康佳物流整合项目咨询全案100m-procurement scmworkshop jan15session-chinese print version

通过战略采购及供应链管理实现企业竞争优势2003年15-16日沈德森JohnMurphy翁陈琰嫦采购/供应链管理培训研讨会的宗旨：康佳公司20位高层管理人员讲解采购管理的基本理念。

讲解采购/供应链管理的基本理念，了解国际水平采购/供应链管理的方法和工具通过研讨，认识采购/供应链的改善对康佳经营业绩和市场竞争地位的影响了解并认识以成效为导向、专注于流程及跨职能协作的管理方式，引导高级管理层的共识首日培训日程：08：30欢迎辞，介绍，预期收效09：00采购在企业运作中角色和作用的转变

企业经营成功的关键

采购实务，相关战术与战略 上游价值和下游成本9：45小组讨论

对康佳的意义和影响

定义康佳的战略采购

10：00 中间休息10：00怎样了解供应市场并施以影响

商业关系

采购供应定位

供应商的偏好

市场的矩阵分析

11：15案例分析（培训与受训人员共同进行）

探讨针对康佳不同产品相应的采购目标，措施和衡量指标

提出建议，共同评议和讨论12：30午餐

首日培训日程(续)：1：30了解采购对价格和成本的影响

产品生命周期

产品的“价格冰山”及总占有成本2：15小组测验

2：30采购谈判

谈判的定义 说服方法

谈判程式

谈判的准备和计划工作

谈判战术与技巧

3：15中间休息3：30案例—模拟谈判4：45 下一步康佳的采购向何处去5：15 以流程价值的观点看采购/供应链5：45 结束

PMMSAsiaPacificBusinessEanablersinBuyer-SellerInferface采购基础知识

–战略性概述目的

您的期望??从战略角度概述现代采购流程先进实务中的基本理念

关键点：采购的战略性突破

商业关系中的采购供应定位和供应商偏好

价格和总占有成本

谈判

运营效率战术功效战略突破采购的战略性突破：

成为影响公司业绩的关键部门

采购的角色正在转变

强调上游价值的重要性假设下列最基本业务环境

金额€销售收入 100扣除购买原材料和服务的成本 50管理费用 40利润为 10问您一个基本问题如何实现50%的利润增长?

(请相互探讨并写下解决方案)

$,€ $,€变化%销售收入 100 150 +50%扣除购买原材料和服务的成本 50 75 +50%管理费用 40 60 +50%净余利润 10 15 +50%你的方案现实吗?假如我们增加销售…..假如我们降低采购的成本…..

$,€ $,€ 变化%销售收入 100 100 0%扣除购买原材料和服务的成本 50 45 -10%管理费用 40 40 0%净余利润 10 15 +50%采购在其中是否起到了应有的作用?

$,€ $,€ 变化%销售收入 100 100 0%扣除购买原材料和服务的成本 50 49 -2%管理费用 40 40 0%剩余利润 10 11 +10%

$,€ $,€ 变化%销售收入

100 100 0%扣除购买原材料和服务的成本 50 52 +4%管理费用

40 40 0%剩余利润 10 8 -20%…..试看结果…在降低采购成本方面稍作改进的成效稍有增加的后果如果所有业务部门通力合作…..

$,€

$,€ $,€ 变化%销售收入

100

110 110 +10%扣除购买原材料和服务的成本50 55 49.5 -10%管理费用 40 44 39.6 -10%净余利润 10 11 20.9+190%…..理想的状况是……采购–变化中的理念….本企业竞争对手竞争对手客户供应商意愿?能力?认同?认同的价值?社会文化政治科技环境法律政府世界在变;企业在变;采购的角色和能力在变;管理采购流程和供求关系的方式也在变…..单一性对抗性,竞争性,简单交易

60年代70/80年代90年代21世纪伙伴关系战略性

差异性竞争

协作

既合作又竞争的联盟关系具体采购操作催单落单交货排期材料规格提交采购报告传统的采购工作者忙于传统的(实务)采购流程规格n需求/预算

要求成交收货付款相对成本%10090120140界定需求过于苛刻的规格要求购买

信号错误的做法合同控制不善采购要求成交验收货物付款您如何比较?现代采购面临的挑战

制造分销材料供应客户需要管理关系商品/服务信息现金流….在采购过程中从众多供应商中挑选那些有意愿、有能力、质量好以及守信用的供应商结成联盟以获取竞争优势。

$利润

…假如你愿意…...相对成本%10090120140战略采购突破

降低成本,获取利润采购供应计划

确定需求合作战略挑选供应商确定合作履行合约上游下游挑战是…如何管理和激励“我们的价值链”中比重大而且正不断增长的采购供应部分，而且这个环节：我们不拥有“看”不见不是我们雇佣的员工

也许有着和我们根本不同的企业文化

有着和我们不一样的目标你同意吗?技术性商业性时间前期协作…需要一个跨职能合作的流程1+1>>>>2…具体的业绩评估指标有共同的目标….您的采购流程是否：

理解企业现时和未来的业务需要理解并对供应市场施加影响理解并对价格和成本施加影响

准备谈判,进行谈判！客户服务竞争力生命周期成本最小化持续改进创新更短的周期灵活性客户回应能力

客户新产品上市速度质量环保领先……您的采购部门是成本中心还是利润中心?必须衡量采购业绩并与企业的成功要素相联系您在多大程度上介入上

游采购活动使其增值监控消极应对操作实务明确责任查找问题引导积极主动战略考量管理风险防范问题增加成本增加价值下游上游达成协议上游价值….下游成本需求典型的下游活动 %您的时间

催单查找问题合同纠纷紧急订单文件错误相互推委解决用户投诉

….让我们列举…世界级的采购85%为上游活动!典型的上游活动 %您的时间同步工程新产品开发早期供应商介入了解供应商的业务目标评估供应商的流程和质量水平市场调研在采购中运用分析工具咨询供应商分析供应商拜访供应商开发制定供应商策略影响采购供应市场/供应商谈判筹备和谈判计划商务谈判衡量和评估业绩

采购定位与供应商偏好商务关系采购定位供应商偏好市场分析矩阵运营效率战术功效战略突破…..管理采购市场…业务关系以改变价值链总资产投资者利益

战略联盟

联合发展

业务伙伴

长期合作

优先供应商

竞价

短期合作

现货交易

外包或剥离并购或纳入紧密协作竞争关系核心战略进入或控制战略能力Ref:TransformYourSupplyChainbyJHughes,MRalf&BMichels合作伙伴认证供应商优先供应商入围供应商其他战略采购开发与采购市场接近和互动的途径，对现在和将来的供应市场施加决定性影响，实现供应商对公司业绩的最大贡献你是否管理采购供应市场使之成为一个有意愿、有能力、有质量和守信用的采购供应基地呢？采购定位战术性收益战术性采购战略性安全战略性关键……战略性采购起始于对采购材料的理解和区分……

?+++++++++风险相对成本采购定位分析ABC2050100%8098100%累积采购支出累积订单购买及帕雷托曲线PMMS采购单的帕雷托分析……何处为重点？A/B/C?…或技术改变的速度规格的复杂性环保要求公司的盲点流程的复杂性交货期…..无替换供应商的信赖性供应商数量供应链长度、风险市场容量经济变动因素安全性要求……风险因素分析……什么是采购定位分析中的风险采购定位及采购目标：PMMS战略性安全战略性关键战术性采购战术性收益风险相对成本采购定位分析确保供应管理供应商弱化管理驱动利润风险采购定位及采购目标相对成本目标、市场及机遇考评并不断开发供应商资源以做得更好减少供应商建立密切的关系开发持续的竞争优势提高企业的“USP”-独特卖点战略关键采购的工作原则目标、市场及机遇确保供应少量供应商对付寡头、双寡头采购市场化摆脱这一局面战略性安全采购的工作原则目标、市场及机遇组织采购、外包争取多些供应商采购材料的可替换性减少多方投入节省多方的流程成本战术性采购的工作原则目标、市场及机遇改进交易方式驱动利润组织众多货源追随市场变动基于对采购市场的了解–在最低价时买入战术性获益采购的工作原则发展榨取厌恶核心相对商业价值$客户吸引力供应商偏好盈利能力销售量市场份额市场形象增长/衰败速度发展潜力未来生存能力产品知识/技术定价政策折扣要求降价要求竞争采购定位矩阵的位置忠诚度合同期可靠性地域位置关系/态度是否容易相处购买政策及程序专业性付款方式售后行动独有供应商…对供应商的吸引力在于在供应商或者采购市场康佳的“吸引力”有多大？对康佳而言，还有什么？发展 核心

培养顾客 保护客户

扩展业务 呵护

寻找新机遇 提供高水准的服务

高标准的客户回应厌恶 榨取

减少关注 努力得到最优价格

不怕客户流失 寻求短期收益

承担失去客户的风险卖方故事：经营战略高对客户的吸引力低低高相对商业价值PMMS发展核心榨取厌恶发展核心榨取厌恶发展核心榨取厌恶寻找相互信赖的领域保持长期关系改变供应商提供激励机制改变供应商

监督价格及服务趋势发展核心榨取厌恶共同发展业务潜在长期关系提高吸引力

改变供应商风险程度很高高风险提高相互信赖度

寻求竞争鼓励参与

寻求共同发展牢固的地位

提高自身利润不匹配更换供应商对手地位

考虑力量均衡

考虑其他货源提供激励机制

提高相互信赖程度强化地位

保持关系

提供其他业务机会消极关系

寻找替代供应商观察价格走势

增加吸引力

寻求替代方案高风险战略性安全战略性关键战术性采购战术性利润…条件相符??…采取什么行动???改进供应商PMMS采购关系的相关因素产品质量及一致性交货表现价格变动/降价发票的准确性交货数量的准确性对问题的回应沟通程度管理投入程度VIP项目因素选定目标供应商确定沟通方式启动沟通流程理解供应商目标增加透明度理解采购供应市场采购宣传供应商评级推选战略计划提供激励机制采购部门如何支持供应商提供专家经验优惠的付款方式注入资本–金融权益出任供应商董事局长期合同提高专业技能培训员工优惠贷款评分示例10文件不完备9文件系统符合规范8符合EDI要求并有可接受的计划7建立关联、可操作性6发货指令电子化5发货通知电子化4发票电子化3应付/应收凭证电子化2汇款指令

会计报表

价格清单…全部电子化1采购信息自动更新0供应商支付交易费用影响和左右采购供应市场PMMS买方影响力销售阶段详细讨论初步讨论谈判阶段签订合约完成出货付款日期供应商兴趣周期提高供应商兴趣的行为对采购工作进行反思认可供应商的良好声誉寻求升级及改进着力于创造长期关系改善交货环节拓展新关系需要供应商的协助CopyrightPMMS压抑供应商兴趣的行为：误认为时机成熟贸然改变市场格局随意检查与工程设计部门未进行任何讨论表示对现有供应商非常满意打算分割业务邀请15家公司竞价对不同规格不予考虑只接受书面竞标付款期为90天降低供应商推销意欲的误区：告知对方已成交告知对方他没有任何竞争对手告知对方当前他的产品最佳告知对方拥有最低价格告知对方他的交货条款最优惠以不礼貌或不能被容忍的态度接触对方采购条款过于繁复审批程序过于繁复过快进入议价阶段影响和左右采购供应市场…..在合同及价格之外….版权PMMSp价格隧道

VISIONp价格隧道在合同以内从微观角度到宏观角度p价格隧道在合同以内合同之外p盈利性的影响麦肯锡案例如果一个项目在预算内完成，但时间上延误了6个月，那么利润以五年计，将减少33%相反，如果一个项目按时完成，但是增加了50%的预算，利润将只减少4%信任是指交易一方对另一方的预期，即对方将以一种可预见的并双方均可接受的方式进行合作。对行为的可预言性起源于三种不同的起因，这就使我们可以区分这三种不同的信任方式如下：契约性信任

能力性信任

商誉性信任信任的天性信任的三种方式契约性信任–将保证承诺(书面及口头的)及遵守公认的商业惯例、行为做为一个整体来接受能力性信任–对于合作伙伴的预期，认为对方有能力完成任务(技术上、管理上等等)，并能与专业标准一致商誉性信任–包括“开放式的”承诺–有意愿做在正式要求以外的东西，并准备好同意合作伙伴的要求或任何发现改善机会。这同时表明合作伙伴并无机会主义者的行为。从微观角度从微观角度价格及完全占有成本走出狭隘的价格视野理解“价格”完全占有成本运营效率战术功效战略突破“价值”来自于多个宏观变量…..在合同及价格之外….版权PMMSp价格隧道

VISIONp价格隧道在合同以内从微观角度到宏观角度p价格隧道在合同以内合同之外p盈利性的影响麦肯锡案例如果一个项目在预算内完成，但时间上延误了6个月，那么利润以五年计，将减少33%相反，如果一个项目按时完成，但是增加了50%的预算，利润将只减少4%信任是指交易一方对另一方的预期，即对方将以一种可预见的并双方均可接受的方式进行合作。对行为的可预言性起源于三种不同的起因，这就使我们可以区分这三种不同的信任方式如下：契约性信任

能力性信任

商誉性信任信任的天性信任的三种方式契约性信任–将保证承诺(书面及口头的)及遵守公认的商业惯例、行为做为一个整体来接受能力性信任–对于合作伙伴的预期，认为对方有能力完成任务(技术上、管理上等等)，并能与专业标准一致商誉性信任–包括“开放式的”承诺–有意愿做在正式要求以外的东西，并准备好同意合作伙伴的要求或任何发现改善机会。这同时表明合作伙伴并无机会主义者的行为。从微观角度从微观角度提高生产力更高的工资更高的管理费用奖金劳动力成本原材料及服务成本管理费用利润12%65%15%8%采用战略性采购角色采购定位/供应商偏好价格/成本分析有效谈判边际成本惩罚性条款苛刻的规格要求苛刻的交货期不当采购全民采购，无序采购价格..制定有竞争力的价格…..有效降低价格的因素影响价格的因素产品生命周期及定价策略介绍期成长期成熟期衰落期销售收入

时间进入退出初生儿明日之星问题儿童摇钱树现金陷阱WarHorsesDodos赢利亏损高份额高速增长低份额高速增长高份额低速增长低份额低速增长高份额负增长低份额负增长供应商定价战略低价战略渗透价格折扣价格积压/清货价格高价战略高端溢价奇货价保护价康佳如何将这些应用于产品生命周期的不同阶段？….了解供应商的各种定价战略…成本+(渗透性)定价方式开始低价格，之后减少成本/涨价钓鱼(入门)定价方式非常规–基于边际成本计算法针对需求定价计算市场承受力随行就市定价方式跟随市场主导者或按直接成本+………目标成本定价方式(成功的日本方式)市场价格减去目标利润成为目标成本..

跨职能产品开发团队(设计、工艺、采购、制造)所专注的目标你采用什么方式？影响价格的因素“贪心”价格

订单的时效对方认同的价值自身认同的价值势力需求紧迫程度利润客户的吸引力成本采购量商品市场的趋势竞争程度对方预算自身预算

货币

传统

法规完全占有成本一般会考虑：价格交货测试安装一般不会考虑：设计 再设计停工时间培训 过期安全性 存货成本维修性能整合 转换兼容性环保 档案管理软性成本….一个典型的“价格”冰山是评估价格还是成本？是否有一个严格的结构性程序来支持这一评估？处置容易处理风险监控英特尔三角你是否有一个严格的规范程序，量化考核材料、服务及产品所有相关因素价格运输税关税保险费计划采购质量可靠性仓贮-实物-保有成本行政管理存货成本

次货工厂产出售后缺陷服务综合管理贵公司的总成本金字塔的构成是什么？识别采购责任及关联的难度谈判

谈判定义说服工具–黄金定律人v事O-T-M-A准备/计划战术运营效率战术功效战略突破谈判–定义谈判是各方从各自不同立场达成共识的过程记住:谈判是由人进行的双赢是真正的胜利...胜利–被认同的胜利获得对方对已方观点的支持………并非双方的妥协不同谈判类型竞争与

合作注重结果与

注重关系关系的重要性高结果的重要性高包容合作性强硬性拒绝谈判说服性就事论事势力及影响我们对方事项我方强势对方强势3210123风险重要性/$要求的定位吸引力重要性/$理解对方喜好谈判–个性化过程温和强硬冷淡热情人身体语言顺从热情敌意控制不同的谈判行为实例?!!想找什么？想表现什么？事赢得对方对已方观点的支持开始试探进展共识明确谈判姿态联系起点及终点影响对方的期望验证己方设想试探对方立场获得信息：听与看推动讨论展开–语言从对方谈话中获取讯号及肢体语言控制让步：退让不解决问题富有创意控制会议总结情感逻辑危胁议价妥协五项关键说服工具O-T-M-A流程达成双赢的秘密黄金定律-1“铁的事实”并非总能获得胜利我们的逻辑不同!!因为热情、激情、愤怒、理解、同情、威信、信任......选择适用的文化每人都会为情所动。使它为你所用!!黄金定律-2黄金定律-3别用得太早不要做出你无法付诸行动的威胁暗示而非直接的威胁不要进行人身威胁运用“如果”、“也许”、“可能”等词威胁黄金定律-4所有东西都是要付出代价的，世上没有“免费的午餐”不要过早暴露本方态度不要表现出你有退让的意图每次仅仅做小幅的调整感谢并抓住对方做