管理学原理4组织

第四讲组织课程内容与目标组织结构与设计组织结构的定义组织的设计组织中的人力资源管理人力资源管理及规划人员的选聘、培训及绩效管理组织的变革与创新组织变革的力量组织变革管理激发创新组织结构与设计组织结构的定义组织工作一个组织结构的创设过程组织结构组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系组织设计发展和改变一个组织结构的过程涉及六个关键要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化组织结构与设计组织设计决策机械式组织刻板的严密控制的结构试图将人性特征的影响减少到最低限度绝大多数大型组织有机械式结构特点有机式组织灵活的具有高度适应性的结构当需要出现时允许组织做出改变员工经过良好的训练并被授权开展多种多样的工作活动和处理问题不需要多少正式的规则和直接监督机械式与有机式组织组织结构与设计高度的专门化僵化的部门划分指挥链明确窄管理跨度集权化高度正规化跨职能团队跨层级团队宽管理跨度分权化低度正规化机械式组织有机式组织组织结构与设计权变因素战略与结构-组织结构应该促进组织目标的实现战略与结构应该紧密配合试图战略集中考察：创新、成本最低、模仿规模与结构技术-将投入转换为产出：单件生产、大批量生产、连续生产机械式结构支持常规化的技术有机式结构支持非常规化技术环境不确定性与结构组织结构的调试就是减少环境不确定性的一种措施稳定性越强，机械式结构越有效机械式结构不适于对环境的快速变化作出反应不确定性越大，越需要有机式结构组织的设计更加有计划组织结构与设计传统组织的设计简单结构-低度部门化、宽管理跨度、职权集中于一个人手中，且正规化程度低通常用于小企业当组织成长以后，结构变得更具专门化和正规化职能型结构-将一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计事业部型结构-由相对独立的单位或事业部组成的组织结构每个单位或事业部拥有较大的自主权公司总部扮演业务外部监管者的角色，协调和控制各事业部的活动常见几种传统组织设计的优缺点组织结构与设计简单结构优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的职能型结构优点：专门化带来成本节约的好处（如规模经济、减少人员和资源的重复配置）；员工会喜欢与其他完成相似任务的人在一起缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益；职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作事业部型结构优点：强调结果——事业部经理对特定产品或服务的经营负责缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低组织结构与设计现代的组织设计(1)基于团队的结构-低度部门化、宽管理跨度、职权集中于一个人手中，且正规化程度低对员工的授权非常关键团队对所负责领域的所有活动及结果负责任在大型组织中的补充功能或分割结构矩阵型结构-分派从各职能部门中抽调的有关专家在项目经理领导的项目小组中工作在横轴的传统职能部门基础上增加纵轴坐标的结果创设了双重指挥链项目型结构-在项目中员工持续地变换工作完成了某一项目的员工不回到所属的职能部门团队中的员工用他们的技巧和能力工作极富流动性和灵活性组织结构与设计现代的组织设计(2)内部治理单位-独立的分权化经营的单位每一单位都有自己的产品、顾客、竞争对手和利润目标单位是自治的：没有集权式的控制或者资源的集中分配无边界组织-起横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计打破公司与客户单位和供应商之间存在的外部边界障碍力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门取消组织的纵向边界从而使层次结构扁平化通过组织工作以及围绕工作流程而不是职能部门组织，取消组织的横向边界组织结构与设计现代的组织设计(3)学习型组织-不仅涉及某种特定的组织设计而且描述一种理念形成了持续适应的能力在与工作有关问题的识别与解决中所有成员都扮演积极的角色通过不断获取和共享新知识参加到组织的知识管理中来环境有益于开放式的交流被授权的团队很重要领导阶层为未来创造信息的共享组织文化提供了团体意识人力资源管理及规划人力资源管理的重要意义所有管理者必须介入某些人力资源管理活动中对应聘者进行面试引导新员工上岗评估员工的工作绩效人力资源管理政策及实践对绩效有正面作用改善员工知识和能力提高工作动力留住高素质员工淘汰不良者高效工作实务的实例自我管理团队职务轮换高级技能培训解决问题小组全面质量管理活动鼓励创造和创新行为广泛的员工参与和培训员工建议制度的推行按绩效付酬教练与导师指导大范围信息共享进行员工态度调查跨职能整合员工招聘与甄选综合方案人力资源管理及规划人力资源管理的过程人力资源管理及规划职业发展薪酬和福利绩效管理人力资源规划招聘解聘甄选确定和选聘有能力的员工上岗引导培训能适应组织和不断更新技能和知识的能干员工能长期保持高绩效水平的能干和杰出的员工环境环境人力资源管理及规划人力资源规划确保：在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员他们能够有效地完成所分配任务当前评价人力资源投资

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对组织人力资源状况的考察(先进的数据库保存了每个员工的信息)职务分析

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定义组织中的职务以及履行职务所需的行为职务分析的过程人力资源管理及规划员工日记职务“专家”识别主要的职务特征职务分析直接观察结构化问卷将员工与工作匹配群体访谈单独访谈人力资源管理及规划人力资源规划满足未来资源的需要由组织的目标和战略决定的是产品或服务需求状况的一种反映在对现有能力和未来需要做评估之后，可以：估计人力资源的短缺程度，数量及结构两方面发现哪些是超员配置的区域职务潜在候选人的主要来源人员的选拔、培训及绩效管理来源渠道优点缺点内部搜寻花费少；有利于提高员工士气；候选人了解组织情况供应有限；不能增加受保护团体类中的员工比例广告应征辐射广；可以有目标地针对某一特定群体有许多不合格的应聘者员工推荐可通过现有员工提供对组织的认识；基于推荐者的认真推荐可能产生高素质的候选人可能不会增加员工的类别和结构公共就业机构正常费用或免费通常为非熟练或受过很少训练的候选人；花费大私人就业机构广泛接触；仔细甄别；通常给予短期的担保费用高学校分配大量、集中的候选人仅限于初入者级别的职位临时性支援服务仅满足临时需要成本高；通常限于常规或只需范围狭小的确定技能的工作员工租赁机构及独立承包商满足临时需要，通常适用于特殊的、为期较长的项目人员承诺于当前的项目而不是整个组织互联网上的广告可触及大量的人，并立即得到反馈产生许多不合格的应聘者人力资源管理及规划招聘招聘是指安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程招聘受三方面因素影响：当地劳动力市场所配置工作职位的类型或层级组织的规模员工推荐一般会产生更好的候选人候选人经过了现有员工的筛选会影响现有员工的声誉人力资源管理及规划解聘紧缩员工规模或对其技能构成进行重组的行动用以满足满足动态环境的需要解雇–永久性、非自愿地终止合同暂时解雇–临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天时间，也可能延续到几年自然减员–对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补调换岗位–横向或向下调换员工岗位缩短工作周–让员工每周少工作一些时间提前退休–为提前退休提供激励工作分担–几个员工分担某一全时职位人力资源管理及规划甄选一种预测行为，设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功(“成功”是指按照组织用以评价人员绩效的标准来衡量，能把工作做好)甄选结果可能是正确的也可能是不正确的决绝错误–拒绝了一位将在后来工作中有成功表现的候选人接受错误–雇佣了后来表现极差的候选人甄选过程对申请者进行甄别、筛选，以确保最合适的候选人得到这一职位。甄选决策的后果人员的选拔、培训及绩效管理正确的决策错误的接受正确的决策错误的拒绝接受拒绝人员甄选决策后来工作绩效表现不成功成功各种甄别手段作为绩效预测器的功用人员的选拔、培训及绩效管理人力资源管理及规划工作单位的上岗引导让新员工熟悉工作单位的目标弄清楚他的职务如何为工作单位的目标实现作出贡献介绍给现在的同事们组织的上岗引导使员工了解组织的目标、历史、经营宗旨和程序规则等成功的上岗引导可以是正式的或非正式的使新员工感到舒适和易于适应，以降低日后发生不良绩效表现的可能人力资源管理及规划员工的技能分类技术的技能

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基本的具体工作的能力资格人际关系技能

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有效相互作用的能力解决问题的能力

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在非常规性工作中非常重要员工的培训方法典型的在职培训方法职务轮换–

通过横向交换，使员工从事另一些职位的工作预备实习

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跟随富有经验的人、教练或导师工作一段时间，由其提供支持、指导和鼓励典型的脱产培训方法课堂讲座

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用来传授特定的技术、人际关系及解决问题的能力电视录像

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展示技术技能模拟练习

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通过做实际的或模拟的工作的学习技能仿真训练

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在一个模拟现实的工作环境中，通过工作中将实际使用的同类设备学习操作人力资源管理及规划对员工绩效评估的方法评分表法–列出一系列绩效因素针对表中的每一项，按增量尺度对员工进行评分行为定位评分法(BARS)–关键事件法与评分法的综合使用多人比较法–将一个员工的工作绩效与一个或多个其他人作比较是一种相对的而不是绝对的衡量方法(分类排序法、个体排序法、配对比较法)目标

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按照员工实现其目标程度进行评价目标管理(MBO)–

对管理人员和专门职业人员进行绩效评估的首选方法360度反馈–

利用从上司、员工本人及其同时处得来的反馈意见进行绩效评估的一种方法影响薪酬和福利的因素人员的选拔、培训及绩效管理工会薪酬和福利级次员工的工龄和表现工作类别企业规模管理理念业务类型地理位置劳动密集还是资本密集企业盈利性管理者职业成功要领人员的选拔、培训及绩效管理组织的变革与创新组织变革的力量外部力量市场

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适应消费者需求的变化政府法律和条例–

变革的频繁推动力技术

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所有行业的变革来源劳动力市场

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人力资源管理工作必须变革以吸引和留住这些急需的高技能员工经济

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利率、预算赤字和汇率的不确定性内部力量最初产生于组织的内部运营力量可能包括战略、劳动力队伍、新设备和与工的态度变革推动者

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作为催化剂并承担变革过程管理责任的人组织的变革与创新组织变革过程的两种不同观点风平浪静观库尔特•卢因的三步骤变革过程将变革看作对组织平衡状态的一种打破急流险滩观更适合不确定与动态的环境与日益由信息、思想和知识主导的新时代的动态环境相适应管理者必须在不断的急流中保持机智管理者面临着持续的变化今天，管理者必须作好有效且有力的变革管理的准备，因为他们的组织与工作领域面临着变革库尔特•卢因的三步骤变革过程解冻变革再冻结组织的变革与创新组织变革的三种类型组织的变革与创新工作专业化、部门花、指挥链、管理跨度、集权化、正规化、工作再设计及整体的结构设计结构态度、期望、认知和行为人员工作过程、方法和设备技术组织的变革与创新组织变革管理发动变革别需加以变革的组织领域将变革行动付诸行动对变革的阻力加以识管理变革的类型结构变革

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组织的正式设计、分配职权以及决定正规化程度技术变革–

变革工作的开展方式人员变革

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员工工作态度、期望、认知和行为的改变组织发展的技术组织的变革与创新更有效的人际工作关系过程咨询组际发展敏感性训练调查反馈团队建设组织的变革与创新教育与沟通与员工们沟通，帮助他们了解变革的缘由通过个别会谈、备忘录、小组讨论或报告会等教育员工这种策略适合在变革阻力来源于不良的沟通或误解时使用要求劳资双方相互信任和相互信赖参与吸收持反对意见者参与决策假定参与者能以其专长为决策作出有益的贡献参与能降低阻力、取得支持，同时提高变革决策的质量促进与支持提供一系列支持性措施，如员工心理咨询和治疗、新技能培训以及短期的付薪休假等需要时间，花费也较大谈判以某种有价值的东西来换取阻力的减少在阻力来自少数有影响力的人物时是必要的措施潜在的高成本，并可能面临其他变革反对者的勒索