用友ERP沙盘模拟课件

ERP沙盘模拟经济与管理实验教学中心2企业资源：

厂房、设备、物料、资金、人员、供应商，客户等等。沙盘：清晰模拟真实的地形地貌，让决策者可以对所关注的位置了然于胸、运筹帷幄，而不必亲临现场。ERP（EnterpriseResourcePlanning）沙盘ERP沙盘具备了真实的企业对象所拥有的主要特征的模拟沙盘。经济与管理实验教学中心3课程内容安排

感性认识时代123456

理性思考时代

科学管理时代

全面预算时代

平衡计分时代

信息管理时代1234年度会议订单争取企业运营财务关账业绩分析知识点评56准备工作六年主题运营模拟组织准备工作基本情况描述企业运营规则初始状态设定5432企业运营练习6沙盘结构介绍1经济与管理实验教学中心4供应商一、沙盘结构介绍转产费经济与管理实验教学中心5总经理财务/会计主管市场/销售主管生产/研发主管供应主管市场调查分析市场进入策略品种发展策略广告宣传策略制定销售计划争取定单与谈判签订合同与过程控制按时发货应收款管理销售绩效分析日常财务记账和登账向税务部门报税提供财务报表日常现金管理企业融资策略制定成本费用控制资金调度与风险管理财务制度与风险管理财务分析与协助决策制定发展战略竞争格局分析经营指标确定业务策略制定全面预算管理管理团队协同企业绩效分析业绩考评管理管理授权与总结编制采购计划供应商谈判签订采购合同监控采购过程到货验收仓储管理采购支付决择与财务部协调与生产部协同

产品研发管理管理体系认证固定资产投资编制生产计划平衡生产能力生产车间管理产品质量保证成品库存管理产品外协管理心态开放亲历亲为团队协作换位思考信息主管人力资源主管二、组织准备工作——人员分组与职能定位经济与管理实验教学中心6二、组织准备工作——课程训练目的与意义拓展知识体系，提升管理技能全面提高综合素质

1、树立共赢观念。激烈的市场竞争不可避免，但寻求与合作伙伴之间的双赢、共赢才是企业发展的长久之道；

2、全局观念与团队合作；

3、保持诚信。在课程中的体现——对游戏规则的遵守；

4、个性与职业定位；

5、感悟人生。实现从感悟到理性的飞跃经济与管理实验教学中心7通过本课程你应该——

1、清晰了解企业战略和关键成功因素；

2、用战略的眼光看待业务的决策和运营；

3、用策略方法改进公司创造价值的能力；

4、找到跟踪企业运行状况的“仪表盘”，把握适时调整企业方向的“驾驶技能”

。找到以下问题的答案——

1、如何作出正确而有效的决策？

2、怎样保证业务与战略的一致？

3、如何构建好自己的管理系统？

4、怎样全面提升组织的竞争力？问题思考：为何存在？因何而兴？为何而衰？如何成功？如何持续？二、组织准备工作——课程训练目的与意义经济与管理实验教学中心8二、组织准备工作——成绩评定总成绩＝所有者权益×（1+企业综合发展潜力/100）

经济与管理实验教学中心9

本企业长期以来一直专注于某行业P产品的生产与经营，目前生产的P1产品在本地市场知名度很高，客户也很满意。同时企业拥有自己的厂房,生产设施齐备,状态良好。

最近，一家权威机构对该行业的发展前景进行了预测，认为P产品将会从目前的相对低水平发展成一个高技术产品。本企业可能会面临产品、市场单一，盈利能力减弱，增长放缓的挑战。

为此，公司董事会及全体股东决定将企业交给一批优秀的新人去发展，他们希望新的管理层——投资新产品的开发，使公司的市场地位得到进一步提升；开发本地市场以外的其他新市场，进一步拓展市场领域；扩大生产规模,采用现代化生产手段,获取更多的利润。三、基本情况描述——模拟企业概况经济与管理实验教学中心10

本地市场将会持续发展，客户对低端产品的需求可能要下滑。伴随着需求的减少，低端产品的价格很有可能会逐步走低。后几年，随着高端产品的成熟，市场对P3、P4产品的需求将会逐渐增大。同时随着时间的推移，客户的质量意识将不断提高，后几年可能会对厂商是否通过了ISO9000认证和ISO14000认证有更多的要求。三、基本情况描述——产品与市场的需求预测经济与管理实验教学中心11（一）市场规则——市场划分与市场准入（二）市场规则——销售会议与订单争取（三）企业运营规则——厂房购买、出售与租赁（四）企业运营规则——生产线购买、转产、维修与出售（五）企业运营规则——产品生产（六）企业运营规则——原材料的采购与支付（七）企业运营规则——产品研发与国际认证体系（八）企业运营规则——融资贷款与资金贴现（九）企业运营规则——综合费用与税金四、运营规则企业经营所处的内外部环境的抽象

经济与管理实验教学中心12国际本地区域亚洲国内

企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场。不同的市场需要投入的费用及时间不同；各市场可同时开发。

不能加速投资，资金短缺时可随时终止，但中断后必须重新开发。市场投入全部完成后，持全部投资换取市场准入证，方可在该市场接单。已进入市场，每年需至少投入1M广告费维持，否则被视为放弃，市场需重新开发。4.1市场规则——市场划分与市场准入经济与管理实验教学中心13

每年年初，召开客户订货会，各企业派营销总监参加。

根据各企业的市场地位、广告投入、市场需求及各企业间的竞争态势等因素，按程序领取订单。

订单程序：市场：本地-区域-国内-亚洲-国际

产品：P1--P2--P3--P4

1、市场领导者。市场地位根据上一年度各企业的销售额排列。

2、每一市场单一产品广告投入量；

3、若单一产品广告投入量相同者，则比较相关各方在该市场的广告总投入量；

4、若该市场广告总投入也相同，则根据上一年市场地位决定选单次序；

5、若上一年的市场地位也相同，则采用非公开招标或其他方式。4.2市场规则——销售会议与订单争取经济与管理实验教学中心14

订单下端一般标注客户对企业的资质要求及特殊交货期。

普通订单可在当年任一季度交货，加急订单必须在第一季度交货。3P4

ISO9000亚洲市场加急!!!第5年IP4-3/3

产品数量：

产品单价：12M/个

总金额：36M

应收账期：

4Q4.2市场规则——销售会议与订单争取

竞单表中的ISO9000和ISO14000，投入的是取得认证后的宣传费用，对整个市场所有产品都有效。若希望获得标有相关认证的订单时，必须在相应栏目中投入１Ｍ的广告费。

延期交货处罚：

1、市场地位下降一级。若市场领导者延期交货，则本年该市场没有市场领导者。

2、下一年，该订单可以作废；若不作废，必须最先交货。

3、交货时，扣除该订单总金额的25%（取整），作为罚款。

无论投入多少广告费，每次只能选择1张订单，然后等待下一次选单机会。各市场的产品数量是有限的，并非打广告就一定能得到订单。

广告分市场、分产品进行投放，投入1M，获得一次选取订单的机会，以后每多投2M增加一次选单机会。经济与管理实验教学中心154P38M/个=32M帐期：2Q

ISO9000本地市场2P38.5M/个=17M帐期：4Q

本地市场3P37.6M/个=23M帐期：4Q

本地市场2P39M/个=18M帐期：1Q

ISO14000本地市场产品广告定单总额数量900014000P1P2P33P4产品广告定单总额数量900014000P1P2P33P4产品广告定单总额数量900014000P1P2P31P41第四年--C组（本地）1第四年--A组（本地）1第四年--B组（本地）市场竞单实际操作（以P3为例）32+17231834+224.2市场规则——销售会议与订单争取21经济与管理实验教学中心16

年底决定厂房是购买还是租赁，购买后将购买价放在厂房价值处，或者每年末支付租金；厂房不提折旧，可随时出售，卖价计入应收款。4.3企业运营规则——厂房购买、出售与租赁经济与管理实验教学中心17

所有生产线都能生产所有产品，但各线不能同时生产两个产品。生产线建成后，不得在各厂房间随意移动。

购买：投资新生产线时按安装周期平均支付投资，全部投资到位的下一个季度领取产品标识，开始生产；投资可以中断。

转产：现有生产线转产生产新产品时可能需要一定转产周期并支付一定转产费用，支付完成后一季度方可更换产品标识。

维护：当年在建的生产线和出售的生产线不用交维护费。

出售：出售生产线时，如果生产线净值小于或等于残值，将净值转换为现金；如果生产线净值大于残值，将相当于残值的部分转换为现金，将差额部分作为费用处理（综合费用-其他）。柔性线1Q全自动1Q半自动1Q2Q手工线1Q2Q3Q4.4企业运营规则——生产线购买、转产、维修与出售P2P3P4P1经济与管理实验教学中心18生产线的折旧计算

设备按平均年限法（设定设备折旧年限为4年）和加速折旧法计提折旧；按每条生产线个别计提。

折旧额=（原值-残值）/折旧年限

当年建成的生产线不提取折旧。4.4企业运营规则——生产线购买、转产、维修与出售手工线1Q2Q3Q半自动1Q2Q全自动1Q柔性线1Q19P1R1P2R1R2P32R2R3P4R2R32R4P1P2P3P4R1R2R3R4所需支付的加工费是相同的：1M/产品。4.5企业运营规则——产品生产P系列产品的BOM结构经济与管理实验教学中心20

原料采购需提前下达采购订单，其中R1、R2采购提前期为1个季度，R3、R4采购提前期为2个季度。一个空桶表示1M的原料订单。每种原料的价格均为1M，原料到达企业，必须照单全收，按规定支付原料款或计入应付账款，原料入库。4.6企业运营规则——原材料的采购与支付经济与管理实验教学中心21

新产品研发投资按季度平均支付，资金短缺时可延期，各产品可同步研发，研发投入完成后换取产品生产资格证。

ISO的两项认证投资也可同时进行，按年平均支付，资金短缺时可延期，投资建设完成后换取相应资格证。产品研发投资与ISO认证投资的费用计入当年综合费用。4.7企业运营规则——产品研发与国际认证体系经济与管理实验教学中心22

长期贷款最长期限为5年，最短期限为2年；短期贷款及高利贷期限为1年，不足1年的按1年计息。

贷款只能按20Ｍ的倍数进行，贷款到期后方可返还。资金贴现在有应收款时随时可以进行，金额是7的倍数,不论应收账款的期限长短,每贴现7M应收账款需交1M的贴现费。4.8企业运营规则——融资贷款与资金贴现转产费经济与管理实验教学中心23

管理费、广告费、生产线转产费、设备维护、厂房租金、市场开拓、ISO认证、产品研发、其它等计入综合费用。

每年所得税计入应付税金，在下一年初交纳。所得税按照弥补以前年度亏损后的余额为基数计算。

税金=(上年权益＋本年税前利润－第0年末权益66）×33％（取整）

——上年权益小于66时

=本年税前利润×33%（取整）

——上年权益大于66时4.9企业运营规则——综合费用与税金转产费经济与管理实验教学中心24P1M资金产品/在制品P2R1R2R3R4原料(供应商)P3P4原料订单贷款五、初始状态设定——要素经济与管理实验教学中心25利润表资产负债表单位：百万单位：百万五、初始状态设定——会计报表经济与管理实验教学中心26

20M20M长期贷款40M现金20M应收账款15M五、初始状态设定——财务中心经济与管理实验教学中心27P1成品6M(3个)R1原料3M(3个)R1订单2M(2个)五、初始状态设定——物流中心经济与管理实验教学中心28厂房设备价值13MP1在制品8M(4个)P1产品P1产品P1产品P1产品3Q2Q1Q3Q2Q1Q1Q2Q3Q1Q2Q3M3M3M4M五、初始状态设定——生产中心40M经济与管理实验教学中心29

已取得P1生产资格已拥有本地市场五、初始状态设定——营销与规划中心经济与管理实验教学中心303半自动手工线手工线手工线2020厂房区：大厂房价值40M生产线：4条价值13M成品库：3P1价值6M生产线：4P1价值8M应收款：3Q价值15M长债：4Y20M；5Y20M15P1P1P1P1222222220111原料库：3R1价值3M现金区：价值20M334五、初始状态设定经济与管理实验教学中心31做好准备，开始经营六、企业运营练习经济与管理实验教学中心32教学年客户订单6P1本地市场第0年LP1-1/6

产品数量：

产品单价：5.3M/个

总金额：32M

应收账期：

2Q六、企业运营练习经济与管理实验教学中心33销售会议完成后，请将市场订单登记在订单登记表中交货时填写六、企业运营练习经济与管理实验教学中心34起始年说明

1、不进行任何贷款

2、不投资新的生产线

3、不进行产品研发

4、不购买新厂房

5、不开拓新市场

6、不进行ISO认证

7、每季度下1个R1原料的采购订单

8、生产持续进行★

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六、企业运营练习经济与管理实验教学中心35

厂房区：大厂房价值40M生产线：4条价值7M成品库：3P1价值6M生产线：4P1价值8M原料库：2R1价值2M现金区：价值42M应收款：长债：3Y20M4Y20M220半自动P1手工线手工线手工线P1P1P12222202221120202223六、企业运营练习经济与管理实验教学中心36六、企业运营练习综合管理费用明细表经济与管理实验教学中心37利润表资产负债表单位：百万单位：百万六、企业运营练习经济与管理实验教学中心38请做好准备现在由你们经营1、年度经营规划及营销方案---15分钟2、各组按竞单规则选择订单---10分钟3、组织企业运营及财务关账---45分钟4、教师进行业绩分析并点评---40分钟时间要求经济与管理实验教学中心39生存——以收抵支，到期还债如果企业所取得的收入不足以弥补其支出，导致所有者权益为负时，企业破产；如果企业的负债到期、无力偿还时，企业破产企业经营的本质目标：生存、发展，盈利

1、如果盘面能让股东或债权人看到一丝希望，股东增资，或债权人债转股；

2、企业联合或兼并；

3、破产清算。模拟经营中，一旦破产条件成立，由指导老师进行裁夺：经济与管理实验教学中心40开源

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努力扩大销售开拓市场

扩大市场范围合理广告投入进行资格认证

研制新的产品研究竞争对手盈亏平衡分析增加品种

改进生产装置增加新生产线研究生产组织扩大产能净利润税金利息折旧费用直接成本销售净利润税金利息折旧费用直接成本销售企业经营的本质经济与管理实验教学中心41节流

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尽力降低成本

广告开拓费用租金维护费用行政管理费用分摊利息贴现可变成本

收益大的市场赢利大的产品竞争对手分析增加毛利

原材料费用加工费用生产组织（转产费、其它费用等）直接成本企业经营的本质折旧费用直接成本净利润税金利息销售净利润税金利息折旧费用直接成本销售经济与管理实验教学中心42假设其他条件不变，息税前利润在现有基础上增加20%，情况如何？假设其他条件不变，息税前利润在现有基础上减少30%，情况又如何？用他人的钱去赚钱负债经营经济与管理实验教学中心43采购库存生产运输制造委外研发销售信息系统预测预算决策管理规划计划应收应付税务利息资金贷款配称均衡

—

经营规划的功能所谓规划，就是在企业的各项运作活动之间建立一种配称。

——

哈佛商学院迈克尔·波特企业经营的规划资金系统物流系统经济与管理实验教学中心44成本太高?销售不足?利润不足!

市场细分?

竞争能力?

行业空间?

内部改进?

对外合作?加大市场投入快速改进确定合作伙伴重新定位行业调整成本降低控制成本

生产效率最优吗？资金成本合理吗？市场投入合理吗？收入增加不充分不够大不够强没可能没可能有可能

成功有可能成功不成功充分够大够强是是系统思考

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经营规划的调整企业经营的规划否不成功经济与管理实验教学中心45市场细分

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目标市场的选择细分市场目标市场选择M1M2M3P1P2P3选择性专业化M1M2M3P1P2P3市场专业化M1M2M3P1P2P3产品专业化M1M2M3P1P2P3全面进入M1M2M3P1P2P3单一产品集中化目的工具

机会与实力的匹配进入与退出的依据市场优先级的选择描述竞争对手条件企业规划

确定4P策略的依据指引销售队伍的方向分配资源的参考标准把握市场趋势的关键市场营销市场分析与定位经济与管理实验教学中心46产销排程

—销售驱动生产与采购计划

体现销售计划的指导确定物料需求时间/数量/品种生产计划/引导采购的制定

控制采购/生产订单的下达控制供应商的按时到货控制库存物料的入库和出库控制制造业的通用公式ERP解决方案产能计算A、生产什么？B、用到什么？C、已有什么？D、还缺什么？订单、预测主生产计划MPS采购计划生产计划物料需求计划MRP产品信息BOM库存信息（可用量）1、手工线2、半自动线3、全自动线4、柔性线市场要什么？卖什么？买什么？做什么？生产与运营管理经济与管理实验教学中心47物料需求

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制造业供需链管理：MRPMPSMRPMRPR1R2U1U2U32*U4P2销售生产采购独立需求相关需求客户销售生产库存供应商供产销部门物料信息的集成既不出现短缺，又不存在积压101010300010101010101010101020202020201010101010020生产与运营管理经济与管理实验教学中心48生产与运营管理生产计划及采购计划编制（1-3年）P1P1P1P1P1P1P2P2P2P2P2P2P1P1P1P1P1P1P1P1P1P3P3P3P3P3P3全自动P12P1P1P1P1P2+P32P1+P2+P32P1+P2+P32P1+P2+P3P1+P2+P3R1R1R1R1R1+R2R1+R2R1+R2R1+R2R1+R2R1+R2R1+R2R1R1R1R1R1R1R1R1R12R2+R32R2+R32R2+R32R2+R32R2+R32R2+R32R2+R3R1R1R1+R32R1+3R2+R3R1+3R2+R34R1+3R2+R32R1+3R2+R33R1+3R2+R33R1+3R2+R33R1+3R2+R3全自动半自动全自动R1+R2R12R2+R3R32R1+3R2+R3R1P1+P2+P3经济与管理实验教学中心49全面预算

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作用与内容为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图为企业高层领导提供快速的、可靠的和科学的辅助决策依据实现对内部业务的快速沟通、处理和对外部市场的快速反应有效提高工作效率和质量，增强企业经营的计划性和监管性理顺业务关系，统一数据源头，使业务流程化、规范化管理激励全面预算功能协调控制沟通规划多层次——战略规划、业务计划、财务预算多部门——销售部、生产部、采购部、行政多类型——收入预算、费用预算、利润预算全过程——预算编制、预算控制、预算分析目标下达预算编制汇总审批执行核算分析调整考核评价预算编制资源配置预算控制过程管理预算分析结果管理初创期—资本投资成熟期—成本预算成长期—销售预算衰退期—现金流量全面预算管理经济与管理实验教学中心50预算执行

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控制分析

以预算为基准，对照实际执行的结果，考察预算差异和预算执行进度；在进行分析的过程中，考虑到异常因素，剔除异常因素后进行分析。

经过批准并发布的预算，进入预算执行的流程。在预算执行中，预算不仅起到指导和协调作用，而且还起到控制作用，尤其是对费用和资金的控制。企业管理工具

协助管理层提高管理效率与经营效益依赖于各级管理层的重视与有效执行制定严格高效的执行控制流程与制度预算管理保障预算管理效果全面预算管理经济与管理实验教学中心51本年广告宣传计划本年计划订单上年未销订单本年销售计划本年应收账款计划上年应收账款情况年末应收账款计划本年应收账款到期计划销售系统市场开拓计划ISO认证计划愿景、企业发展战略、竞争格局、机会威胁、优势劣势、业务策略、经营目标生产系统本年期初库存本年出产计划年初在制品情况本年上线计划年末在制品计划年末产品库存计划设备购置计划设备维护计划设备转产计划厂房购置计划厂房租赁计划加工费支付计划产品研发计划本年原料采购计划年初原料库存情况年末原料库存计划供应系统原料费支付计划长期融资计划短期融资计划资金贴现计划利息支付计划折旧计提计划税金交纳计划现金流量预算财务系统行政费支付计划收入预算成本费用预算利润预算资本预算固定资产预算流动资产预算全面预算管理——沙盘企业预算流程经济与管理实验教学中心52主要是：全面的业绩评价系统战略管理系统的基石战略性人力资源管理体系WhatisTheBalancedScorecard跨国企业：

很强的战略规划能力，有战略执行能力差（90%以上的好战略没有被很好地实施）中国企业：

使命/愿景/核心价值/长期目标？战略管理意识？战略？清晰的战略？战略管理的流程？企业绩效与员工绩效的关系？战略性人力资源管理体系？平衡计分卡（BSC）管理没有衡量就不能管理业绩衡量1992199620002004整合沟通战略管理“TheBalancedScorecard–MeasuresthatDrivePerformance”,Jan-Feb1992经济与管理实验教学中心53公司业绩衡量平衡计分卡管理传统上：财务指标是唯一去衡量公司业绩/表现的方法常用指标:ROI/ROA，利润率，销售额……五力分析经济与管理实验教学中心54仅对财务，评估存在的主要问题——后视镜驾驶

财务指标是滞后指标，存在滞后指标的一些缺点。平衡计分卡管理利润贡献率=（某类产品的销售收入-直接成本-