六个盒子模型之领导力

六个盒子模型——领导力编者：本节重点：《领导力是如何在组织发展中发挥作用的》延伸学习（具体内容可在会员盘中下载，或向蜜蜂学堂助教咨询《领导力——管理者的11般武艺》《领导力循环》《领导力引擎》《领导梯队前言领导力：指的是为了达到一定的组织目标，管理者需要有足够的领导力和管理能力去带领团队完成目标，并且平衡其他”盒子”之间的关系什么是领导力为了让管理者有效地行动，管理者的领导风格需要与非正式组织的行为相适应。领导层的主要任务是扫视环境，设定目标，调整内部组织以实现既定目标领导的主要任务目录CONTENT0201为什么领导力能推动组织变革？匹配企业组织变革需要的领导力全球最具领导力公司的最佳实践可以充分展示这三个主要结论领导力是如何在组织发展中发挥作用的七杠杆模型Hay(合益）领导力四环模型领导风格领导力风格是如何影响组织氛围的01领导力是如何在组织发展中发挥作用的为什么领导力能推动组织变革？领导力是实现企业组织变革的关键成功要素。企业之所以要组织变革，关键是企业当前所拥有的组织能力同企业战略所要求的组织能力之间存在着差距，而弥补这个差距的唯一途径就是实现组织变革。企业要实现组织变革、希望转变组织能力来满足未来战略的要求，在这个过程中，领导力的强弱决定了企业变革是否成功领导力的意义领导力决定了企业是否能够意识到组织变革的需求领导力决定了组织变革的方向领导力决定了组织变革的执行和落实领导力决定了组织变革所需要的资源领导力的作用为什么领导力能推动组织变革？詹姆斯和巴里认为领导需要把组织带到从未去过的地方。对未来的不确定性的探求是领导力的体现，也只有对这种不确定因素的探求才会带来组织变革的需求。三星集团李健熙在1987年接任会长后，居安思危，在三星如日中天时，引导三星展望未来。经过10年的“新经营”，终于浴火重生，在2003年超过索尼成为全球最大的电子企业。2004年三星的利润相当于索尼的10倍多。Interbrand与《商业周刊》在2005年7月21日公布的调查显示：在全球品牌100强排名中，三星电子超过索尼，排名第20位，索尼则落到第28名。可以说没有李健熙的领导力，就没有三星的组织变革，也就没有今天的三星电子首先，领导力决定了企业是否能够意识到组织变革的需求为什么领导力能推动组织变革？在宝洁公司的领导力定义中，我们看到一个有着170年历史的公司，强调领导力首先是强调“高瞻远瞩”，即能够根据今天企业所面临的商业环境，对企业的未来发展提出有前瞻性和有预见性的战略方向。杰克•韦尔奇在上任通用电气CEO六个月后，提出了著名的“数一数二”的战略方向；JohnReed在1984年成为花旗银行全球CEO时宣布花旗银行的战略方向是成为真正的全球性整合的金融机构。20多年后的今天，我们看到，通用电气和花旗银行都沿着领导者的战略意图实现了组织变革其次，领导力决定了组织变革的方向为什么领导力能推动组织变革？组织变革是痛苦的，没有持续的领导力是无法落实组织变革的。1999年，日本的日产汽车与法国雷诺公司联盟，执行长CarlosChosn担负起组织变革的重任。他向董事会承诺，2000年如果不盈利，他和高管团队集体下台。结果他成功了，在2001年甚至达到7.9％的利润率。Chosn的成功归结为强有力的领导力。他的主要措施包括：废止以年资为基础的晋升制度；改变薪酬制度，采取高薪反映高绩效的做法；变动奖金奖励所有在组织变革成功上有贡献的员工；在全球组织架构下，去除多余的高阶主管职位以及取消所有非必要的应酬预算第三，领导力决定了组织变革的执行和落实为什么领导力能推动组织变革？组织变革需要建立新的组织模式，新的模式的运行需要新的能力来配合，而新的能力通常不能一蹴而就，需要投资和培育。只有强有力的领导力才可能调配合适的资源来满足组织变革的需要。吉姆.柯林斯(JimCollins)在《从优秀到卓越》(GoodtoGreat)中谈到卓越企业的成功奥秘时讲到“先人后事”重要理念。在这里，人就是资源，是组织变革成功不可缺少的资源，没有这个“人”的资源，就成不了“组织变革”的“事”。而这个资源，来自于领导力首先，领导力决定了企业是否能够意识到组织变革的需求匹配企业组织变革需要的领导力企业组织变革可以分成渐变型变革和剧变型变革，另外在变革过程中，企业对各个业务所关注的策略重点也可以分为关注回报和关注增长，以下是翰威特咨询公司的领导力需求矩阵由图可见，不同的变革需要不同的业务策略，要求的领导力是不同的。而这一点，对于我们的企业来讲其意义是重大的。企业的高层领导必须对企业组织变革的深度和力度达成共识，这样才可以根据业务发展的需要选拔和培养领导力。也就是说，企业先要对自己的领导力需求有深刻的共识，然后才可以制定企业的领导力发展策略所需的领导素质包括:富于远见.善于决策、丰富的财务知识、善于管理变革与风险、控制成本所需的领导素质包括:富于远见、反应迅速、敢做敢为、承担风险、善于创新以及管理变革、推动销售成长所需的领导素质包括:风险管理、流程管理、财务知识、成本控制、遵守规格、注重成效所需的领导素质包括:反应迅速.敢做敢为、流程管理、承担风险、规划管理、注重成效剧变型变革渐变型变革回报战略增长战略匹配企业组织变革需要的领导力Kearns时代的施乐处于剧变的过程中，并且专注于扩张与增长，到了Allaire时代企业依然关注增长，但是企业的组织变革的方式非常柔和，今天的施乐（Mulcahey时代），关注的是利润回报，并且围绕这一目标进行了深刻的组织变革01IBM经历了类似的领导力需求过程，以Gerstner为例，当他开始领导IBM时，董事会最关注的是增长，持续不断的增长。围绕这一策略，IBM必须进行深刻的组织变革（业务流程的重组、业务组合的选择、组织能力的调整等）。在这种情况下，IBM选择了Gerstner，虽然他并没有在IT行业工作的经验，但他的领导素质满足这个时期IBM所需要的领导力的要求02微软从Gates时代到Ballmer时代领导人的更换，也可以从企业的变革诉求来解释。今天的微软，需要的不是革命性的变革，而是渐进性的调整来促进业务稳定健康的发展。当然，华尔街对微软增长的要求是不变的。Gates之所以“禅让”给Ballmer，正是因为Ballmer更适合领导一个稳定变革的组织03XEROX(Mulcahey)XEROX(Keams)IBM(Gerstner)Microsoft(Gates)Microsoft(Ballmer)XEROX(Allaire)IBM(Palmisano)XEROX(Mulcahey)转型变革利润增长稳定发展图2展示了施乐、IBM、微软在组织变革阶段所经历的领导力需求转变的路径匹配企业组织变革需要的领导力领导力发展的工作必须得到最高层的参与和支持，并由高层管理团队来推动领导力发展的基础在于对高潜质人才有清晰界定领导力发展的落实需要正确的领导力举措并有效执行全球最具领导力公司的最佳实践可以充分展示这三个主要结论02领导力是如何影响组织氛围的绩效结果战略目标领导力管理制度组织与岗位的设计奖酬与认可运营模式与工作流程个人与团队能力价值观与工作文化员工敬业度成功支持度打造高绩效组织能力根据七杠杆模型（The7-LeverModel），企业的战略目标能否最终成功实现的影响因素包括七个方面。其中，领导力非常核心的一部分七杠杆模型Hay(合益）领导力四环模型组织绩效组织气氛30%影响组织绩效根据Hay(合益）公司的研究表明，组织领导力的高效发挥，需要创造积极的组织气氛；组织气氛30%将会影响组织绩效岗位要求个人素质与动机组织气氛领导风格领导力领导力四环模型指令型期望立即服从依靠的是命令而非指导很少采用协商的方式民主型通过达成共识建立团队承诺鼓励员工提出新设想通过各种会议，不断倾听员工意见愿景型为员工提供长期方向和愿景带领团队朝着共同的愿景努力领跑型倾向于通过树立榜样进行领导非常注重尽快完成任务对工作授权有所担忧亲和型关注创建和谐友好的团队关系倾向于奖励员工的个性避免与绩效有关的冲突辅导型专注于员工的职业发展和技能的提升帮助员工识别自身的长处和不足通过不断的指导和反馈鼓励员工长期发展岗位要求个人素质与动机组织气氛领导风格领导力领导风格70%影响组织气氛领导风格将会70%影响组织气氛领导力四环模型领导力四环模型1.倾听8.与员工建立个人关系2.设定目标和要求3.制定行动计划（长期和短期）4.下达指令5.提供反馈6.奖励和惩戒7.培养员工这些行为包括领导风格的定义领导风格简单说来是管理者在管理工作中完成计划、组织、激励以及控制等任务时的行为特点领导风格领导风格受下列因素影响管理者的个人特征（如个性、动机及价值观）具体的管理情景以及与管理者直接打交道的人管理者所见到的上级和其他管理者所采用的领导风格组织的价值取向和所提倡的正确的管理方法领导风格指令型愿景型亲和型民主型领跑型辅导型管理者所面临的情况是各种各样的研究表明，管理者在处理具体问题时，他们的行为特点可以概括成六种行为模式或领导风格领导风格领导风格指令型主要目标：立即、无条件的服从01通过单向的指令方式，发出大量的指示；不听取或者不允许员工阐述自己的看法02要求员工立即服从或遵守管理者发出的指示03通过严密的监控实施控制05通过指出不服从指示者的不良后果而不是通过对服从者的奖励来激励员工04依赖于负面的或校正型的反馈指出员工的错误。采用当众难堪的策略（如嘲笑、喊名字）施加压力，以使员工服从使用这种风格时，管理者表现出下列行为：领导风格领导风格愿景型主要目标：为员工指出长远的目标和方向01为组织制订明确的长远目标和方向并向员工做透彻的阐述03把宣传推动组织目标/方向看作管理者的核心任务05根据组织发展的战略方向，制定衡量工作绩效的标准并进行相应的监控02在不伤害自己的权威的情况下，征求员工对于组织长远目标以及最佳实施方案的见解04从员工与组织的长远利益的关系出发，通过解释组织目标背后的理由，取得员工的支持06平衡使用积极和消极的反馈发生来激励员工使用这种风格时，管理者表现出下列行为：领导风格领导风格亲和型主要目标：建立管理者与员工员工与员工之间的和谐关系重视满足员工的情感需求，少强调工作指令、目标以及标准等02关心员工，强调能使人开心的事情（如：工作保障、额外福利、家庭与工作平衡等）03利用各种机会给予员工积极的反馈，避免与绩效相关的对抗04对员工进行奖励时，个人特性与工作表现一样重要05特别重视推动同事之间的友好往来01使用这种风格时，管理者表现出下列行为：领导风格领导风格民主型主要目标：建立员工对组织的承诺激发产生新的想法和观点03通过协商和共识做出决策02邀请员工参与对其工作有影响的决策过程04经常召开会议倾听员工心声01相信员工有能力为自己和组织制订正确的方向05对员工成绩予以奖励，避免采取负面反馈或惩罚使用这种风格时，管理者表现出下列行为：领导风格领导风格领跑型主要目标：要员工高标准地完成任务07只就目前的工作与他人协调06当员工遇到困难和寻求帮助时，亲自动手解决问题或给予非常详细的指示，从而不利于员工的发展05不同情不良的工作表现01以身作则，身先士卒02高标准，期望他人理解要求遵循的工作方法或采用的策略的道理03如果不能完全肯定员工具有高标准完成工作的能力，不敢让其承担任务04如果员工表现达不到要求，就把任务拿过来自己做使用这种风格时，管理者表现出下列行为：领导风格辅导型主要目标：促进员工的长远发展领导风格鼓励员工建立长期的职业发展目标在说明道理的基础上，及时地对员工进行持续的指导，并提供有利于员工发展的反馈从员工的理想出发，帮助员工清楚地认识他们的优点和不足对于管理者和员工在员工发展过程中的角色和责任与员工达成共识为了促进员工长远的发展，可能放低眼前工作的标准使用这种风格时，管理者表现出下列行为：领导风格研究结果显示，企业高管的领导风格主要有六种但是其中只有四种会对组织气氛和组织业绩带来持续的正面作用最重要的是，研究显示那些最优秀的高管并不依赖单一的领导风格在为期一周的观察中，我们发现面对不同情况时他们分别采取了三种以上的领导风格，并且能不留痕迹地进行风格转换0102领导风格0102不难理解，在所有的领导风格中，指令型的领导风格在大多数情况下会产生最不利的影响。想象一下这种风格对组织气氛的影响，工作中没有任何灵活性，“一言堂”式的决策方式将员工的创新思想扼杀，人们没有被尊重的感觉。此外，这种风格对员工责任性和激励性有严重的打击，造成的后果是：员工不认同公司的目标和价值观，对组织没有忠诚度03鉴于指令型领导风格的负面影响，你可能会认为这种风格没有存在的价值，但我们的研究发现，在少数极端场合下，这种风格会起到重要的作用例如当公司急需扭亏为盈，或者面临恶意收购等危急情形时，指令型领导风格可以打破过去束缚住公司手脚的条条框框，鞭策人们采用新的工作方式。此外，在对付常规方法无法管理的问题员工时，指令型风格也会起作用。但是，如果仅仅依靠这种领导风格，长期以往，领导对员工士气和情感的漠视将会对组织气氛产生毁灭性的打击领导风格—指令型0102数据显示，愿景型是六种风格中最有效的，对组织气氛的每一方面都会起到正面的作用。以明确性为例，愿景型领导是有远见的人，他让员工清楚地知道自己的工作是组织愿景目标的一部分，以此激励员工。在灵活性上，愿景型领导强调最终的目标，他们不会过问员工如何达到这些目标，给员工充分发挥潜力的空间03由于这种风格的正面影响，它几乎适用于所有的商业环境虽然这种风格能力强大，但它并不是万能的。当领导人面对一群经验更加丰富的专家和同事时，他可能会被认为是自高自大，只会纸上谈兵领导风格—愿景型亲和型领导以员工为中心，认为个人和感情比任务和目标更重要。这样的领导风格对沟通有极大的促进作用，从而提高组织的灵活性，使员工和领导像朋友一样相处，相互信任。在这种轻松的组织气氛中，员工会尝试一些革新性的想法和冒险行为。在激励性上，亲和型领导从不吝啬表扬之词。此外，他们还会增加员工的归属感尽管亲和型领导风格好处颇多，但领导人不宜单独使用。一味进行表扬会使糟糕表现无法得到纠正，员工会认为平庸的表现也可以被接受。此外，亲和型领导很少指导下属进行改进，在遇到复杂问题时，员工很容易迷失方向。因此，我们发现许多亲和型领导人常常将愿景型和亲和型结合起来。他们为公司设定愿景和目标，制定标准；同时他们关心下属，注意对他们进行培养。这样的领导方式才能更加有效0102领导风格—亲和型02然而，民主型领导风格也有其短板，这也是它对组织气氛的正面影响没有其他几种领导风格强的原因。例如，民主型风格的领导会要求下属进行无休止的会议，不厌其烦地交换看法，导致达成共识变得遥遥无期。这会让员工感到迷惑不解，失去前进方向，有时甚至会加剧矛盾和冲突04当然，在员工能力不足或信息不畅的情况下，民主型领导风格的作用会大打折扣。此外，在面临危机时，寻求大多数人的共识显然也是不合时宜的03当领导人自己无法确定组织最佳发展方向，需要优秀员工出谋划策时，这种风格效用方能得到最大体现。即使领导者拥有一个十分远大而难以实现的目标，这种风格也能帮助领导者集思广益，找到创新的方法来实现公司愿景01民主型的领导人会花时间了解下属的想法和意见。他们让员工亲自参与工作目标和评估标准的制定，可以增加灵活性和责任性，因为目标和标准与员工的利益息息相关，所以依据自己的能力提出契合实际的意见。此外，通过倾听员工建议，领导人可以知道如何使员工保持高昂的士气领导风格—民主型01和指令型领导风格一样，领跑型领导风格也有它的一席之地，但是它不宜被过多地使用。这个发现和我们的预期大相径庭。毕竟，这种风格的一些特点听起来让人肃然起敬03实际上，领跑型领导风格会毁坏组织气氛。面对领跑型领导的高标准和严要求，很多员工会感到吃不消，他们的士气会严重受挫。领跑型领导人自己可能了解工作的指导原则，但是他们从不清楚地说出来，而是希望下属自己领会。他们有时甚至会认为：“如果需要我来告诉你，那你就不称职。”因此很多下属苦于揣摩领导的心思，无心做好工作。此外，人们会觉得领导并不信任他们工作的方式和承担责任的能力，因此，灵活性和责任性会严重受损02领跑型领导者会制定极高的业绩标准，而且总是以身作则。他们沉迷于工作的质量和速度，同时要求周围其他同事像他们一样。他们能迅速地发现工作表现较差的员工，并要求他们改进。如果改进后仍不能满足他们的要求，他们就会用合格的人才取而代之。因此，你可能认为这种风格应该可以有效提升组织的业绩，但事实并非如此04尽管有上述缺陷，但领跑型领导风格并非一无是处。如果组织中的成员都充满工作激情，能力优秀，几乎不需要任何指导和协作，那么领跑型领导风格能够起到正面的作用。但和其他领导风格一样，这种领导风格也不宜单独使用01020304领导风格—领跑型02辅导型领导风格适用于多种商业环境，但只有在下属欣然接受辅导的情况下才最有效01研究显示，辅导型风格在六种领导风格中使用频率最低。很多领导者告诉我们，在当今高压的经济环境下，他们没有时间指导和培养员工，因为这样的工作见效慢，而且乏味枯燥。他们不知道在第一轮辅导过后，接下来的辅导工作基本不需要额外的时间。那些忽略这种风格的领导人与一种强有力的管理工具擦肩而过。这种风格对组织气氛和绩效有着强大的正面作用04最有成效的领导者能根据不同的需要灵活地转换领导风格。虽然这听起来很难，但不管在大公司还是小型的创业公司，我们发现这样的领导者多得超出你的预料。有些人依靠经验，而有些人则依靠直觉03与此相反，当员工处于种种原因拒绝学习或进行变革时，领导采用这种风格无异于对牛弹琴。此外，如果领