第3讲 常见经营决策的财务分析

第三讲

常见经营决策的财务分析

-决策相关成本决策的成本概念相关成本是指适用于与管理人员选择方案相联系的特定决策的成本。2确认相关成本可避免成本是指由于选择了一种备选方案而可以(全部或部分)去除的相关成本。所有成本都是可避免的，除了：沉没成本目前各备选方案相同的未来成本。确认相关成本沉没成本——早已发生的成本，而且无论管理人员采取任何行动都无法避免。确认相关成本好，我已经汇集了与我们考虑的备选方案相关的所有成本。确认相关成本太好了！我们首先需要做的是去除所有沉没成本。确认相关成本

既然我们去除了沉没成本，我们需要去除各备选方案相同的成本。确认相关成本现在决策要容易些了,所剩下的是可避免成本。沉没成本不是相关成本我们来看一下White公司沉没成本并非相关成本

White公司经理想要用一台效率更高的新机器替代旧机器新机器：

标价90,000$

年变动费用80,000

预期使用年限5旧机器:

原始成本72,000$

剩余帐面价值60,000

目前变卖价值15,000

年变动费用100,000

剩余使用年限5

沉没成本并非相关成本

White公司经理想要用一台效率更高的新机器替代旧机器。White公司年销售额为$200,000。除了折旧，年固定费用为$70,000。这位经理是否应该购买新机器！错误的分析公司经理建议不要购买新机器，因为变卖旧机器会导致亏损：剩余帐面价值60,000$变卖价值(15,000)

变卖亏损45,000$错误的分析公司经理建议不要购买新机器，因为变卖旧机器会导致亏损：该决策并未考虑全部相关成本剩余帐面价值60,000$变卖价值(15,000)

变卖亏损45,000$正确的分析我们来看看公司后五年的比较成本和收入五年继续使用旧机器购买新机器差额销售额变动费用其他固定费用折旧-新折旧-旧旧机器变卖净收益总额正确的分析我们来看看公司后五年的比较成本和收入$200,000/年×5年五年继续使用旧机器购买新机器差额销售额变动费用其他固定费用折旧-新折旧-旧旧机器变卖净收益总额$1,000,000正确的分析我们来看看公司后五年的比较成本和收入$100,000/年×5年五年继续使用旧机器购买新机器差额销售额变动费用其他固定费用折旧-新折旧-旧旧机器变卖净收益总额$1,000,000（500,000）正确的分析我们来看看公司后五年的比较成本和收入$70,000/年×5年五年继续使用旧机器购买新机器差额销售额变动费用其他固定费用折旧-新折旧-旧旧机器变卖净收益总额$1,000,000（500,000）（350,000）正确的分析我们来看看公司后五年的比较成本和收入旧机器的剩余帐面价值五年继续使用旧机器购买新机器差额销售额变动费用其他固定费用折旧-新折旧-旧旧机器变卖净收益总额$1,000,000（500,000）（350,000）（60,000）正确的分析我们来看看公司后五年的比较成本和收入继续使用旧机器购买新机器差额1,000,000$1,000,000$-$(500,000)

(350,000)

(60,000)

90,000$五年销售额变动费用其他固定费用折旧-新折旧-旧旧机器变卖净收益总额正确的分析我们来看看公司后五年的比较成本和收入$80,000/年×5年1,000,000$1,000,000$-$(500,000)

(400,000)

100,000

(350,000)

(60,000)

90,000$五年销售额变动费用其他固定费用折旧-新折旧-旧旧机器变卖净收益总额继续使用旧机器购买新机器差额正确的分析我们来看看公司后五年的比较成本和收入1,000,000$1,000,000$-$(500,000)

(400,000)

100,000

(350,000)

(60,000)

五年销售额变动费用其他固定费用折旧-新折旧-旧继续使用旧机器购买新机器差额五年期间节省变动成本总额。($100,000-$80,000)×5年正确的分析我们来看看公司后五年的比较成本和收入1,000,000$1,000,000$-$(500,000)

(400,000)

100,000

(350,000)

(350,000)

-

(60,000)

90,000$继续使用旧机器购买新机器差额五年销售额变动费用其他固定费用折旧-新折旧-旧旧机器变卖净收益总额正确的分析我们来看看公司后五年的比较成本和收入1,000,000$1,000,000$-$(500,000)

(400,000)

100,000

(350,000)

(350,000)

-

(90,000)

(90,000)

(60,000)

90,000$五年销售额变动费用其他固定费用折旧-新折旧-旧旧机器变卖净收益总额继续使用旧机器购买新机器差额新机器不考虑残值，全部成本将在五年内计提折旧。正确的分析我们来看看公司后五年的比较成本和收入1,000,000$1,000,000$-$(500,000)

(400,000)

100,000

(350,000)

(350,000)

-

(90,000)

(90,000)

(60,000)

(60,000)

-

90,000$继续使用旧机器购买新机器差额五年销售额变动费用其他固定费用折旧-新折旧-旧旧机器变卖净收益总额旧机器的剩余帐面价值为沉没成本，与决策无关。正确的分析我们来看看公司后五年的比较成本和收入这两个数额表示立即销售旧设备的决策。1,000,000$1,000,000$-$(500,000)

(400,000)

100,000

(350,000)

(350,000)

-

(90,000)

(90,000)

(60,000)

(60,000)

-

15,000

15,000

90,000$115,000$25,000$五年销售额变动费用其他固定费用折旧-新折旧-旧旧机器变卖净收益总额继续使用旧机器购买新机器差额正确的分析我们来看看公司后五年的比较成本和收入即使旧机器会出现$45,000的亏损，你是否会建议购买新机器？1,000,000$1,000,000$-$(500,000)

(400,000)

100,000

(350,000)

(350,000)

-

(90,000)

(90,000)

(60,000)

(60,000)

-

15,000

15,000

90,000$115,000$25,000$五年销售额变动费用其他固定费用折旧-新折旧-旧旧机器变卖净收益总额继续使用旧机器购买新机器差额正确的分析让我们用更高效的方法去分析该决策。正确的分析我们只需使用相关成本就可以进行分析：相关成本分析新机器带来的变动费用节省($20,000*5yrs.)100,000$净效应-$$100,000-$80,000=$20,000变动成本节省正确的分析我们只需使用相关成本就可以进行分析：相关成本分析100,000$新机器的成本(90,000)

净效应-$新机器带来的变动费用节省($20,000*5yrs.)正确的分析我们只需使用相关成本就可以进行分析：相关成本分析100,000$(90,000)

旧机器的变卖价值15,000

净效应25,000$新机器的成本新机器带来的变动费用节省($20,000*5yrs.)未来成本在决策条件下备选方案之间相同的任何未来成本都不是决策相关成本。微波炉1微波炉2年经营成本$78$78未来成本在决策条件下备选方案之间相同的任何未来成本都不是决策相关成本。$78$78XX微波炉的年经营成本与采购决策不相关。微波炉1微波炉2年营业成本增加/削减部门

增加或削减一个营业部门，如一种产品或一家商店是管理人员做出的最重要的决策之一。

我们看看这一决策中应该使用的相关成本概念。增加/削减部门

由于数字手表受欢迎度下降，Lovell公司的数字手表生产连续几年未有利润。公司去年的损益表见下页。数字手表销售额500,000$减：变动费用

变动生产成本120,000$

变动货运成本5,000

佣金75,000

200,000

边际贡献300,000$减：固定费用

一般生产间接费用60,000$

一线经理薪金90,000

设备折旧50,000

直接广告费100,000

厂房租金70,000

一般管理费用30,000

400,000

净损失(100,000)$部门损益表增加/削减部门如果数字手表生产下降，固定一般生产间接费用与一般管理费用将分摊至其他产品生产，因为这些费用属于不可避免。

一般生产间接费用60,000$

一线经理薪金90,000

设备折旧50,000

直接广告费100,000

厂房租金70,000

一般管理费用30,000

400,000

净损失(100,000)$数字手表部门损益表增加/削减部门用于生产数字手表的设备无转卖价值或作其他使用。数字手表500,000$

200,000

边际贡献300,000$减：固定费用

一般生产间接费用60,000$

一线经理薪金90,000

设备折旧50,000

直接广告费100,000

厂房租金70,000

一般管理费用30,000

400,000

净损失(100,000)$部门损益表增加/削减部门Lovell公司应该保留还是取消数字手表生产部门？数字手表销售额500,000$减：变动费用

变动生产成本120,000$

变动货运成本

佣金

边际贡献减：固定费用

一般生产间接费用60,000$

一线经理薪金90,000

设备折旧50,000

直接广告费100,000

厂房租金70,000

一般管理费用30,000

400,000

净损失(100,000)$部门损益表边际贡献法

决策原则

Lovell公司应该取消数字表生产部门，只要节省的固定成本大于失去的边际贡献。

我们来看看这一解决方法。边际贡献法边际贡献解决方案取消数字手表生产导致边际贡献损失(300,000)$-$边际贡献法边际贡献解决方案取消数字手表生产导致边际贡献损失(300,000)$-$减可避免固定成本边际贡献法边际贡献解决方案(300,000)$

一线经理薪金90,000$

直接广告费100,000

厂房租金70,000

260,000

净损失(40,000)$取消数字表生产导致边际贡献损失减可避免固定成本边际贡献法边际贡献解决方案(300,000)$90,000$100,000

70,000

260,000

(40,000)$

一线经理薪金

直接广告费

厂房租金净损失取消数字表生产导致边际贡献损失减可避免固定成本我们应该取消数字表生产部门吗？边际贡献法(300,000)$90,000$100,000

70,000

260,000

(40,000)$

一线经理薪金

直接广告费

厂房租金净损失取消数字表生产导致边际贡献损失减可避免固定成本边际贡献解决方案记住，无转卖价值的设备折旧与决策无关，因为其属于沉没成本，因而不可避免。差量损益法

Lovell公司解决方案也可通过编制比较损益表的方法来取得，即比较因保留和取消数字式手表的生产部门而造成的不同结果。

我们来看看这第二种方法。差量损益法比较损益解决方案保留数字表生产部门取消数字表生产部门差额销售额500,000$减：变动费用

生产费用

运费

佣金变动费用总计边际贡献减：固定费用

一般生产间接费用

一线经理薪金

折旧

直接广告费

厂房租金

一般管理费用固定费用总计净损失差量损益法500,000$120,000

5,000

75,000

200,000

300,000

销售额减：变动费用

生产费用

运费

佣金变动费用总计边际贡献减：固定费用

一般生产间接费用

一线经理薪金

折旧

直接广告费

厂房租金

一般管理费用固定费用总计净损失保留数字表生产部门取消数字表生产部门差额比较损益解决方案差量损益法500,000$120,000

5,000

75,000

200,000

300,000

60,000

90,000

50,000

100,000

70,000

30,000

400,000

(100,000)$保留数字表生产部门取消数字表生产部门差额销售额减：变动费用

生产费用

运费

佣金变动费用总计边际贡献减：固定费用

一般生产间接费用

一线经理薪金

折旧

直接广告费

厂房租金

一般管理费用固定费用总计净损失比较损益解决方案差量损益法500,000$-$-

120,000

-

5,000

-

75,000

-

200,000

-

300,000

-

60,000

60,000

90,000

-

50,000

50,000

100,000

-

70,000

-

30,000

30,000

400,000

140,000

(100,000)$(140,000)$保留数字表生产部门取消数字表生产部门差额比较损益解决方案销售额减：变动费用

生产费用

运费

佣金变动费用总计边际贡献减：固定费用

一般生产间接费用

一线经理薪金

折旧

直接广告费

厂房租金

一般管理费用固定费用总计净损失差量损益法500,000$-$(500,000)$-120,000

-

120,000

5,000

-

5,000

75,000

-

75,000

200,000

-200,000

300,000

-(300,000)60,000

60,000

-

90,000

-

90,000

50,000

50,000

-

100,000

-

100,000

70,000

-

70,000

30,000

30,000

-

400,000140,000

260,000

(100,000)$(140,000)$(40,000)$销售额减：变动费用

生产费用

运费

佣金变动费用总计边际贡献减：固定费用

一般生产间接费用

一线经理薪金

折旧

直接广告费

厂房租金

一般管理费用固定费用总计净损失保留数字表生产部门取消数字表生产部门比较损益解决方案差额注意已分摊固定成本既然数字手表生产部门出现亏损，我们为什么要保留该部门？注意已分摊固定成本部分原因在于我们向产品分摊共同固定成本的方式。注意已分摊固定成本我们的成本分摊会使一个部门的利润看起来比实际要少。生产或购买决策对于某一项目是内部自行生产还是外部采购进行决策称作“生产或购买”决策。

我们来看看Essex公司的例子。生产或购买决策Essex自行生产目前某种产品中使用的部件457A。生产该部件的单位成本是：直接材料$9直接人工5变动间接费用1特殊设备折旧3监督人员薪金2一般生产间接费用10单位总成本30$生产或购买决策用于生产部件457A的特殊设备无转卖价值。一般生产间接费用基于直接人工小时进行分摊。单位总成本$30以年生产20,000个部件为依据。一家外部供应商同意供应这20,000个部件。我们是否应该接受这家供应商的供货？生产或购买决策20,000×$

25买价=$500,000单位成本20,000个单位的成本生产购买外部采购价格$500,000生产或购买决策外部购买价格$500,000直接材料9$180,000

总成本单位成本20,000个部件的成本生产购买20,000×$9每单位=$180,000生产还是购买决策外部购买价格$500,000直接材料9$180,000

直接人工5

100,000

变动间接费用1

20,000

设备折旧3

-

总成本单位成本20,000个部件的成本生产购买特殊设备无转卖价值，属于沉没成本。生产还是购买决策外购价格$500,000直接材料9$180,000

直接人工5

100,000

变动间接费用1

20,000

设备折旧3

-

监督人员薪金2

40,000

一般生产间接费用10

-

总成本30$340,000$500,000$单位成本20,000个单位的成本生产购买间接费用是不可避免的，因而属于不相关成本。如果放弃该产品，则只需重新分摊给其他产品。生产还是购买决策我们是应该生产还是购买部件457A？$500,0009$180,000

5

100,000

1

20,000

3

-

2

40,000

10

-

30$340,000$500,000$单位成本20,000个单位的成本生产购买外购价格直接材料直接人工变动间接费用设备折旧监督人员薪金一般生产间接费用总成本生产或购买决策决策规则至于决定是否采纳外购方案，Essex公司通过去除以下成本得出部件生产的相关成本：沉没成本生产或购买部件所相同的未来成本机会成本问题由于追求某种行动过程产生的预知经济利益。

不表示实际货币支出，也不记入组织的帐户。特殊订货Jet有限公司收到一份正常经营活动以外的一次性订单。Jet有限公司生产单一产品，单位变动成本为$8。正常单位售价为$20。一家国外经销商同意以单价$10购入3,000件产品。年生产能力为10,000件，年固定成本总计$48,000，但公司目前仅生产和销售5000件产品。Jet公司是否应该接受这一条件？特殊订货Jet有限公司边际贡献表销售收入(5,000?$20)100,000$变动成本：

直接材料20,000$

直接人工5,000

制造间接费用10,000

市场营销成本5,000

变动成本合计40,000

边际贡献60,000

固定成本：

制造间接费用28,000$

市场营销成本20,000

固定成本合计48,000

净收益12,000$特殊订货

如果Jet公司接受这批订货，净收益可增加$6,000。销售收入增加(3,000*$10)30,000$成本增加(3,000*$8variablecost)24,000净收益增加6,000$我们可以更快的速度取得相同结果：特殊订货边际贡献=$10-$8=$2收益变化=$2*3,000单位=$6,000。特殊订货

如果Jet公司接受这批订货，净收益可增加$6,000。销售收入增加(3,000?$10)30,000$成本增加(3,000*$8variablecost)24,000净收益增加6,000$Jet公司是否应该接下这批特殊订货？特殊订货如果Jet公司接受这批订货，净收益可增加$6,000.销售收入增加(3,000*$10)30,000$成本增加(3,000*$8variablecost)24,000净收益增加6,000$稀缺资源的作用公司常会面临决定如何利用稀缺资源的问题。固定成本通常并不受此特定决策的影响，因此管理层可侧重于使边际贡献总额最大化。

我们来看看Ensign公司例子。稀缺资源的利用Ensign公司生产两种产品，部分数据如下：产品12单位售价$60$50减：单位变动费用36

35

单位边际贡献24$15$目前月需求(单位)量2,000

2,200边际贡献率40%30%机器A1所需单位加工时间1

分钟半分钟稀缺资源的利用机器A1是稀缺资源，因为其他机器生产能力过剩。机器A1生产能力利用率为100%。机器A1的生产能力为每周2400分钟。

Ensign公司是应该注重产品1还是产品2？稀缺资源的利用

我们来计算一下稀缺资源机器A1的单位边际贡献。产品12单位边际贡献$24单位产品所需生产时间0.5

分钟分钟每分钟边际贡献24$30$151.00$稀缺资源的利用我们来计算一下稀缺资源机器A1的单位边际贡献。应注重产品2。稀缺资源机器A1的利用价值更大，每分钟边际贡献为$30，而产品1只有$24。产品12单位边际贡献$24单位产品所需生产时间1.00

分钟0.5分钟每分钟边际贡献24$分钟30分钟$$15稀缺资源的利用

我们来计算一下稀缺资源机器A1的单位边际贡献。如果没有其他考虑因素，最佳计划是满足目前产品2的生产需求，然后利用剩余生产能力生产产品1。产品12单位边际贡献$24单位产品所需生产时间1.00

分钟0.5分钟每分钟边际贡献24$分钟30分钟$$15稀缺资源的利用我们看看该计划如何实施。分配稀缺资源（机器A1）产品2的周需求量2,200单位单位产品所需生产时间0.50

分钟生产产品2所需时间总计1,100

分钟稀缺资源的利用我们看看该计划如何实施。2,200单位0.50

分钟1,100

分钟可使用时间总计2,400

分钟生产产品2的时间1,100

分钟1,300

产品2的周需求量单位产品所需生产时间生产产品2所需时间总计分配稀缺资源（机器A1）稀缺资源的利用我们看看该计划如何实施。2,200单位0.50

分钟1,100

分钟2,400

分钟1,100

分钟可用于生产产品1的时间1,300

分钟单位产品生产时间1.00

分钟产品1的生产1,300

单位分配稀缺资源（机器A1）可使用时间总计生产产品2的时间产品2的周需求量单位产品所需生产时间生产产品2所需时间总计稀缺资源的利用

根据计划，我们将生产2200个单位的产品2，1300个单位的产品1。边际贡献如下：产品1产品2生产和销售量(单位)1,3002,200单位边际贡献24$15.00$边际贡献总计31,200$33,000$稀缺资源的利用根据计划，我们将生产2200个单位的产品2，1300个单位的产品1。边际贡献如下：Ensign公司的边际贡献总计$64,200.产品1产品2生产和销售量(单位)1,3002,200单位边际贡献24$15.00$边际贡献总计31,200$33,000$管理制约因素通过资源瓶颈寻找加工更多产品的方法只生产可出售产品。提高生产过程效率消除浪费

只生产可出售产品在瓶颈本身改进过程延长加班时间或另一个班次招聘新的工作人员或购买更多机器分包生产联合产品成本在某些行业，许多最终产品是通过单一的原材料投入生产的。由共同原料投入生产的两种或多种产品称作联合产品。生产过程中每一联合产品可确认为独立产品的点称作分离点。联合产品联合投入共同生产过程联合产品联合投入共同生产过程联合成本联合产品联合投入石油汽油化学品共同生产过程