第12章罗宾斯管理学

人力资源管理

第12章12–2要点概览为什么人力资源管理是重要的:人力资源的管理过程解释一个组织的人力资源如何能成为竞争优势的重要来源人力资源与组织战略人力资源与组织绩效12–3要点概览人力资源规划；招聘/解聘；甄选；上岗培训；培训比较职务分析、职务说明书和职务规范详述职务潜在候选人的主要来源描述不同的甄选手段并说明哪种对不同的工作最有效说明什么是真实工作预览以及为什么它是重要的解释为什么上岗培训如此重要描述不同类型的培训以及如何提供培训12–4要点概览员工绩效管理；薪酬与福利；职业发展描述不同的绩效评估方法详述影响雇员薪酬和福利的因素描述基于技能的薪酬方案描述当今员工的职业发展12–5要点概览人力资源管理当前面临的问题描述管理者如何管理机构的精简详述管理者如何管理劳动力多元化解释什么是性骚扰，关于这个问题管理者需要知道什么描述组织如何处理工作—家庭平衡的问题劳动力成本；养老金问题12–6为什么人力资源管理很重要管理职能中组织职能的重要组成部分之一甄选、培训和测评员工一个重要的战略工具人力资源管理帮助组织建立持续的竞争优势提升企业价值“高绩效工作实务”能同时带来个人绩效和组织绩效的提升12–7图表12–1 高绩效工作实务的实例自我管理团队下放决策制定的权力开发知识、技能和能力的培训项目灵活的工作分配开放式沟通按绩效付酬使个人与工作相匹配，个人与组织相匹配12–8人力资源管理过程人力资源管理过程的构成要素确保组织识别和选聘有能力的员工使员工的技能和知识不断得到更新保证组织能保有长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工12–9图表12–2 人力资源管理过程12–10影响人力资源管理的环境因素经济因素人口发展趋势雇员工会代表雇员利益的机构，试图通过集体谈判保护雇员的利益集体讨价还价后的协议企业与工会之间签订的一种契约协议，该协议通常对员工工资、工作时间和工作条件进行限制。政府法律法规在聘用、提升和解雇人员方面有关管理决策的限制反优雇佣行动计划:组织采取保护性措施以设法提高受保护群体的成员的地位的一种需求©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.12–11管理人力资源人力资源规划管理者确保在适当的时间，为适当的职位配备适当数量和能力类型的工作人员的过程使组织避免出现突然的人才短缺和剩余的过程人力资源规划的步骤:评定人力资源现状评估未来人力资源需求满足未来人力资源需求©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.12–12招聘与解聘招聘招聘是指安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程。解聘解聘是指在人力资源规划工作中出现超员时，管理者减少组织所配备的员工的过程。网络招聘通过互联网进行的招聘活动公司网站网络招聘网站©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.12–13甄选甄选过程对申请者进行甄别、筛选，以确保最合适的候选人得到这一职位的过程。什么是甄选?甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功。©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.12–14图表12–6 甄选决策的结果甄选

(续)效度在甄选手段和有关工作标准之间存在能被证明的相关关系法律禁止管理当局将测试成绩作为甄选的一种依据，除非有明确的证据证明，这次测试得分高者一旦走上工作岗位，其表现将超过得分低者管理当局在提供效度证据上面临压力信度一种手段是否能对同一事物作出持续一致的测量任何一种甄选手段，如果其信度很低，那么就不可是有效的©PrenticeHall,200212-15©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.12–16图表12–7 甄选手段申请表笔试绩效模拟测试面谈履历调查体格检查面谈的建议对所有应聘者涉及一些固定的问题取得对应聘者面谈的工作有关的更相信的信息尽量减少对应聘者简历、经验、兴趣、测试成绩或其他方面的先前认识４．多提问那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题５．采用标准的评价格式６．面谈中要做笔记７．避免短时间面谈，防止过早形成决策©PrenticeHall,200212-17©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.12–18其他甄选方法实习（RealisticJobPreview）一种关于了解应聘者在该工作岗位好的或差的表现的方法鼓励不适合该岗位的应聘者主动放弃调整优秀的应聘者的期望与实际工作条件相匹配；减少不协调真实工作预览包括关于公司和工作的有利和不利两方面的信息有意减少在接收夸张的信息之后可能产生的问题产生更现实的工作期望增加工作满意度并降低流失率©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.12–19上岗培训.员工培训©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.12–20图表12–11 培训类型类型内容一般的沟通技能、电脑系统的程序及设计、顾客服务、高层管理者的培训与发展、管理技能和发展、个人发展、销售、指导技能、技术技能和知识特殊的平衡工作和生活的基本技能、创造性、客户培训、多元化/文化知识、辅导协作、变革管理、领导、产品知识、公开发表讲话或进行演示的技能、完全问题、道德问题、性骚扰、团队建设、身心建设，等等Source:Basedon“2005IndustryReport—TypesofTraining,”Training,December2005,p.22.©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.12–21图表12–12 员工培训方法传统的培训方法在职培训工作轮换导师制实验演习工作手册课堂讲座 基于技术的培训方法CD-ROM/DVD/录相带/录音带视频会议/电话会议/

卫星电视在线学习©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.12–22员工绩效管理绩效管理系统绩效管理系统是指建立绩效标准，据以评价员工的绩效，目的在于实现人力资源决策目标以及为人力资源决策提供可证明的资料支持。©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.12–23图表12–13各种绩效评估方法的优缺点方法优点缺点书面描述法简单易行与其说是评价员工的实际绩效水平，不如说是在衡量考评者的写作能力关键事件法事例丰富，以行为为依据耗时，无法量化评分表法提供定量的数据，时间耗费较少不能提供工作行为评价方法的详细信息行为定位评分法侧重于具体而可衡量的工作行为耗时，使用难度大多人比较法将员工与其他人作比较员工数量大时操作不便；会引发法律问题目标管理法侧重于目标；结果导向耗时360度反馈法全面耗时©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.12–24薪酬与福利公平、有效、合适的薪酬体系的好处帮助吸引和留住高绩效员工影响企业的战略绩效薪酬类型基本工资或薪水工资和加薪激励性的报酬基于技能的薪酬浮动工资©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.12–25当前人力资源管理面临的问题精简机构的管理有计划地减少组织中的工作岗位进行开放、真诚的沟通为精简下来的员工提供帮助对留下来的员工进行安抚和提供咨询服务劳动力多元化的管理拓宽招聘渠道确保甄选过程中不存在歧视提供有效的岗位配备和上岗培训©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.12–26当前人力资源管理面临的问题性骚扰一种影响个人工作的不期望发生的带有性色彩的行为不受欢迎的性挑逗、要求发生性关系，以及其他带有性实质的言语或身体行为，而对这种行为的服从或拒绝多多少少会影响员工的工作一种冒犯或敌对的环境在这种环境中，个人受到了带有性色彩的侵犯办公室恋情具有潜在的侵扰倾向©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.12–27当前人力资源管理面临的问题工作与生活的平衡在工作时，员工并不能将他们的家庭置于脑后通过推出家庭—友好福利，组织对员工变得更加友好:工作现