供应链管理-第二章2.4,2.5

第四节集成化的供应链管理教学目标：集成化供应链管理理论模型教学重点:集成化供应链管理实现步骤教学难点：集成化供应链管理实现步骤一号店案例：集成化供应链仓储物流管理1号店一直把“怎么样给顾客想要的商品，在他想要的地方和时间送到他手上，而且保质保量”为核心。展示商品、促销，把顾客吸引过来，最终实现这一切的还需要物流的支持，和有效服务的保障。这一期就需要管理。一号店面临什么样的挑战？我们知道电子商务互联网经济整个在迅猛的发展，而且我们还同时知道中国的电子商务还处在婴儿期，还有巨大的空间，大家看到订单的增长，因为各种各样的促销和竞争对手的促销，订单的变化很大，经常可以一天数倍的变化，这个时候你怎么样处理，因为它是一个快速增长的，1号店我们爆仓了至少5次，从最初的6千多平米的仓库现在已经到26万平米的仓库，这个增长是好事情，但是所有的这些到了最后还是有很多物理限制。比如刚才讲的爆仓，仓库太大的成本很高，仓库太小了很多东西没有办法实现。一号店的模式一号店希望整个供应链模式相当有柔性，就供应链单模式来讲，很难变得有柔性，降低成本，提的效力，有实体商品，有服务性的虚拟商品，仓库假如有寄送的话就是有一些藏品，仓储成本基本上由供应链承担，还有转单的模式，比如平台接受了大量的流量，顾客的订单，然后转给供应商，让供应商去完成最后的所有的物流和最后的服务。一号店的配送模式配送环节有多个模式，可以自配送，可以到供应商处自己取货配送，或者供应商直接配送。一号店把顾客分为个人顾客、企业顾客和团购，这样物流方式是不一样的，很多时候企业顾客大量的商品，给他们员工福利，或者节假日买的商品都是成箱成箱的，甚至一车一车的买，这时候不需要经过一号店处理，就直接由供应商品我们企业顾客运过去。集成化平台

有两个关键点：一个叫做最后一公里，就是对于怎么样把商品送到公司，这时候由一号店自己的配送团队去做。还有一个叫做第一公里，第一公里大家容易忽略，其实就是一号店希望自己的库存要少，但是太少了会影响缺少率，这时候假如是依赖供应商配送经常按照他的时间表去配送，太少了他不愿意送，他要集中到一定量才，这样其实是增大了一号店的库存，同时也经常导致缺货。如果把很多的供应商的货接过来，叫第一公里去取货，大家会肯定几个好处。第一我可以按照自主的频率去取货，第二提高效率，可以一次把多个供应商把货取回来，这样出货率高，同时让自己的仓储成本下降。这些概念首先要有一个集成化的平台，这是我们做电商开始就非常注重这一点，以前亚马逊叫做下一代明天，我当时思考这几点非常重要，第一就是这个系统一定是要集成化，不能有很多独立的，是一个系统。第二，它要时时的，我可以随时知道任何一件商品，这件商品处于什么状态，在哪里，是在供应商的仓库里，还是在运送的过程中，还是在分检的过程中，还是包装的过程中，还是最后送到顾客的过程当中，对每一件商品，整个供应链时时性非常重要。规模可扩性供应链继承化的信息平台就供1号店内部用，给供应商用，供我们物流配送商用，供我们的顾客用，基本上我们所有的合作伙伴都可以用这个平台，从这个平台上我们分享的是同一个信息，但是每一个功能用的不一样，而且我们自己1号店就是下达物流指令，采购指令，跟踪所有的配送状态等等，这样就相当于一个平台被多个不同的用户同时使用。总结供应链管理是电子商务的核心竞争力，因为这个直接关系到顾客体验，关系到我们能够把成本足够降低，让商务模式改进。管理系统，一个是集成化，可以看到所有的系统在一个大平台上共享数据，共享服务，这些服务所有的都被得到。还有就是所有的数据必须是实时的，让供应链透明，要有足够的荣幸，可以随时改变商务模式，随着规模最大成本要逐渐下降。一号店的体验就是通过这几年持续改善，一号店的成本是持续在下降，效率在提高，周转率也在增快，就是从开始到现在一号店周转率确实持续下降了，但是还有很大的改善空间，就是持续的逐渐的稳健的去改善。集成化供应链的内涵集成化供应链是指供应链的所有成员单位基于共同的目标而组成的一个“虚拟组织”，组织内的成员通过信息的共享、资金和物质等方面的协调与合作，优化组织目标(整体绩效)。集成化供应链管理理论模型供应链集成化管理主要包括：运作回路定制化需求---集成化计划---业务流程重组---面向对象过程控制策略回路定制化策略---信息共享---调整适应性---创造性团队性能评价回路作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路调整适应性集成化供应链管理业务重组协调性评价价值增值性面向对象过程控制同步性评价满意度评价信息共享集成化计划顾客化需求创造性团队定制化策略2023/2/2基于供应链管理的扩展企业模型数据库成品入库计划执行供应商分销商订货控制成本估算主生产计划物料管理能力需求计划能力调整任务投放产品构思设计工艺计划NC编程制造商Internet、EDIMRPIIJITCADCAPP生产控制工况数据收集库存控制生产数量、时间及成本检查NC、CNC、DNC床和机器人控制传送控制装配控制设备维修质量保证OPT

TMTM入库或送工作地到货检验送货计划生产计划订货单出库销售合同销售计划运输售后服务图2-7基于供应链的扩展企业模型集成化供应链管理的实现实施供应链管理要解决的若干问题供应链企业间合作关系不紧密供应链成本过高供应链库存水平居高不下供应链信息共享性差订单交付不及时企业与企业间的协同性差……142023/2/2解决上述问题的方法匹配内部结构和供应链结构由纵向转向纵横一体的多维空间思维模式建立企业之间的优势互补、合作关系建立分布的、透明的信息集成系统去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营建立风险分担和利益共享的合作机制152023/2/2集成化供应链管理实现步骤16物料流采购物料控制生产销售分销用户服务物料流用户服务物料管理制造管理分销物料流用户服务物料管理制造管理分销物料流用户服务供应商内部供应链用户源供应链联盟汇阶段2：职能集成阶段3：内部供应链集成阶段4：外部供应链集成阶段5：集成化供应链动态联盟阶段1：基础建设图2-16集成化供应链管理实施步骤模型图2023/2/2阶段1：基础建设传统供应链管理的主要特征：1.核心：关注产品生产；2.各部门业务过程相互独立；3.各个职能部门界限分明，相互独立，经常导致目标之间的冲突。处于这一阶段的企业：1.加强供应链管理概念的转变；2.加强信息化建设，建立基于信息化的管理流程平台。阶段2：职能集成管理该阶段供应链的特征：1.分销和运输职能集成到物流管理中，制造和采购职能集成到生产职能中；2.开始注重整体上供应链成本；3.积极为用户提供各种服务，满足用户需求；4.职能部门结构严谨，均有库存做缓冲；5.具有较完善的内部协定，如采购折扣，库存投资水平；6.以订单完成情况及其准确性作为评价指标。职能集成阶段集中于处理企业内部的物流，围绕核心职能，以物流为媒介实施集成化管理，对组织实行业务流程重构，实现职能部门的优化集成。在第二阶段，采用物流需求计划（MRP）系统进行控制；采用有效的预测技术和工具对用户的需求作出较为准确的预测、计划和控制。阶段3：内部集成化供应链管理这一段实现企业直接控制领域的集成，以及企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，形成内部集成化管理。集成的输出是集成化的计划和控制系统。采用供应链计划SCP和ERP系统来实施集成化计划和控制；本阶段的供应链管理的核心是内部集成化管理的效率问题；这一阶段采用分销需求计划DRP系统，制造资源计划MRPII系统管理物料，运用JIT等技术支持物料计划的执行。阶段3供应链管理的特征：1.运用综合管理方法解决战术上的问题；2.制定有效的中期性计划，实施集成化的计划和控制体系；3.强调对供应链管理的效率；4.提高信息透明度，从采购到分销的完整系统具有可见性；5.广泛运用EDI等技术；6.与用户建立良好的关系。阶段4：外部集成化供应量管理集成化管理的关键阶段，将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应链系统。形成供应链战略伙伴关系，注重战略伙伴关系管理；以面向供应商和用户取代面向产品的观点；建立良好伙伴关系的典型方法:供应商库存管理（VMI）、联合库存管理、合作计划、预测和补货管理（CPFR）；处于这个阶段的企业，需要：1.更高的柔性化；2.采用适当的信息技术，实现信息共享；3.采用需求驱动同步化、集成化的计划和控制系统。阶段5：集成化供应链动态联盟具有动态性，能快速重构动态组织结构；集成化动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同目标而组成的，通过实时信息共享实现集成；主要应用的信息技术：互联网/物联网的集成；主要工具：供应链计划和控制系统。集成化管理的效益总供应链管理成本降低超过10%中型企业的准时交货率提高15%订单满足提前期缩短25-35%中型企业增值生产率提高超过10%绩优企业资产运营业绩提高15-20%中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%……242023/2/2本节课小结：集成化供应链管理实施的步骤：阶段1：基础建设；阶段2：职能集成管理；阶段3：内部集成化供应链管理；阶段4：外部集成化供应链管理；阶段5：集成化供应链动态联盟。第五节供应链管理的运营机制供应链成长理论与供应链管理供应链企业间的委托-代理关系供应链企业的风险防范机制供应链成长理论与运作机制供应链管理是一种基于“竞争-合作-协调”机制的新型企业运作模式；供应链的成长通过供应链管理的合作机制、决策机制、激励机制和自律机制来实现满足客户需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标，实现供应链管理的最终目的。供应链成长理论与运作机制(一)合作机制供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用产品研发到进入市场，周期大大缩短，定制化程度高；企业的柔性和敏捷性增强；虚拟制造和动态联盟提高了业务外包策略的利用程度；企业的集成范围扩展，由中低层次内部业务流程重构上升到了企业间的协作；基于时间的竞争和价值链，以及价值让渡系统管理或者基于价值的供应链管理供应链成长理论与运作机制决策机制处于供应链中的任何企业决策模式应该是基于Internet的开放性信息环境下的群体决策模式。供应链成长理论与运作机制激励机制建立、健全业绩评价和激励机制，使我们知道供应链管理思想在哪些方面、多大程度上给予企业改进和提高。TQCSFT为时间，指反应快，如提前期短、交货迅速；Q为质量，指产品、工作及服务质量高；C为成本，企业要以更少的成本获取更大的收益；S为服务，企业要不断提高顾客的服务水平，提高顾客满意度；F为柔性，企业要有良好的应变能力。企业要在TQCSF上有良好的表现。供应链成长理论与运作机制自律机制自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并不断的改进，以使企业能保持自己的竞争力和持续发展。自律机制只要包括：企业内部的自律；对比竞争对手的自律；比较领头企业的自律。企业通过推行自律机制，可以降低成本，增加利润和销售量；更好的了解对手，减少顾客的抱怨，提高客户满意度，提高企业的整体竞争力。供应链企业间的委托-代理关系委托代理在股份制条件下，所有权与经营权相分离，公司的经理阶层代表股东行使管理职能。由于股东和经理层在利益上有时会不一致，而且经理比股东更了解公司的信息，因此可能做出损害股东利益的行为。代理问题就是研究如何进行制度设计，使经理层在按自身利益最大化行动时，最大程度地实现股东的利益委托代理问题是由当事人各方的信息不对称引起的供应链企业间由于信息不对称也存在委托代理问题供应链企业间的委托-代理关系（续）委托代理问题的模型分类供应链企业间的委托-代理关系（续）供应链企业间存在着委托-代理问题供应链企业间的供应商和采购商由于占有的信息不对称，也存在着委托代理问题供应链上的企业都是独立的法人实体，都以利润最大化为目标向企业的投资者负责。企业有自己独立的经济利益，为了获得更有利的竞争地位，企业的行为也可能会损害其它企业的利益供应链企业间的委托-代理关系（续）供应链企业间委托代理问题的特征供应链的企业间是一种“合作-竞争”的关系供应链企业间的委托代理问题是多阶段动态特性

供应链企业间的委托代理是多任务委托代理供应链企业间的委托代理是逆向选择和道德风险两类问题并存供应链企业间的委托-代理关系（续）供应链委托代理机制的研究1.供应链企业间的逆向选择和道德风险问题2.不确定性和供应链企业的风险承担

市场需求变化，产品生命周期缩短，企业面临着更大的经营风险对于“放大效应”，供应链企业间应该通过信息交流和沟通来消除信息扭曲通过合同设计，为企业需求提供柔性供应链企业间的委托-代理关系（续）3.采购商对供应商的激励机制（1）供应合同的设计，规定了各自的责任，利益的分配，可能出现的以外情况及处理方式，风险的分担（2）采购商从整体利益出发，对供应商