定价策略 – 案例分析

定价策略-案例分析案例11-1走下神坛宝洁降价陷入迷途？一、案例介绍案例主体:：宝洁集团市场地位：跨国日化巨擘市场目的：一些中国本土日化品牌在中低端市场取得了巨大的成绩，对宝洁形成了合围之势，此次通过推出旗舰品牌飘柔的低价产品，主要目的是为了打压中国本土品牌.运作疑问：高端品牌形象是否会失守一一飘柔的销量占到宝洁洗发水总销量的40%,选择这样一个旗舰产品作为“试验品”，这个代价是不是太大了呢?飘柔全线系列该如何发展?如果飘柔的高端形象受损，而此时其他强势高端品牌发力，会不会挤占了飘柔的高端市场，使宝洁拣了芝麻,丢了西瓜.利润微薄终端能否买账一一低价飘柔留给渠道的利润空间并不大,对比本土品牌所给的高销售利润，零售商们如果不能在终端配合，宝洁则达不到自己的市场目的，反而是丢了夫人又折兵.案例背景：2003年11月中旬，宝洁推出零售价9.9元的200ml瓶装飘柔洗发水，而同样包装的飘柔正常的价格则是13.5元.虽然这款洗发水的广告已经通过中央电视台和一些地方电视台向全国传播,但是产品并没有在全国上市，只是进入到了几个二三级城市和地区进行测试工作,如重庆、成都和辽宁.在这之前,宝洁在2003年已发动过多轮降价战一一汰渍洗衣粉、舒肤佳、玉兰油沐浴液和激爽纷纷加入降价阵营,各品牌降价幅度均在20%以上.宝洁中国区总裁罗宏菲曾明确表态，“价格是宝洁策略转换的起点”，这与它以前把主要精力放在产品创新和广告投放上有很大不同.宝洁推出低价产品动因回放1998年，宝洁公司销售额在进入中国市场10年来一反常态地出现了倒退,且幅度惊人.在随后两年里，颓势持续.在对宝洁最具战略意义的洗发水市场，宝洁的市场占有率从60%跌到40%.竞争对手的队伍却在扩大，除了联合利华之外,多了一批中国本土日化企业.其中最强劲的狙击手是武汉的丝宝集团.1996年,该公司推出“舒蕾”牌洗发水之后一直成长迅速.2000年,宝洁系列的洗发水品牌市场份额中，飘柔、海飞丝和潘婷品牌均下降了3个百分点,舒蕾洗发水却在此时脱颖而出,市场份额比上一年增长了1倍，并超过了宝洁当年力推的“沙宣”系列.不仅在洗发水市场，在洗衣粉、沐浴露等日化产品中，宝洁更是遭遇到了严重打击，中国一些本土品牌在整个市场份额上已占据了绝对优势.那么，是什么原因让宝洁四面楚歌？从宝洁长期以来的产品细分战略上可以看出，是宝洁的高端政策给了竞争对手立足的市场空白点.因此，在经历了自己引发的包围战后，痛定思痛的宝洁欲以低价冲出重围，挽回自己所丢失的领地，最重要的是起到打压本土日化企业的作用.宝洁降价策略质疑在宝洁的洗发水系列中，有飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣和伊卡璐，为什么会选择飘柔系列打入低端市场呢?飘柔的销量占到宝洁洗发水总销量的40%,选择这样一个旗舰产品作为“试验品”，这个代价是不是太大了呢？高端品牌形象是否会失守飘柔的销售价格在2003年已经有过两次调整了，每次降幅均达到20%,使飘柔从一个高档品牌下降为一个中低档的大众化品牌，与二线洗发水品牌价位在同一层次，而此次新飘柔的出现,使其价格已降至部分二线洗发水品牌以下,成了名副其实的低档品牌.选择飘柔来作为宝洁开发的低端新品，宝洁显然是想借飘柔的品牌形象提高试水低端市场的胜率，尽快在低端市场上脱颖而出，以免身陷低端市场竞争泥潭.但是,初衷固是无可厚非，只不过，对飘柔这样一个大家闺秀,下嫁低端多少有点委屈.飘柔一直是主攻一级市场的一线品牌，它的核心消费群体是年龄在25~34岁、身兼多重身份（母亲、妻子、职员等）、面临多重挑战的现代白领职业女性.她们对飘柔的期待已不满足于“令你的秀发飘逸柔顺”这样一个单一的功能诉求，于是便有了飘柔的“多重挑战，同样自信”.而这一系列品牌诉求点的营造决定了飘柔更多的是中高收入层的形象代表，如此，以飘柔御驾亲征低端市场,势必有些莽撞。与此次宝洁抢占低端市场做法相反的是,以价格战擅长的本土日化企业却开始向中高端转型.浙江纳爱斯旗下的“雕牌”2003年在南方市场举办了雕牌超模比赛，与此同时,纳爱斯集团的水晶皂广告首次启用明星做代言人，并悄然推出了雕牌天然皂粉,目标顾客群直指白领一族.而广州日化“土著”立白亦不甘人后，除请来明星杨丽萍为自己不伤手的“立白洗洁精”吆喝外,亦赞助了南方多个选美赛事.此外，以“终端为王”营销策略取胜的舒蕾则在今年力推“小麦蛋白”概念......而同样是跨国企业、主打高端市场的联合利华,2003年对其主打品牌夏士莲通过产品细分策略，推出了多款新品，并加大了各类新品的宣传投入，给人耳目一新的感觉.面对本土品牌都在积极塑造品牌形象、提高产品美誉度之时，宝洁却动用核心旗舰品牌亲征中低端市场，其高端品牌形象极易受到全面破坏.在进入重庆、成都、辽宁这样的二三级市场，并有意下探到三线县级以下城市后，飘柔所迎合的是这些区域的中低收入层群体，这无疑会给飘柔品牌造成形象上的矮化和模糊，其原有的忠诚顾客群对飘柔的“高端专有”形象的自豪感会荡然无存，一些忠实顾客在失望之余极有可能流失到强势对手联合利华的阵营中.而据市场反映，新飘柔在包装和质量上饱受非议.以牺牲质量一一这个产品的根本来进行价格战，抢夺市场,宝洁很有可能是自毁长城.这才是最为恐怖的.利润微薄终端能否买账新飘柔要取得销量上的成功，达到其打压本土品牌的最终目的,必须要得到经销商的支持，但从目前几个做测试的城市的情况来看，市场零售和经销商的反映并不怎么热情，如重庆的一位宝洁经销商认为：“如果只是单纯的降价或推低价新品，想抢占市场肯定是不够的.由于本土品牌的销售利润高一些，零售商们更愿意销售他们的产品，所以二三线城市是众多杂牌的天下，随处可见各厂家的促销小姐，这将极大影响产品的陈列、终端零售价，从而影响消费者对产品的购买.”由于新飘柔留给渠道的利润空间并不大，这样经销商如果想求利，就只得将销量做大从而获得厂家返利.但二三线市场的经销商普遍面临着“量”的突破难题,二三线市场的流动人口小，消费结构也比较单一,整个产品在一个局域市场上很容易饱和,单个产品要寻求一个可观的“量”的突破非常的困难,何况新飘柔是典型的“量”（销量）高“点”（返点）低.要取得经销商支持还有一个途径,就是与经销商关系的沟通和处理,在这个方面，宝洁的规范操作与本土企业灵活的笼络手段是不相比衬的，如在对付那些乱要费用的小商家,宝洁则显得比较乏术.这样，宝洁的新飘柔就极有可能被经销商作为形象产品装点门面招徕顾客之用，真正为他们倚重的是本土品牌.另外,在产品的终端拦截上，即对经销商的促销支持和终端卖场的主题促销上，宝洁历来与二三线市场上的本土品牌技差一筹，这从近几年舒蕾红色风暴包围二三线终端盛况即可一窥端倪。二、案例分析三、案例思考讨论第'一章定价策略案例11-2另解“重赏之下，必有勇夫”一、案例介绍眼瞅着大半年过去了，可销售计划只完成了三分之一，怎么办？作为某食品公司销售经理的张XX，一直为销售不畅苦恼着。于是他请示老总，决定搞一次大规模的促销活动，以激励零售商大量进货，方法就是每进一件产品，奖励现金50元。这招还真灵！零售商们见有利可图，进货积极性高涨，只一周时间，上半年落下的任务就超额完成了。张经理看着销售表，长长地舒了口气，“真是有钱能使鬼推磨，重赏之下，必有勇夫啊！”然而，让张经理万万没有想到的是，没出一个月，市场就发生了意外：公司在市场上一直平稳的食品价格莫名其妙地一个劲地往下滑。各零售点，无论是大商场还是小杂店都竞相降价甩货，不但造成零售价格一片混乱，也直接影响了公司形象。老总火了，公司派出人员出面调查制止。零售商们当面说得好听，可一转身，仍然低价出售。搞得公司焦头烂额，无可奈何。原来，在高额促销费的驱动下，零售商们进货量猛增，表面上看，公司的库存降下来了，而商圈内消费者的销售量有相对有限和固定的，货虽然到了零售生里，可并没有顺利地卖到消费者手中。由于销售商进了大量的货，而一时又销不出去，为尽快处理库存积压，回笼被占用的资金，他们便相降价甩卖。结果市场上卖什么价的都有，而且是越卖价越低。低价甩卖，零售商不赔钱吗？他们当然不会做赔本的买卖，因为还有高额促销费垫底呢，只不过是少赚一点罢了。而食品公司的损失却要大得多了。公司形象受影响不说，而产品价格一旦降下来，在想拉上去几乎是不要可能的。因为消费者一旦接受了更低的零售价格若再涨上去，他们肯定是不买帐的，正所谓：降家容易涨价难哪！于是，该种产品的销价越卖越低，零售商的利润越来越薄，最后，零售商商干脆不卖这种产品了。没人再进货这产品也就寿终正寝了！而这时只有食品公司叫苦不迭。张经理也因此引咎辞职，痛苦地离开了这家公司。（资料来源：摘自庞洪芬。激励零售商的两大误区及对策。.2002-12-20.）二、 案例分析这是一个盲目用经济利益刺激销售商失败的典型案例。它说明，用经济利益激励零售商，是一柄双刃剑，搞得不好，不但毁了市场，更会殃及自身！造成这一现象的原因，是厂商以现金奖励、进货附赠促销品等方式，诱使零售商多进货。而零售商在眼前利益的驱使下，大量进货，占压了大量资金，为尽快解决库存问题，就只好采取两个办法：一是价格降下来，刺激终端消费者，结果形成经销商之间的价格大战，销售价格越战越低；二是窜货，就是把本区域的货运到邻近区域去低价卖掉，使不同区域的代理商之间产生矛盾，打乱了公司应营销网络的构架，造成整个市场价格的混乱。所以，厂商若计划利用经济利益刺激零售商销售产品时，应该确切掌握各零售商的销售实力，给其一个适宜的销售目标任务。就是说，任务要高一点。但不能过高。他没有能力，想多要也不能给他，以杜绝窜货。第二，是给一个合理的利润空间，过高过低都不要利。利润过好会激化零售商之间的竞争，因为只有把货卖出去才有利润，为了争夺消费者就会引发价格战。另外，给零售商的路人过高，必然减少厂商的收益，这样厂商就无力在整体上启动消费者（如在势力媒体上做广告，搞宣传活动等），而一旦销售终端出现问题，厂商就无能为力，失去了回旋余地。而利润过低，零售商便失去了销货的积极性。由此看来，稳定合理的利润，才是对销售商最好的激励。只有长期稳定的销量才能保证零售商稳定的利润来源，而过度的促销等短期行为，不但使合理的价格难以保证，长期稳定的销量也丧失了。失去了稳定的长期利润来源，是零售商们所不原看到的。三、 案例使用说明教学目标：巩固与价格策略相关的基本知识问题讨论：1、 造成上述案例所述现象的根本原因是什么？2、 厂商若计划利用经济利益刺激零售商销售产品时应注意哪些问题?分析本案例所运用的营销理论与方法：第'一章定价策略案例11-3别克凯越Excelle轿车的价格策略一、案例介绍上海通用汽车先后推出了经济型轿车赛欧（8.98〜12.98万）和中高档轿车别克君威（22.38〜36.9万）。赛欧针对的是事业上刚刚起步、生活上刚刚独立的年轻白领；而别克君威则针对的是已经取得成功的领导者。中级轿车市场是中国轿车市场的主流，这一汽车板块为中国汽车业带来了巨大的利益，同时也是竞争最激烈的市场。中级轿车市场多以公务商务使用为主，兼顾私用，目前中级轿车月销售量在2.4万台左右，而且仍在迅速增长。上海通用汽车由此推出“别克凯越”，从而正式进军极具潜力的中级车市场。别克凯越的市场主要竞争对手包括：爱丽舍、日产阳光、宝来、威驰、福美来、捷达、桑塔纳2000等。在2003年8月上市的别克凯越LE-MT豪华版（1.6升手动档）售价为14.98万元，别克凯越LS-AT顶级版（1.8升自动档）售价为17.98万元。目前，中国国内的中档车的市场竞争相当的激烈，多种因素影响了别克凯越的上市价格。别克凯越要面对的一个逐渐成熟的市场，爱丽舍、日产阳光、宝来、威驰、福美来、捷达、桑塔纳2000等车型已经占据的相当大的市场份额，同时，这些车型又具有很高的性价比。中档车市场面对的是中国社会中最具有经济实力的一个阶层，一般来讲，这样的家庭都具有以下特征：男性，已婚，30〜45岁，家庭月收入超过一万元，大专以上文化教育程度，在国企或私企担任中级经理或是中小型私营企业主，他们购买凯越的用途是以公务商务为主，兼顾私用。因此，别克凯越是专为中层经理人、小型私企业主打造的中档公务商务兼私用座驾，它以现代动感外观、高效人性化空间、卓越先进科技配备、满足了潜在车主实用、可靠、时尚、符合身份档次的用车需求，成为其事业和生活的可靠伴侣。另外，在市场已经被占领的情况下，别克凯越只有更好的性价比才可以在市场中占有一席之地。在性能上，别克凯越配置了许多高档车的设备，而在价格上，别克凯越在同档次的车型中价格居中上。在分析以上影响因素之后，我们可以看到所以，别克凯越的市场定价不高，采用了满意定价的方法，制定不高不低的价格，可以同时兼顾厂商、中间商及消费者利益，使各方面满意。相对于同一类的车而言，例如，宝来1.6手动基本型的售价售价是15.5万元，而宝来1.8舒适型的售价是18.5万元，在性能详尽的情况下，别克凯越的售价比同档次的宝来低了近000元。因此，对中级车主力的宝来构成了巨大的冲击。上海通用是世界最大的汽车制造厂商，别克是世界名牌。但是，别克凯越采用了一种跟随的定价方式，在同类车中，加格低于宝来和配置更好的威驰，并没有定高价。可见，上海通用汽车进入中级车市场的决心。同时，我们可以看到它采用了尾数定价的技巧。这无疑又为别克凯越占领市场建立了一个好的口碑。别克凯越1.6的定价虽然离15万只是差了200元，但是消费者在心理上没有突破15万的心理防线，给顾客价廉的感觉。而同一档次、性能相近的宝来的售价是15.5万元人民币，使消费者感到价格昂贵的感觉。同时别克凯越采取了以数字8为结尾，