第十章 领导与激励

第十章领导与激励阅读开篇案例：《A公司的薪酬制度改革》思考问题：该公司激励制度存在什么问题？对于该公司现存的问题，应该怎么改善？试用相关激励理论进行分析。案例分析思路：可以从公平理论、目标设置理论的角度去挖掘A公司前后两种激励制度中分别存在的问题。在问题分析的基础上，结合目标设置理论等相关激励理论为A公司设计合理的激励制度。目录第一节激励理论第二节领导的激励艺术第三节领导与激励实践第四节变革局势下的激励方式第一节激励理论一、激励的定义及过程（一）激励的定义激励的含义可以用“胡萝卜加大棒”现象予以阐释。主人在磨面粉时为诱使骡子不停地前行，便在其前端吊一根胡萝卜，骡子为了吃到萝卜就要不断往前走，若骡子放弃胡萝卜而停止脚步，主人会用棍棒惩罚他。激励理论也包含着奖励与惩罚两个方面的含义。激励：激励（Motivate）一词源于拉丁文“Movere”，是指调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。激励的过程：心理学家认为，人的行动都是由动机引发的。未满足的需要紧张驱动力寻求行为需要满足紧张降低第一节激励理论一、激励的定义和框架（二）激励的框架管理学激励理论主要可以分为内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论三方面。内容型激励理论过程型激励理论行为改造型激励理论需要层次理论双因素理论成就需要理论ERG理论期望理论公平理论目标设置理论强化理论归因理论挫折理论第一节激励理论二、内容型激励理论（一）需要层次论需要有哪些呢？影响最大的是阿拉伯罕.马斯洛（AbrahamMaslow）提出的需要层次理论（HierarchyofNeeds）。第一节激励理论二、内容型激励理论（二）双因素理论双因素理论（Two-FactorTheory）又称为激励—保健因素理论，是美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）于1959年提出。双因素理论认为造成员工不满的因素与满意的因素不同。满意的对立面不是不满，而是没有不满；不满的对立面也不是满意，而是没有不满。满意与不满并非同一尺度的两端，而是不同的两个尺度。传统模型：满意不满意激励因素双因素模型：满意没有满意≠不满意保健因素不满意没有不满意≠满意第一节激励理论二、内容型激励理论（三）ERG理论美国学者奥尔德弗（Clayton.Alderfer）在需要层次理论基础上提出了ERG理论（ERGTheory）。奥尔德弗认为人存在3种核心需要，即生存（Existence）需要、关系（Relatedness）需要和成长（Growth）需要，因而被称为ERG理论。生存需要与人们的生存息息相关的基本物质，与需要层次论中的生理需要和安全需要相对应。关系需要人们对于保持重要的人际关系的需要，对应的是需要层次论中社交需要和尊重需要的外在部分。成长需要个人对于成长发展和自我完善的需要，对应需要层次论中自尊需要的内在部分和自我实现需要。第一节激励理论二、内容型激励理论（四）成就需要理论美国著名心理学家戴维•麦克利兰（David·C·McClelland,1969）提出了著名的成就需要（NeedsforAchievement）理论，又称“三种需要理论”，即个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：成就需要，权力需要和归属需要。成就需要指个体希望做得最好，获得成功。高成就需要的人的独特之处是，做得最好的目的不是为了得到奖赏，而是其个人成就感的满足。权力需要归属需要指获得影响或控制他人的权力且不受他人影响或控制的需要。权力需要较高的人会追求出色的成绩以便获得地位和权力。建立友好亲密人际关系的需要。高归属需要的人往往选择与他人更多的交往，并且在交往的过程需要得到满足。第一节激励理论三、过程型激励理论（一）期望理论期望理论（ExpectancyTheory）是由维克托·弗鲁姆（V.H.Vroom，1964）提出的，又称为效价-期望理论，当人们有需要，又有满足这个需要的可能时，其积极性才高。期望模式：弗鲁姆认为，激励水平是由期望值（Expectancy）和目标效价（Valence）决定的。用公式可以表示为：激励（M）=效价（V）×期望（E）激励力量（Motivation）:直接促使人采取行动的驱动力；目标效价（Valence）:目标实现后，对于满足个人需要的价值大小；期望值（Expectancy）：根据历史数据估计或判断个人达到目标的概率。个人努力个人绩效组织激励个人目标第一节激励理论三、过程型激励理论（二）公平理论公平理论（EquityTheory）又称社会比较理论，是美国学者约翰·斯塔希·亚当斯（J.S.Adams）于20世纪60年代提出，它侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对员工的影响。公平理论认为每个人不仅关心由于工作努力所得到的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系，以对工作的付出，比较其所得。第一节激励理论三、过程型激励理论（三）目标设置理论目标设置理论将目标定义为在一段特定时间内的对象或行为目标，主要考虑管理者应当如何确保组织成员把投入集中于提高绩效和实现组织目标这一问题。目标设置理论认为，个人设定的目标是外部刺激影响个体工作绩效的中介变量，具体的目标会提高工作成绩。目标明确性目标难度指向目标的努力目标承诺反馈自我效能感任务策略高的绩效报酬满意感第一节激励理论四、行为改造型理论（一）强化理论强化理论（ReinforcementTheory）由美国心理学家和行为科学家斯金纳（BurrhusFredericSkinner）首先提出，该理论主要研究外部刺激与实际行为之间的关系。正强化奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，

从而有利于组织目标的实现。负强化自然消退对不符合组织目标的行为予以处罚，以使这些行为削减或消失，进而达到增加符合组织目标的行为。指撤销对原先一些行为的强化。对于一些可接受的行为，在一定时间内不加以强化，就会自然减少并逐渐消失。第一节激励理论四、行为改造型理论（二）归因理论美国心理学家韦纳（BernardWeiner）1974年正式提出成败归因理论（AttributionTheory）。韦纳认为：能力、努力、任务难度和运气是人们在解释成功或失败时知觉到的四种主要原因，并将这四种主要原因分为控制点、稳定性、可控性三个维度。

维度因素控制点可控性稳定性内在外在可控不可控稳定不稳定能力高低+++努力程度+++任务难度+++运气好坏+++身心状态+++外界环境+++第一节激励理论四、行为改造型理论（三）挫折理论挫折理论（FrustrationTheory）主要揭示人的动机行为受阻而未能满足需要时的心理状态，以及由此导致的行为表现，并力求采取措施将消极性行为转化为积极性的、建设性的行为。挫折产生的原因内部原因：个人生理和心理因素。外部原因：自然环境因素、物质环境因素和社会环境因素三种。挫折产生的影响受挫者的行为表现攻击：如嘲笑谩骂，甚至动手打人倒退：指人们在受到挫折后表现出一种与自己年龄不相称的幼稚行为。固执：指被迫重复某种无效的动作，尽管这样做并无任何结果，但仍要继续这种动作。妥协：采取适应改变，逆来顺受的措施来面对挫折，一方面，挫折可锻炼人的抗压能力和心理承受能力，从困境中崛起。另一方面，挫折可能使人们出现负向情绪反应从而导致不安全的行为反应。目录第一节激励理论第二节领导的激励艺术第三节领导与激励实践第四节变革局势下的激励方式第二节领导的激励艺术

人的需求复杂多变，随着时代的交替和阶段的递进而改变，因此领导者应在充分了解员工需求的基础上，灵活运用激励的理论方法。

激励是一门科学，有很多理论支持，激励也是一门艺术，在针对具体的人与事时，运用之妙存于一心。

激励的理论是指导，是基础；在实际应用中，激励是一门艺术，需要将各种激励理论结合起来，在充分掌握理论的基础上的灵活运用。由于文化等各方面因素的差异，中西方的激励艺术也呈现不同的特点。第二节领导的激励艺术一、西方激励艺术西方激励艺术认清个体差异使人与职务相匹配运用目标确保个体认为目标是可以达到的个别化奖励奖励与绩效挂钩检查公平性系数不要忽视钱的因素第二节领导的激励艺术二、我国激励艺术（一）明暗要分开激励可公开或暗中进行。不论采取何种方式，都应以正当合理为原则。（二）公私要分明公私分明即公私的情况分得很清楚，公私不分的激励，到头来必然公私两蒙其害。（三）顺逆要分清古语道“请将不如激将”，顺逆作为激励员工的两种方法，虽形式各异，但目的相同。（四）刚柔要并济文武之道一张一弛。刚柔并济，指刚强的和柔和的互相补充，以恰到好处。第二节领导的激励艺术二、我国激励艺术（五）大小要并重大小并重是指在激励的过程中，不因职位大小，功劳大小等而有所偏倚。（六）因人要有异不同的员工有不同的需求，相应地，管理者也应该采取不同的激励手段。（七）随机应变激励需要根据员工的需要、员工的阶层、员工的类型而变，根据时间情境而变。（八）法理情有机结合法理情是一个有机整体，缺一不可。第二节领导的激励艺术阅读案例：《SAS公司》SAS连续13年入选最佳雇主企业物质需要：向员工支付合理的报酬和丰厚的福利待遇。员工需求：保持工作和生活的平衡。鼓励研究所员工变换工作。让员工能够去参与新产品的开发，亲眼见证它的成功，获得其中的激情。关注员工：2009年许多公司通过裁员和减少员工福利来降低成本。但SAS却始终坚持自己的立场，目录第一节激励理论第二节领导的激励艺术第三节领导与激励实践第四节变革局势下的激励方式第三节领导与激励实践在管理实践中，领导激励员工的方式多种多样。激励的类型也各不相同，从激励内容角度可以将激励分为物质激励和精神激励，从激励作用角度可分为正激励和负激励，从激励对象上可分为他人激励和自我激励，从激励产生的原因可以分为外在激励和内在激励。本节主要介绍激励的两大基本方式，物质激励和精神激励。第三节领导与激励实践一、物质激励物质激励主要指工资、奖金及福利等物质形式的激励方式。在所有的激励方式中，物质激励是最直接最有效的方法。1.基本工资。企业给予员工工资的高低会影响员工的积极性从而影响企业的绩效。一份较高的工资可以吸引更多的求职者，使企业拥有更多选择优秀员工的机会。2.绩效工资。它根据公司或员工个人绩效水平有所浮动，把工资与绩效联系起来，使得员工的收入依赖于贡献的大小，通常通过奖金、利润分成等形式来体3.员工持股。员工持股是将股权交给员工，使之既是资本的拥有者，又是劳动者，从而将员工利益与企业利益联系起来，减少劳资冲突。第三节领导与激励实践一、物质激励4.股票期权。能促使经理从长远发展来考虑公司的经营和管理，激励经理在实现自己利益最大化的同时，也实现公司利益最大化。5.福利。企业较多采用固定福利，如法定或商业性保险、海内外旅游、带薪休假和住房津贴等，采取弹性福利可以把福利的消费变为激励因素。物质激励主要指工资、奖金及福利等物质形式的激励方式。在所有的激励方式中，物质激励是最直接最有效的方法。第三节领导与激励实践二、精神激励1.情感激励。情感是影响人们行为的重要因素之一，也是人们生活的基本需求。在满足员工物质需要的同时，满足其情感需要，做到有的放矢。2.赏识激励。赏识激励就是管理者认识到员工的才能或价值而给予员工足够的重视或肯定，因此，对下属的工作适时地表示欣赏和赞美，有利于激励员工。。3.信任激励。信任是人与人之间相处的重要纽带，领导者对员工的信任表现在两个方面，一是平等待人、尊重下属的意见、劳动，二是放手让下属去做。第三节领导与激励实践二、精神激励4.授权激励。决策权的下放、授权员工控制自己的工作流程，采取更广泛的员工参与，不仅能提高员工的满意度，还能提高生产率从而改善企业绩效。5.榜样激励。榜样激励法是指管理者肯定和表扬那些在组织战略目标实施中表现优异的个人或集体，以树立让大家学习的标杆，从而激发员工积极性和工作热情的方法。6.荣誉激励。荣誉激励把工作成绩与选模范、评先进等个人荣誉联系起来，激发员工的积极性。目录第一节激励理论第二节领导的激励艺术第三节领导与激励实践第四节变革局势下的激励方式第四节变革环境下的激励方式主战略产权激励:员工股份制是产权激励的一般表现方式。产权激励的重要作用是，产权多元、利润共享、参与管理；劳资之间的关系从对立变为命运共同体。物质激励12工作方式远程办公：用远程