erp课件-第5章-物料需求计划(2015-4)

2014-08王小杨企业资源计划ERP——

EnterpriseResourcePlanning教学安排7.车间管理与JIT生产管理8.财务管理、固定资产管理与成本管理9.设备管理与质量管理

10.分销资源管理与人力资源管理11.供应链管理与客户关系管理12.ERP设施流程与面临的主要问题

2.ERP理论的形成3.ERP有关基本概念与生产类型1. ERP概述4.企业经营规划和主生产计划5.物料需求计划与能力需求计划6.销售管理、采购管理与库存管理5物料需求计划与能力需求计划5.1物料需求计划5.1.1MRP定义与作用5.1.2MRP的相关概念5.1.3MRP报表与计算流程5.1.4MRP的生成与更新方法5.2能力需求计划5.2.1能力需求计划概述5.2.2能力需求计划的分类5.2.3能力需求计划的计算方法5.2.4能力需求计划的平衡5.1物料需求计划本节主要介绍物料需求计划及其运算逻辑流程图产品规划资源需求计划销售规划可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划可行？采购作业车间作业成本会计业绩评价资源清单合同预测其它需求供应商信息销售与运作计划应收帐总帐应付帐库存信息物料清单工作中心工艺路线客户信息成本中心会计科目宏观微观决策层

计划层

执行控制层经营规划123454个计划层次1个执行(控制)层次5.1.1MRP的定义与作用MRP的定义MRP是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。5.1.1MRP的定义与作用MRP的运算结果提出每个加工件和采购件的建议计划。5.1.1MRP的定义与作用MRP的作用编制零件的生产计划和采购计划.

物料需求计划

MRP42产品信息

（物料清单）（工艺路线）库存信息3（物料可用量）主生产计划

MPS

1要生产什么？生产多少？要用到什么？已经有了什么？结果1:还缺什么？结果2:何时安排？物流工程学院-陈敏5.1.2MRP的相关概念物料清单BOM的概念

物料清单BOM（BillofMaterials）：是产品结构的技术性描述文件，它表明了产品组件、子件、零件直到原材料之间的结构关系，以及每个组装件所需要的各下属部件的数量物料清单是一种树型结构，又称为产品结构树.产品BOM1-指的是数量关系5.1.2制定MRP时需用的几个概念低层码的概念

物料的低层码是分配给物料清单上的每个物品一个从0至N的数字码在产品结构的物料清单中，最上层的低层码为0，下一层则为1，依次类推一个物品只能有一个MRP低层码。当一个物品在多个产品中出现，或在同一个产品结构的不同层次出现时，则取处在最低层的低层码为该物品的低层码。

低层码C的低层码是2计算时从上到下,需求累加A的低层码是1MRP报表MRP计算流程MRP报表计算示例5.1.3MRP报表与计算流程MRP报表MRP的输入物料C由X,Y的总需求决定MRP计算逻辑MRP的处理逻辑先计算上层物料的需求，依次计算下层物料的需求。每一层物料的计算项目与MPS计算类似，先计算第一时段的项目，逐步计算未来时段。MRP计算流程MRP每一种物料各项目的计算逻辑①毛需求：父项物料的计划投入时段是子项物料的毛需求时段②净需求i＝毛需求i＋安全库存－预计库存量i-1－计划接收量i③净需求i≤0，即没有净需求，转⑥，否则转④④计划产出量i=min｛≥净需求i｝∈批量与批量增量准则⑤确定计划投入量与投入期计划投入量＝计划产出量/成品率＝计划产出量/(1-损耗率)⑥计算预计库存量预计库存量i＝预计库存量i-1＋计划接收量i＋计划产出量i－毛需求i⑦i=i+1重复②~⑥步，到整个计划展望期的所有时段算完为止。X物料需求计算(逐级展开)XA(1)C(2)O(2)C201010A1010O提前期=1提前期=1提前期=1批量=40批量=1批量=1提前期=1批量=1时段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量现有量=10时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量毛需求净需求预计库存量1010101010101010

510101010101010

5101010102020202010202020202040404040403030

5101010304050404030301010

0

04040MPSMRP加工计划采购计划多个产品MRP运算A(1)C(2)C(1)Y毛需求计划接收量预计可用库存量净需求计划产出量计划投入量毛需求计划接收量预计可用库存量净需求计划产出量计划投入量MPS

计划产出量MPS

计划投入量MPS

计划产出量MPS

计划投入量批量提前期现有量分配量安全库存低层码物料号1111122220000000000XXYCA504051015当期110055201000101010101010101020202020202020202345678515

0200202010010553530505550556045155050

454055550555555时段2/032/102/172/243/033/103/173/245╳2+20╳1=30示例下面通过一个例子来介绍低层码的作用。在如图4-3所示的自行车产品的BOM结构示意图中，最终产品项目是ZXC，由2个零件A和1个组件B组成，1个组件B由1个零件A和2个零件C组成。在这里，零件A既出现在阶层1又出现在阶层2，因此，零件A的低层码是2。自行车产品的BOM结构示意图ZXC和SLC的BOM示意图物流工程学院-陈敏5.1.4MRP的生成与更新方法再生法：将对整个MRP系统进行重新计算与更新,是现行的ERP系统大多采取的一种方法。主生产计划的每一个最终产品的需求都加以分解对每一个BOM文件进行访问每一个库存状态记录都要刷新净改变法只对主生产计划改变而影响MRP的部分物料清单进行MRP的局部生成与更新。该方法只适用于环境变化较大，而MRP计算复杂、耗时很长的企业，通过局部的作业方式来取代全面分解的作业方式。MRP子系统与其他子系统的关系图生成生成独立需求MRP采购管理MPSCRP制造标准车间管理JIT管理平衡库存管理销售管理BOM库存信息计划信息5.2能力需求计划本节主要介绍能力需求计划及其运算5.2.1能力需求计划概述CRP是一种将MRP输出的对物料的分时段需求计划转变成对企业各个工作中心的分时段需求计划的管理工具，同时协调MRP的计划内容和确保MRP在现有生产环境中可行、有效的计划管理方法。CRP是对于MRP包含的产品结构中每一级项目，分时段对各工作中心所需的各种资源进行计算，得到设备负荷、人力负荷等资源负荷情况，进行生产能力与生产负荷的平衡，制订出能力需求计划。MRP与CRP的关系物料需求计划：对象：物料物料1物料2物料3

能力需求计划：对象：工作中心工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工序10工序20工艺路线1工艺路线2工艺路线3工序10工序40工作中心3工序30工序205.2.1能力需求计划概述能力需求计划解决如下问题：各个物料经过哪些工作中心加工？各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少？各工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少？CRP与RCCP的区别能力需求计划运行流程图工艺路线需用能力加工任务准备下达/已下达定单需用负荷1.需用负荷？2.需用能力？3.可用能力？4.平衡负荷/能力。工作中心工作日历可用能力能力需求计划平衡负荷工作中心平均能力小时时段(日期）未结定单计划定单102173定单号5.2.2能力需求计划的分类无限能力计划无限能力计划是在作物料需求计划时暂时不考虑生产能力的限制，而后对各个工作中心的能力、负荷进行计算得出工作中心的负荷情况，产生能力报告。当负荷＞能力时，对超负荷的的工作中心进行负荷调整。尽量平衡与调整能力，发挥最大能力。工作中心平均可用能力(星期)日一二三四五六日一二三四五交货期超负荷5.2.2能力需求计划的分类有限能力计划是认为工作中心的能力是不变的，计划的安排按照优先级安排，先把能力分配给优先级高的物料，当工作中心负荷已满时，优先级别底的物料被推迟加工，即订单被推迟。该方法计算出的计划可以不进行负荷与能力平衡。工作中心平均可用能力(星期)交货期日一二三四五六日一二三四五六日一脱期！5.2.3能力需求计划的计算方法工作中心加工物品的负荷计算如下：

负荷=该物品产量×占用该工作中心的标准工时（或台时）能力－负荷≥0，则满足加工要求，能力富余（或刚好）。能力－负荷<0，则不能满足加工要求，能力不足。生产定单代号：18447物料代码：80021数量：500需求日期：412下达日期：305工作中心1负荷－能力能力计划计算模型负荷能力差异编制能力计划的步骤5.2.4能力需求计划的平衡调整能力调整负荷

调整劳动力：增加工人或下岗培训安排加班重新安排工艺路线

重叠作业分批生产减少准备提前期调整订单调整能力后顺排计划

有限能力计划工作中心平均可用能力交货期工作中心平均可用能力(星期)交货期日一二三四五六日一二三四五

调整能力后顺排计划(星期)日一二三四五六日一二三四五六日一延期！修改工作日历，周末及个别日期加班（增加工作时数）按期交货！本章小结物料需求计划能力需求计划48第6章RCCP和CRP49逻辑流程图产品规划资源需求计划销售规划可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划可行？采购作业车间作业成本会计资源清单合同预测其它需求供应商信息销售与运作计划应收帐总帐应付帐库存信息物料清单工作中心工艺路线客户信息成本中心会计科目宏观微观经营规划123454个计划层次1个执行(控制)层次业绩评价计划管理—能力计划(CP)

系统有层次之分，从长期计划及粗略计划(生产规划)，到中期计划(主生产计划)，再到高度细节及短期计划(物料需求计划)。在系统的每一个层次，生产部门都制定优先计划以满足市场需求。然而，如果缺少资源来完成优先计划，优先计划就无法实施。能力管理就是关注如何供应所必需的资源，即什么是能力，有多少能力可供使用，需要多少能力，以及如何平衡优先顺序与能力关系。计划管理—能力计划(CP)能力是指在某一特定期间能够完成的工作量。有3个术语：所需能力、负荷、可用能力可用能力(CapacityAvailable)：指在一定时间内系统或资源能够产出多少数量的能力。所需能力(CapacityRequired)：是指在一定时间内系统或资源需要用来提供所期望的产出的能力。负荷(Load)：是指在一定期间内分配给一部机器或设备的下达和计划的工作量，是所需能力的总和。可用能力产出负荷计划管理—能力计划(CP)能力计划(CapacityPlanning):是指确定完成优先计划所需资源以及利用这些资源来满足需求的方法的过程。能力计划将各种生产优先计划与生产资源联系在一起。能力计划涉及计算完成优先计划所需的能力，以及找到方法使所需的能力可供使用。如果能力需求得不到满足的话，优先计划就必须进行调整。优先计划通常表示为产品单位，或者某些产出的标准单位。能力有时候也可以表示同样的单位。比如钢铁吨位或者布匹尺寸。如果没有共同的衡量单位，能力则表示为可用小时数。因此优先计划也必须换算成所需小时数，然后同可用小时数进行比较。计划管理—能力计划(CP)能力计划的流程：决定每一个时区每一个工作中心可用能力决定每一个时区每一个工作中心的负荷将优先计划换算成在每一个时区的每一个工作中心所需的工时数。汇总在每一个工作中心每一项物料所需要的能力。以便确定在每一个时区每个工作中心的负荷。解决可用能力和所需能力之间的差异。如果可能的话，可用能力应该进行调整以便于负荷相匹配。否则优先计划必须进行修改，以符合可用能力。这个过程发生在优先计划的每一个层次上，只是所涉及的时间范围和明细程度有差异。计划管理—能力计划(CP)1、资源计划涉及长期能力资源需求，它直接与生产规划产生联系。在一般情况下，它将生产规划中的月度、季度或年度产品优先顺序转换成某种总体能力估算，例如总工时。资源计划涉及人员的变化、固定资产设备、产品设计，或其他需要花费长时间获得或取消的设施。如果资源计划不能满足生产规划，那么生产规划就必须修改。计划管理—能力计划(CP)2、粗能力计划

粗能力计划(Rough-cutCapacityPlanning,RCCP)将能力计划推向了更细节的层次。主生产计划是其主要的信息来源。粗能力计划的目的是检查主生产计划的可行性，为任何潜在瓶颈提供预警，确保工作中心的有效使用。3、能力需求计划

能力需求计划(CapacityRequirementPlanning,CRP)直接与物料需求计划发生联系。由于这类计划的对象主要是子项物料，所以其细节的程度远高于粗能力需求计划。能力需求计划关注每一个工作中心的单个订单，计算在每一个时区每个工作中心的负荷及人力需求。计划管理—能力计划(CP)尽管优先级计划的高层次是较低层次的信息来源，但能力计划只同于它们相关的优先级化层次有关系，而同随后的能力计划层次没有关系。生产规划主生产计划物料需求计划生产活动控制资源计划粗能力计划能力需求计划能力控制优先级计划能力长期短期短期中期计划执行与控制575.2粗能力计划(RCCP)只对主生产计划所需的关键生产能力进行估算，给出能力需求的概貌用以评估主生产计划的可行性计划对象只针对设置为“关键工作中心”的能力585.2粗能力计划粗能力计划的计算可分三个步骤：首先，建立资源清单，说明每种产品的数量及各月占用关键工作中心的负荷小时数，同时与关键工作中心的能力对比其次，在产品计划期内，对超负荷的关键工作中心，进一步确定其负荷出现的时段。595.2粗能力计划粗能力计划的计算可分三个步骤：最后，再确定各时段的负荷有哪些产品引起，各占用的资源情况如何，然后平衡工作中心的能力，同时要总体平衡MPS的最终产品的各子件的进度（可初步平衡，详细的平衡在物料需求计划与能力需求计划制订时进行）。60粗能力计划的编制

利用资源清单法编制RCCP具体步骤如下：1)定义关键资源2)从主生产计划中的每种产品系列中选出代表产品3)对每个代表产品确定其单位产品对关键资源的需求量(依据MPS、BOM、工艺路线、定额工时、平均批量等)4)对每个产品系列，确定每月的MPS产量5)将MPS的产量与能力清单中定义的资源需求量相乘6)将每个产品系列所需的能力加起来，得到对应计划的总能力需求61编制示例【例1】某产品A对应的产品结构、主生产计划、工艺路线文件见图1、表2和表3所示。图1中，零件D、E、G为外购件，不消耗内部的生产能力，不用在能力计划中考虑。

62编制示例(续)AB(1)D(1)C(2)E(1)F(1)G(1)D、E、G为外购件()为需要数量图1产品A的产品结构图63编制示例(续)表2产品A的主生产计划MPS周次1234567计划投入量2525202020203064编制示例(续)表3产品A的工艺路线文件单位：小时零件号工序号工作中心

单件加工时间

生产准备时间平均批量

单件准备时间A10300.090.40200.0200B20150.260.961000.0096C10150.141.60800.020020200.071.10800.0138F10250.060.28400.007065数据计算：单件准备时间由生产准备时间基于每个零件的订货批量分配得到

单件准备时间=生产准备时间平均批量

如，零件A的单件准备时间=0.4020=0.0200编制示例(续)66计算过程：首先计算出每一个工作中心(WC)上产品A所需全部项目的单件加工时间：加工件数×单件加工时间如，WC-15上有1件B和2件C，所以单件加工时间为1×0.26+2×0.14=0.54工时/件由此，其他工作中心的单件加工时间为：

WC-301×0.09=0.09WC-202×0.07=0.14WC-251×0.06=0.06编制示例(续)67计算过程(续)：2)计算出每一个工作中心(WC)上产品A所需全部项目的单件生产准备时间：加工件数×单件准备时间由此，各工作中心的单件准备时间为：

WC-301×0.0200=0.0200WC-152×0.0200+1×0.0096=0.0496WC-202×0.0138=0.0276WC-251×0.0070=0.0070编制示例(续)68计算过程(续)：3)计算出每一个工作中心(WC)上产品A所需全部项目的单件总时间为：单件加工时间+单件准备时间由此，相应于产品A的能力清单如表4所示：

编制示例(续)工作中心单件加工时间单件生产准备时间单件总时间150.540.4960.5896200.140.02760.1676250.060.00700.0670300.090.02000.110069计算过程(续)：4)根据产品A的能力清单和主生产计划，计算出产品A的粗能力计划：计划产量×单件总时间如，第7周各个工作中心总工时为：

WC-3030×0.1100=3.30WC-1530×0.5896=17.69WC-2030×0.1676=5.03WC-2530×0.0670=2.01编制示例(续)70计算过程(续)：4)产品A的粗能力计划：编制示例(续)工作中心拖期周次12345673002.752.752.202.202.202.203.302501.681.681.341.341.341.342.012004.194.193.353.353.353.355.0315014.7414.7411.7911.7911.7911.7917.69合计023.3623.3618.6818.6818.6818.6828.03单位：小时71CRP的制定方式

CRP的计算方法第7章能力需求计划(CRP)721能力需求计划能力需求计划（CapacityRequirementPlanning，简称为CRP）是对各生产阶段、各工作中心（工序）所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作，制订出能力需求计划。731.2CRP的计算流程加工任务计划/确认/下达能力需求计划工艺路线工作中心能力需求能力可用能力需求平衡需用负荷743能力需求计划的编制过程CRP的编制过程：1.数据输入已下达生产订单MRP计划订单工艺路线工作中心工厂日历2.编制工作中心负荷报告编制工序计划：倒序排产，确定各工序的开工日期按时区累计负荷，产生负荷报告或图3.分析结果，反馈调整75案例——生产订单的倒序排产【例2】某部件A订单的订货量是60，交货期是工厂日历第420天。

76编制示例

首先，从订单、工艺路线和工作文件中得到基本信息。部件A订单需要在两个工作中心(1号中心、2号中心)上加工两道工序(工序10和工序20)。如表1、表2所示。77编制示例加工次序工作中心准备时间(小时)单件加工时间(小时)工序101121工序20260.5表1准备和加工时间78编制示例表2排队和传送时间工作中心排队时间传送时间1号工作中心1天1天2号工作中心2天1天79编制示例其次，计算每道工序和每个工作中心的负荷。(=订单生产数量单件加工时间+标准准备时间)如，工序10：工作中心11小时60+12小时=72小时工序20：工作中心20.5小时60+6小时=36小时80编制示例

接着，计算每道工序的交货日期和开工日期。第一道工序的工作日期=交货日期依次减去传送、加工、准备和排队时间81编制示例单位换算“工时”-->“天”标准工时=开工时数利用率效率如，本例中为80.850.886工时/天工序10加工时间=60/6=10天准备时间=12/6=2天工序20加工时间=30/6=5天准备时间=6/6=1天

82编制示例用交货日期减去相应时间，得到A订单的工序计划如表3所示。工序号工作中心到达工作中心日期排队时间(天)准备时间(天)加工时间(天)传送时间(天)完工日期10139712101411202411215142083编制示例

最后，根据所有计划订单和已下达订单对所有工作中心编制负荷报告。84案例——CRP的编制【案例3】某产品A对应的产品结构、主生产计划、工艺路线文件见图1、表1和表2所示；工作中心文件见表3所示。

85AB(1)C(2)D(2)B、C为自制件，D为外购件()为需要数量图1产品A的产品结构图表1产品A的主生产计划MPS周次1234计划投入量2020303086表2产品A的工艺路线文件单位：小时零件号工序号工作中心

单件加工时间

生产准备时间平均批量A1w15112102w115B1w150.81220C1委外2w20.5310表3工作中心文件工作中心排队时间利用率效率传送时间w22天0.70.752天w11天0.850.81天w152天0.90.881天委外工序的总工时为3天；6天工作制，每天工作10小时

87【案例3】工厂现有两张计划订单：计划订单S001：产品A40个，交货期2009-4-15

计划订单S002：产品B10个，交货期2009-4-10

要求：1）编制前4周的粗能力需求计划(资源需求计划)关键资源为w1、w15。

2）编制订单的工序计划88计算结果：1)产品A的粗能力计划：编制示例工作中心周次1234w1w15合计单位：小时89计算过程：首先计算出每一个工作中心(WC)上产品A所需全部项目的单件时间(单件加工+单件准备)：加工件数×单件(加工时间+准备时间)

如，WC-15上有1件A和1件B，所以单件时间为

(1+12/10)+(0.8+12/20)=3.6工时/件

WC-1上有1件A，所以单件时间为

1+5/10=1.5工时/件编制示例90计算过程(续)：根据产品A的能力清单和主生产计划，计算出产品A的粗能力计划：计划产量×单件总时间如，第4周各个工作中心总工时为：

WC-1530×3.6=108.0工时

WC-130×1.5=45.0工时

编制示例91计算结果：1)产品A的粗能力计划：编制示例工作中心周次1234w1108.0w1545.0合计单位：小时108.045