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企业战略决策分析工具之——企业管理工具汇编青岛卓越管理咨询有限公司

创始人刘少明信息化管理工具绩效管理工具生产管理工具市场分析工具战略管理工具质量管理工具目录PEST分析法SWOT分析波特五力模型战略钟模型麦肯锡7S模型波士顿矩阵营销4P理论OEC管理6S管理六西格玛管理5W2H分析法PDCA循环SMART原则KPI指标平衡计分卡管理驾驶舱PEST分析法PESTLE/PESTEL分析-Political,Economic,Sociological,Technological,Legal,EnvironmentalPESTLIED分析-Political,Economic,Social,Technological,Legal,International,Environmental,DemographicSTEEPLE分析-Social/Demographic,Technological,Economic,Environmental,Political,Legal,EthicalSLEPT分析-Social,Legal,Economic,Political,TechnologicalPEST分析是指宏观环境的分析：P是政治(politics)E是经济(economy)S是社会(society)T是技术(technology)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。词义拓展SWOT分析优势（Strength）劣势（Weakness

）机会（Opportunity）威胁（Threats）■Q-品质(安全性、稳定性、可靠性)■C-成本/价格■D/D-产量/效率/交付能力■D/L-产品研发/技术■M-人才/设备/物/方法/测量■S-销售/服务■P-政治/法律/政策◆■E-经济◆■S-社会文化/市场◆■T-技术◆内部环境分析外部环境分析■P-政治/法律/政策◆■E-经济◆■S-社会文化/市场◆■T-技术◆■Q-品质(安全性、稳定性、可靠性)■C-成本/价格■D/D-产量/效率/交付能力■D/L-产品研发/技术■M-人才/设备/物/方法/测量■S-销售/服务

分析方法■PEST分析法

■五力分析法分析方法■Q■C■D■M■S波特五力模型迈克尔·波特五力模型在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁，波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。波特五力模型是迈克尔·波特（MichaelPorter）于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为：同业竞争者的竞争程度潜在竞争者进入的能力替代品的替代能力供应商的讨价还价能力购买者的讨价还价能力供应商的讨价还价能力客户的讨价还价能力进入/退出壁垒替代产品行业盈利性战略钟模型战略钟模型（SCM）是由克利夫·鲍曼（CliffBowman）提出的，"战略钟"是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，那么，顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因：(1)这家企业的产品和服务的价格比其他公司低；(2)顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。低价低值战略低价战略混合战略差别化战略集中差别化战略高价撇脂战略麦肯锡7S模型7S模型由美国托马斯·J·彼得斯（ThomasJ．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（RobertH．Waterman）提出，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。结构Structure战略Strategy共同价值观SharedValues技能Skills人员Staff制度Systems风格Style在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。波士顿矩阵波士顿矩阵（BCGMatrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创。波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标—销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。营销4P理论4P4C4R4I释义学者时间核心产品---Product价格---Price促销---Promotion渠道---Place消费者---Consumer成本---Cost沟通---Communication便利性---Convenience关系---Relationship节省---Retrenchment关联---Relevancy报酬---Rewards趣味---Interesting利益---Interests互动---Interaction个性Individuality杰罗姆•麦卡锡密西根大学教授劳特朋美国学者艾略特·艾登伯格美国学者唐·舒尔茨美国西北大学市场营销学教授1960年1990年2001年20世纪90年代拓展以企业和产品为中心顾客战略和顾客需求用更有效的方式在企业和客户之间建立起有别于传统的新型关系网络整合营销政治力量---PoliticalPower公共关系---PublicRelations探查---Probing细分---Partitioning有形展示---PhysicalEvidence优先---Prioritizing定位---Positioning人---People人员---Participant过程管理---ProcessManagement满意---Satisfaction服务---Service速度---Speed诚意---Sincerity差异化---Variation功能化---Versatility附加价值---Value共鸣---Vibration14P4S4VOEC管理OEC管理法(OverallEveryControlandClear)，意思为全方位优化管理法，是海尔集团张瑞敏于1989年创造的企业管理法OEC管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制闭环原则，即凡事都要讲究善始善终，都必须有一个PDCA循环（即：计划-实施-检查-总结）的过程，达到螺旋式上升的目的；

比较分析原则，纵向与自己的过去比，横向与同行业比、与同类企业比、与相关部门比、与其他员工比，认识到没有比较就没有发展的道理不断优化原则，根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，以期提高全系统的水平日事日毕、日清日高OEC管理法的思想基础是斜坡球体定律，即：企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就必须对小球有个止动力，止动力就是基础管理；仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自于差距，而差距取决于目标在质和量方面的不断提高，也就是说上升力来自于创新明确了目标，认清了差距，也就产生了缩小这种差距的动力。OEC模式就是根据市场竞争，不断调整提高的目标，不断强化基础管理，使企业在市场竞争中取胜。通过实施OEC管理法，逐步实现“事事有人管，人人都管事”、“人尽其才，物尽其用，钱用其值”的管理目标O--Overall全方位E--Everyone每人Everything每件事

Everyday每天C--Control控制

Clear清理6S管理整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标示目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境目的：稳定品质，减少工业伤害清洁（SEIKETSU）——维持上面3S成果素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）目的：培养有好习惯，遵守规则的员工，营造团队精神安全（SECURITY）——重视全员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下现场管理规范化日常工作部署化物资摆放标识化厂区管理整洁化人员素养整齐化安全管理常态化全员参与全过程全效率节约(SAVING)——勤俭节约，爱护公司公物；以公司为家，共同发展服务(SERVICE)——强化服务意识，倡导奉献精神，为集体（或个人）的利益或为事业工作，服务与你有关的同事、客户满意(SATISFICATI0N)——追求完美，做到同事满意和客户满意速度（SPEED）——工作要迅速才能发挥经济与效率，以最少时间和费用换取最大效能，反应敏捷，接到任务时不超过1小时做出反应，提前或按时完成任务学习（STUDY）——员工（潘佛佑为首）的成长也就是公司的成长，成长的过程需要不断地去学习，学习各种新的技能技巧，才能不断去的满足公司发展的需求坚持（STICK）——不管是对个人还是企业，在之前所做的一系列管理只是一个过程，而一个企业在运作中或是个人在成长发展的过程中，需在不间断的持续性的去保持这种管理方式，才能保持不间断的竞争力，而不是一过而就共享（SHARE）——现在社会在发展进步中，不断的出现各种不同的竞争与环境，需要企业或是个人去面对，但个人的能力、企业的管理会因各种因素出现限制，在这种情况下，最快的解决方法就是共享

6S拓展到13S六西格玛管理减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性减少在制品数量、减少库存、降低成本缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和相应顾客需求改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源提高顾客满意度、提高市场占有率6个西格玛=3.4失误/百万机会―意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户5个西格玛=230失误/百万机会－优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户4个西格玛=6,210失误/百万机会－意味着较好的管理和运营能力，满意的客户3个西格玛=66,800失误/百万机会－意味着平平常常的管理，缺乏竞争力2个西格玛=308,000失误/百万机会－意味着企业资源每天都有三分之一的浪费1个西格玛=690,000失误/百万机会－每天有三分之二的事情做错的企业无法生存六西格玛（SixSigma,6σ）是20世纪80年代由摩托罗拉公司的概念和相应的管理体系6SIGMA管理的核心特征：顾客与组织的双赢以及经营风险的降低对顾客需求的高度关注高度依赖统计数据重视改善业务流程积极开展主动改进型管理倡导无界限合作管理优势基本特点基本理念提升企业管理的能力节约企业运营成本增加顾客价值改进服务水平形成积极向上的企业文化真正关注顾客以数据(事实)驱动管理针对过程采取措施主动(预防性)管理追求完美但容忍失败5W2H分析法5W2H分析法又叫七何分析法由二战中美国陆军兵器修理部首创WHAT—是什么？目的是什么？做什么工作？WHY—为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？造成这样的结果为什么？WHEN—何时？什么时间完成？什么时机最适宜？WHERE—何处？在哪里做？从哪里入手？WHO—谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？HOW—怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？HOWMUCH—多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？5W2H+28问1层次2层次3层次4层次结论WHO是谁为什么是他有更合适的人吗为什么是更合适的人定人WHEN什么时候为什么在这个时候有更合适的时间吗为什么是更合适的时间定时WHERE什么地点为什么在这个地点有更合适的地点吗为什么是更合适的地点定位WHY什么原因为什么是这个原因有更合适的理由吗为什么是更合适的理由定原因WHAT什么事情为什么做这个事情有更合适的事情吗为什么是更合适的事情定事HOW如何去做为什么采用这个方法有更合适的方法吗为什么有更合适的方法定方法HOWMUCH花费多少为什么要这些花费有更合理的花费吗为什么是更合理的花费定耗费PDCA循环PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程。1、P(plan)计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。2、D(Do)执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。3、C(check)检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。4、A(action)对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。SMART原则目标管理及SMART原则是1954年彼得德鲁克提出的，是使管理者的工作由被动变为主动的一个很好的管理手段，实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平KPI指标关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造