各进度计划改变生产能力否否是是（生产能力需求计划过程图示）（1）复杂计划中的计划流程（以生产计划为例）（2）复杂计划中的冲突应对：缓解瓶颈a、对各任务排出生产能力需求时序表；b、综合各任务生产能力需求时序表，得出总生产能力需求时序表；c、对照各生产环节生产能力，找出“瓶颈”环节和时期；d、尽可能增加“瓶颈”能力，同时对任务进行优先权设置并调整计划；需求信息物料需求计划能力需求计划库存信息物料清单作业管理库存管理销售管理采购管理成本核算财务计划应付帐款应收帐款供应信息主生产计划经营决策供应商销售商（3）管理信息系统的扩展应用：MRPⅡ系统三、从系统改进角度考虑的计划1、“你不能两次都踏进同一条河流”。

——生产，也本不应当是简单的重复；生产计划能否与其他计划相结合？上一轮计划有哪些需要改进？下一轮计划有哪些需要创新？••••••没有整体的改进，局部的改进就难以稳定！四、服务计划的特殊性：争取主动，强化互动预约服务；预订服务；价格组合；服务提示；拖住策略。定时服务；案例：某诊所根据划分需求的应对。一周之初对任何医疗单位而言都是需求的高峰期。某诊所根据观察，发现造成此高峰的主要原因是非预约就诊者的增加所至。由于预约就诊具有较大的可控性，因此可以通过后移周初的预约就诊者，为非预约就诊者腾出更多就诊能力的办法来提高一周的诊治数量。通过对以往数据的分析，诊所制定了对预约就诊的周初控制量并下达实施。2个月后统计表明，绩效明显：（1）周总就诊人数平均上升了15.2%；（2）总服务时间下降了4.7%，仍然满足了需求；（3）由于就诊总人数增加，预约就诊量也增加了4.3%；第206－229页第七讲库存管理

所谓“库存”，一般是指为满足某种需要而暂时闲置的物质资源，包括（库存的分类）：成品库存、在制品库存、原辅材料库存、设备与工具库存、在途商品。（3）库存管理的目标：在库存成本的合理范围内达到满意的服务水平。一、库存的利弊、管理目标与分类（1）库存的利与弊：第207－209页A、平抑需求波动，防止成品脱销；B、平滑生产物流，缓冲事故影响；C、稳定供货能力，防止来料断档；D、获取规模效益，利用价格杠杠。E、占用大量资金，掩盖生产问题。（3）库存物资的分类：帕累托的20－80律；费用比例（％）品种比例（％）

A

类

B类809510020551000C类在企业物资中，品种费用居前的15％－20％的物资占有总费用65％－80％；品种费用靠后的40％－55％的物资仅占总费用的5％－15％。因此，有必要对企业物资进行有重点的分类管理。1、基本问题：二、单周期库存订货模型第212－215页（1）对象：易腐和有效期短的订货；（2）核心：确定订货量的大小；（3）权衡：缺货损失与过期损失。2、期望损失最小法：式中：p(d)为需求量为d时的概率。第212－213页已知：单位超储损失为Co＝C－S；单位缺货损失（机会损失）Cu＝P－C；设：定货量为Q时的期望损失为EL(Q)

，取其最小时的Q作为最佳定货量，为：d≥Qd<QEL(Q)=Cu(d－Q)p(d)+Co(Q－d)p(d)解法：求出所有的EL(Q)值，取其最小者所对应的订货数量，即为最佳订货数量。例：按过去记录，新年期间某商店挂历的需求分布率如下表：需求d（份）0概率p（d）20103040500.050.150.200.250.200.15已知，每份挂历的进价为C＝50元，售价为P＝80元。若在一个月内卖不出去，则每份挂历只能按S＝30元卖出。求该商店应该进多少挂历为好。解：当实际需求d<Q时，有部分挂历卖不出去，每份超储损失为Co＝C－S＝50－30＝20元。而当实际需求d>Q时，将有机会损失，每份缺货损失为Cu＝P－C＝80－50＝30元。按公式计算，以Q＝30为例：按同样的方式，可以解出：EL(0)＝855元；EL(10)＝580元；EL(20)＝380元；EL(30)＝[30（40－30）0.20＋30（50－30）0.15]＋[20（30－0）0.05＋20（30－10）0.15＋20（30－20）0.20]＝280元EL(40)＝305元；EL(50)＝430元；选择：最佳的订货数量是30