自考管理学原理第五篇课件

第五篇领导工作第十三章领导工作概述

福特“野马”之父

李.亚科卡传奇之一：福特总裁一个意大利移民的后裔居然能一步步地最后当上福特汽车公司总裁。大学毕业后，李·亚科卡应聘成为福特汽车公司的一个汽车推销员。“花56元买一辆56型福特汽车”的推销方案使福特汽车在该地区的销售量大增。亚科卡从此名声大振，他很快成为福特汽车公司大西洋中部地区的销售经理。亚科卡36岁时，已是福特车部的总经理。1964年他成功地推出"野马"车，结果第一年就卖出42万辆，创下了汽车销售的新记录。这一显赫功劳，使亚科卡成为美国人心目中的传奇英雄，不久他成为福特公司的总经理。无辜被解雇天有不测风云。成功招来嫉妒。亚科卡不知为什么成了董事长不喜欢的人。终于在1978年10月15日，亚科卡45岁生日时，福特二世以福特公司董事长的名义宣布：解雇总经理，可是，并没有任何象样的理由，只是说出于“个人的原因”。福特二世深知亚科卡的才能，他答应将亚科卡的36万美元的年薪，变为100万美元的退休金，条件是只要不受聘于其他公司。亚科卡不为这100万美元动心，他走上了第二个汽车工业的舞台——克莱斯勒汽车公司。传奇之二：克莱斯勒公司总裁当时，克莱斯勒公司濒于崩溃。从1978-1981年，克莱斯勒公司共亏损36亿美元，创下了美国历史上亏损的最高纪录。人们普遍认为，该公司倒闭指日可待。亚科卡最终决定挽救这艘没落之舟。亚科卡不需要金钱，他以年薪象征性的1美元出任美国第三大汽车公司克莱斯勒公司总裁，但他需要展示自己才华的舞台，需要向福特二世"复仇"。传奇之三：成功挽救没落之舟果断地解聘了克莱斯勒35名副总裁中的33名，大规模招募“福特人”，首先招募的是福特公司三位已退休的经理，亚科卡又通过私人关系掌握了福特大批高级和初级管理人员的档案资料，并陆续游说他们相继离开福特公司。吸收了工会领导弗雷泽成为董事会成员。采取了最大胆的决策——向政府求援，请求政府提供15亿美元的贷款保证。并且成功获得。到1982年，其股票价格上涨425%,11种新车投入市场；1983年，公司销售额增加了132亿美元，比1982年增长了近30%，盈利7.009亿美元，并提前7年偿还了联邦政府15亿美元的贷款。克莱斯勒公司终于战胜了死神。亚科卡说：“天下没有倒闭的企业，只有经营不善的企业。”李·亚科卡的名言和传奇故事说明了什么道理？课堂讨论

讨论现在要选举一名领袖，而你这一票很关键，下面是关于3个候选人的的一些事实：

候选人A：跟一些不诚实的政客有往来，而且会星象占卜学。他有婚外情，是一个老烟枪，每天喝8到10杯的马丁尼。

候选人B：他过去有过2次被解雇的记录，睡觉睡到中午才起来，大学时吸鸦片，而且每天傍晚会喝一大夸特威士忌。

候选人C：他是一位受勋的战争英雄，素食主义者，不抽烟，只偶尔喝一点啤酒。从没有发生婚外情。

候选人A是富兰克林罗斯福，候选人B是温斯顿丘吉尔，候选人C是亚道夫希特勒。最后的总结是：有时候，不要用既定的价值观来选择事物！第一节领导工作的含义领导工作：对组织内每个成员和全体成员的行为进行引导和施加影响，以使组织成员自觉自愿、充满信心地为实现组织目标而努力的活动过程。最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔。”

——“经营之神”松下幸之助领导工作是对个体和群体行为进行方向上的引导，类似于“带头羊”。典型的领导行为包括：帮助下属明确工作方向，并引导鼓励下属的热情，使下属充分发挥潜能，积极努力地为实现既定目标而工作。调动人的积极性，发挥人的创造潜力，处理好人际关系，是管理的核心问题，也是领导工作的任务。“狮子统率的绵羊部队，能够打败绵羊统率的狮子部队。”

——拿破仑领导工作的实质领导工作的实质是管理者根据组织目标要求，运用沟通联络、激励等手段，对组织成员施加影响力，使之适应环境变化，以统一思想、统一行动，从而保证组织目标的实现。领导工作是科学、技巧、艺术和人的属性在实现组织目标过程中的有机结合。

权力的实质与来源

权利从狭义来讲是一种职位赋予的职权。广义的讲权力是指一个人藉以影响另一个人的能力。被领导者之所以被领导者领导，是处于对领导者某些方面的依赖。

资源：重要性、稀缺性和不可替代性

领导权力职位权力个人权力法定权强制权奖赏权专长权感召权影响力的来源：

（1）奖赏权力。通过给予别人期望得到的东西来影响他人行为的能力；（国家体育总局给国家奥运冠军奖金的奖励有哪些？）（2）合法权力。管理者处在某一正式职位所拥有的下达命令或指示的权力；（谈判代表，可以签字）（3）强制权力。通过惩罚来影响他人行为的能力；

如扣发工资和奖金、批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权利

环球时报驻美国特约记者报道，据美国媒体报道，日前因被辞退涉嫌枪杀公司3名高管的华裔工程师吴京华将于19日下午被传讯。由于遭辞退，吴京华14日下午在圣克拉拉的公司开枪打死三名同事，其中包括公司行政总裁。15日上午，吴京华被警方逮捕。⑷专家权力。个人通过别人需要的知识、经验或消息来影响别人行为的能力；建立在领导者拥有特殊知识、技能和专业技术的基础上，其性质取决于领导者在等级体系中所处的层级。如果既具备管理才能，又具备专业技能，那么就有了专家权，下属就自然服从。(人文、艺术、自然、科技)⑸榜样权力。利用别人对自己的认同来影响他人行为的能力。名言：领导的示范作用其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。君子之德风，小人之德草，草上之风，必修。——孔子联合国为什么要下半旗？周恩来逝世的时候，国外有120多个国家给中国发来了哀悼电报，但是当时的中国才和将近100个国家建立外交关系！1976年1月8日，位于纽约市中心的联合国大厦门前广场上，闹嚷嚷地站了一大群人，他们是一些国家驻联合国的外交官。他们个个表情激愤，正在严词质问联合国总部的升旗官。而升旗官却吞吞吐吐，无言以对。原来这一天联合国总部门前高悬的联合国旗，为哀悼刚刚逝世的中国总理周恩来而降了半旗。这在联合国历史上是从没有过的事情。联合国自1945年成立以来，从没有为哪一个国家的元首去世而降半旗。我们国家的第一元首去世时，联合目的旗帜升得高高的；而中国去世的仅仅是第二元首，为什么要为他下半旗呢？这引起一些国家驻联合国的外交官极大不满和愤慨。他们非要联合国负责人给个说法不可。

于是，时任联合国秘书长的瓦尔德海姆走了出来。他神情肃穆地站在联合国大厦门前的台阶上，目光扫了一下激动的人群，平静地说：“为悼念中国总理周恩来而降了半旗，这是我的决定。原因有二：一是中国是文明古国，她的金银财宝多得数都数不清，她使用的人民币无以计数。可是，她的周恩来总理却没有一分钱存款！二是众所周知，中国人口有10亿，占世界人口的1/4，但她的周恩来总理却没有一个子女！你们任何一个国家的元首，如能做到其中的一条，在他逝世之日，总部将照样为他下半旗。完了。”瓦尔德海姆的讲话前后不过一分钟，说完他转身就走，这时，广场上一片寂静。刚才还愤愤不平、吵吵嚷嚷的外交官们，此时一个个目瞪口呆，哑口无言。突然，他们似乎楞了过来，不由得鼓掌表示赞同。于是，联合国门前响起了一阵暴风雨般的热烈掌声。领导和管理思考？？？所有的管理者都是领导者吗？所有的领导者都是管理者吗？领导者与管理者美国学者斯蒂芬·P·罗宾斯认为：管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。也就是说，所有的管理者应该是领导者但并非所有的领导者都是管理者领导和管理领导和管理的区别：领导是为组织指明方向、创造态势、开拓局面的行为；管理则是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为。一般而言，稳定环境下的组织需要管理者，而变化环境下的动态组织需要领导者。

领导与管理：一个整体的两半

计划控制衡量监督

鼓励激发劝说激励管理

领导使任务得以执行，目标得以实现鼓励人们投入地工作“硬权”“软权”共性都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动实现组织目标的过程。领导与管理都可能是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的对下属控制的行为。区别

领导则可能是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上，也可能更多地是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。描述：紧握双拳、目光坚定描述：高瞻远瞩，一指定天下领导者的形象干劲、激发力认知能力、业务能力诚实和正直自信描述：神情亲切、随和、富有爱心描述：胜利的手势、淡定的微笑姿势描述：手执笔、认真地讨论计划的制定管理者的形象更侧重于管理事务情景中的尽职尽责计划职能组织职能姿势描述：两手打开、阐明观点，分配任务领导职能控制职能姿势描述：亲切询问、协调关系、调动积极性姿势描述：手拿计划书、打电话，了解工作进展领导者与管理者的职责创造一个良好的组织环境，使组织成员各负其责，协调一致，有效实现目标。计划工作组织工作控制工作管理者的职责带领和指导群众实现共同确定的目标。指导：指点迷津、指导工作方法协调：协调关系、调解矛盾激励：排忧解难、鼓舞斗志领导者的职责管理与领导的区别

项目

管理

领导对象人、财、物、信息、人变动小（规范化）大（因人而导）管制方法规章制度、流程愿景、文化、理念进行方式指示、督促、考核期望、鼓励、承诺经常用语效率、标准、系统荣誉、自觉、激励结论领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者；领导从本质上而言是一种影响力，或者说是对他人施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为实现共同目标而努力。管理学探讨的是：管理者如何成为领导者三项基本职责确定工作内容建立人员构架和关系保证员工确实完成任务管理者计划和预算组织和落实检查和纠偏领导者指明方向（描绘远景、指导计划）协调关系（支持信任、步调一致）激发鼓励（排忧解难、激发信心）从管理者到领导者有效的领导工作的作用：⑴有助于更有效、更协调地实现组织目标。有效的领导工作，有助于组织全体成员有效地领会组织目标，使组织目标成为组织成员的共同愿景；同时也有助于协调组织中各部门、各级人员的活动，使全体成员步调一致地加速组织目标的实现。⑵有利于调动组织成员的积极性、主动性。组织的人具有不同的需要、欲望和态度。个体的需要、欲望的满足程度以及个体的态度对个体生产率具有重要影响。有效的领导工作有利于激发员工的工作动机，并在实现组织目标的同时满足组织成员合理的需要和欲望，从而使组织成员与组织整体紧密地结合在一起，保持高昂士气，积极主动地提高绩效水平。⑶有利于个人目标与组织目标相结合。个人目标与组织目标可能是不一致的。即使在目标一致的情况下，由于对组织目标缺乏理解，组织成员对自己的工作职责乃至对整个组织的活动也可能缺乏应有的关心。在这些情况下，管理者就需要帮助员工理解组织目标，理解组织目标对于个体目标的价值和意义，从而使员工自觉服从组织利益和组织目标，主动放弃一些不切合实际的需要；同时，管理者也应创造一种环境，在条件许可的范围内，尽可能满足个人的需要，使组织成员对组织产生信任和依托感，能够为实现组织目标做出更大贡献。第二节领导工作的原理1、指明目标原理：使组织成员充分理解组织目标，是领导工作的重要组织部分。组织成员有效理解组织目标，是形成共同愿景的基础。杰出的领导者总是积极地促进和帮助周围的人不断发展和进步，他们的目标就是让周围的人认清自身的潜能，唤醒潜在的斗志。大神克里希纳从不参与战争，他只是引导阿尔诸那的战车，给他建议，激励他战胜自己的恐惧和不安。

——《薄伽梵歌》2、目标协调原理目标协调，即组织成员个人目标与组织目标相辅相成、协调一致。个人目标并不一定与组织目标完全一致。管理者要善于协调组织成员个人与组织目标，充分利用和激发组织成员个人的需要、动机，使其有助于组织目标的实现，在实现组织目标的同时满足组织成员的个人需要。3、命令一致原理：即统一指挥，它强调一个下级只能接受一个直接上级的领导。这意味着上级对下级的指示不能相互冲突。然而，在实行职能化管理的组织中，多头指挥是不可避免的。但是，在这种情况下，也必须坚持一个基本的原则，即上级的命令必须保持一致，不能相互冲突。这要求上级部门必须加强沟通、协调和磋商，避免政出多门、相互抵牾。4、直接管理原理：在领导工作中，上级与下级的直接接触是很重要的。直接接触，有助于下级亲身体验上级的关怀，也有助于上级了解下级的需要、掌握有关工作活动的详细情况。5、沟通联络原理管理过程往往产生大量信息、情报。及时准确完整地获取、整理、分析信息是科学决策与信息共享的基础。因此，是在领导工作中，必须进行有效的沟通联络。6、激励原理激励，即管理者了解下属的需要和愿望，并通过一定的手段和措施来满足下属，从而调动下属的积极性。第三节有关领导问题的理论领导理论可以分为三类：领导性格理论，领导行为理论，领导权变理论。

一、领导性格理论领导性格理论：领导性格理论认为，有效的领导者具有特定的性格特征。传统领导性格理论：认为领导者的品质和性格是天生的、超人的，是遗传因素决定的。现代领导性格理论：认为领导者的品质和性格是在实践中逐步形成的，是可以通过教育训练加以培养和改造的。吉赛利在其《管理才能探索》一书中研究了八种个性特征和五种激励特征。个性特征①才智：语言与文辞方面的才能②首创精神：开拓新方向、创新的愿望③督察能力：指导别人的能力④自信心：自我评价较高⑤适应性：为下属所亲近⑥决断能力⑦男性——女性⑧成熟程度激励特征①对工作稳定的需求②对金钱奖励的需求③对指挥别人的权力的需求④对自我实现的需求⑤对事业成就的需求他的研究指出这些性格的相对重要性：吉赛利认为：①才智和自我实现对于领导者取得成功关系重大；②指挥别人的权力概念并不重要；③督察能力是指运用管理职能指导下级的能力；④性别与管理成功没有多大关系由谢里和洛克共同提出：成功领导者的6项基本特质进取心：高努力水平、高成就欲望、精力充沛、对从事的活动坚持不懈、有高度的主动精神；领导欲望：有强烈的愿望去影响和领导别人、乐于承担责任； 正直与诚实：言行一致，诚实可信。据此与下属之间建立起相互信任的关系。自信：自信能让领导者克服困难，在不确定的情况下善于做出决策，并能逐渐将自信传给别人。智慧：领导者必须有足够的才智来搜集、整理和解释大量的信息；高的学历在职业生涯中是重要的，但最终还是有关组织的业务专长更重要。工作相关知识：一个有效的领导者对其公司、行业和技术问题有清楚的了解，广博的知识能使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。

公认的领导者是谁呢？请同学们举出一些例子。他们各自表现出全然不同的特点。领导者是什么样子？管理者需要"十商"

1.

德商（MQ）2.

智商(IQ)

3.

情商（EQ）4.

逆商（AQ）5.

胆商(DQ)

6.

财商（FQ）7.

心商(MQ)8.

志商（WQ）9.

灵商(SQ)10.健商（HQ）

评价（1）对有效领导者所应具备特质的内容及相对重要性的认识很不一致甚至相互冲突；（2）认为领导者是先天的,具有片面性；（3）忽视了下属及其他情境因素对领导效能的影响。二、领导行为理论领导行为理论认为，领导者最重要的方面不是领导者的个性特征，而是领导者实际在做什么。1、领导连续流2、利克特的四种管理模式3、四分图理论4、管理方格图

1、领导连续流

美国管理学家坦南鲍姆和施密特1958年提出，认为领导行为是包含了各种领导方式的连续统一体，是多种多样的。在专制型和民主型中间还有多种领导方式，究竟选哪一种正确无法定论，需领导者根据具体情况，考虑各种因素后而定。基于这种认识，他们提出了“领导行为连续统一体理论”。领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关。在管理工作中，领导者使用的权威和下属拥有的自由度之间是一方扩大另一方缩小的关系。这一理论描述了从主要以领导为中心到以下属为中心的一系列领导方式，这些领导方式随领导者把权力授予下属的程度而不同，坦南鲍姆和施米特划分出7种主要的领导模式。在连续体的最左端，表示的领导行为是不授权专制的领导；在连续体的最右端，表示的是将决策权授予下属的民主型的领导。强调了领导方式具有开放系统的性质，对管理者的权力提出了挑战，要他们在作出决定或管辖下属时考虑组织内、外部的利益。A管理者的特征：包括管理者的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。B员工的特征：包括员工的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。C环境的要求：环境的大小、复杂程度、目标、结构和组织氛围、技术、时间压力和工作的本质等。评价连续统一体理论的贡献在于：指出成功的领导者应该是在多数情况下能够评估各种影响环境的因素和条件，并根据这些条件和因素来确定自己的领导方式和采取相应的行动。一个成功的管理者必须能够敏锐地认识到在某一个特定时刻影响他们行动的种种因素，准确地理解他自己，理解他所领导的群体中的成员，理解他所处在的组织环境和社会环境。实施有效领导根据调令，A前往B公司担任经理。在交接班时，前任经理特意详细介绍了一位副手的情况，说这位副手个性强，不好合作，凡事都要听他的，有时经理决定的事，如果他不同意，经理的决策就很有可能得不到有效实施。前任经理还对A说，要不是要调离，一定会想办法把这位副手撤掉。前任经理的介绍在A的心理上造成了很大阴影。A正式接任工作后，在与这位副手接触中，发现他确实有个性，自尊心很强，很正直，有主见，敢于负责，好胜心强，总希望自己分管的工作做得比别人好。问题：对于这位副手，应该怎样做，才能既调动其积极性，又能实现有效领导，保证组织整体目标的实现？2、利克特的四种管理模式利克特的四种管理模式利克特提倡职工参与管理。最有效的。①“利用的－命令的”方法管理者发布指示，决策中没有下属参与；主要靠恐吓和处分，有时也偶尔用奖赏去激励人们；惯于由上而下的传达信息，把决策权局限于最高层，还表现有其他各种类似的特点②“温和的－命令的”方法用奖赏兼带有某些恐吓及处罚的办法激励下属；允许一些自上而下传递信息，向下属征求一些意见和想法，并允许把某些决策权授予下属；同时加以严格的政策控制③“商议式”的方法做决策时征求、接受和采用下属的建议；运用奖赏并偶尔兼用处罚的办法和让职工参与管理的办法来激励下属；信息交流通畅，上级部门制定主要的政策，下级主管部门做具体的决定。④“集体参与”的方法管理者向下属提出挑战性目标，并对他们能够达到这些目标表示出信心；让群众参与目标的制定并给予物质奖励；不仅保证上下级之间的信息沟通，也使同级人员之间的信息畅通。3、四分图理论四分图理论

1945年，美国俄亥俄州立大学商业研究所（弗莱西曼）发起了对领导行为进行研究的热潮。他们对大型组织的领导行为进行了一系列深入的研究，一开始，研究人员列出了1000多种描述领导行为的因素，通过逐步概括和归类，最后将领导行为的内容归纳为两类:领导方式分成两个维度体制是指组织设计、明确权责关系、确定工作目标、交代任务的方式等；体谅是指建立相互信任的气氛、尊重下级意见、注意同下级的感情等。领导方式体制体谅第一类是体谅;第二类是体制。按照这两方面的内容，设计了“领导行为调查问卷”，关于上述两方面各列举了15个问题，由下属对上司的行为进行评价。两种领导行为在一个领导者身上可以是两个方面的任意组合。他们把两维坐标平面分为四个象限，每个象限代表一种组合，如下图所示。

“以人为重”（体谅）是指领导对下属信任、尊重他们的想法和感情并与之建立相互信任的程度。

“以工作为重”（体制）是指为达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。高-高型领导更能使下属达到高绩效和高满意度。4，管理方格图

人们普遍认为一个理想的领导者应既为员工导向又为绩效导向，最有名的研究是美国得克萨斯州立大学的布莱克（RobertR.Blake)和莫顿(JameS.Mouton)在领导行为四分图的基础上，提出了管理方格理论。该理论从对人的关心程度与对生产的关心程度两方面研究管理者的行为，识别了四种极端类型的领导方式，即⑴“贫乏型管理”（极少关心生产和人），⑵“战斗集体型管理”（对人和生产都表现出最大可能的关心），⑶“乡村俱乐部型管理”（极少关心生产而只关心人），⑷“独裁的、重任务型管理”（只关心生产任务，不关心人）。此外，还识别了一种“中游型管理”（对生产和人都给予中等程度的关心）。

管理方格中五种典型的领导方式1.1型称为贫乏型管理，对职工和生产任务都不太关心，领导者对职工漠不关心,领导本人也只以最低限度来完成必须做的工作，领导者付出最小的努力完成工作。1.9型称为俱乐部型管理，领导者非常关注职工的情况，支持、关心和体谅职工,但对任务的完成则很少关心（不重视指挥、监督、规章制度）。9.1型称为任务型管理，领导者只注重任务的完成,但不注重人的因素,对下属的士气和发展很少注意（重任务轻人）。9.9称为战斗集体型管理，领导者通过协调综合与工作相关的活动而提高工作效率和工作士气，努力使个人需要和组织目标最为有效的结合。5.5称为中间型管理，领导对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡,追求正常的效率和令人满意的士气。（缺乏革新精神，员工的创造性得不到充分发挥，在激烈的竞争中难以取胜）。布莱克和莫顿认为，9.9管理方格表明，在对生产的关心和对人的关心这两个因素之间，并没有必然的冲突。他们认为，9.9定向方格最有利于企业的绩效。所以，企业领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，把自己的领导方式改造成为9.9理想型管理方式，以达到最高的效率。

9.9的管理者工作效果最好，是领导者努力的方向，因为这会使组织中的人精诚团结，共同完成目标。但是，这种领导行为是很难做到的。为此，他们提出要对管理者进行培训，并提出了相应的培训计划，以推动他们向9.9型管理发展。

评价★管理方格理论解决了领导风格中非此即彼的绝对化问题，在美国和许多工业发达国家受到一些管理学者和企业家的重视。对美国经理阶层及管理学界有较大影响。★管理方格理论并未分析不同组合的选用条件和效率，这是它的不足之处。案例分析：副总家失火以后

一家公司的销售副总在外出差时家里失火了，他接到妻子电话后，连夜火速赶回家。第二天一早去公司向老总请假，说家里失火要请几天假安排。按理说，也不过分，但老总却说：“谁让你回来的？你要马上出差，如果你下午还不走，我就免你的职。”这位副总很有情绪，无可奈何地从老总办公室里出来后又马上出差走了。老总听说副总已走，马上把党政工团负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在最短时间内，不惜一切代价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。

问题1从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什么？2从本案例中你可以获得哪些启迪？3你赞成这位老总的做法吗？有何建议呢？参考答案1属于9.9型团队型。因为老总对工作和下属的关心都达到了较高点2作为领导者，关心工作和关心员工都很重要，也可以同时做到。即努力使员工在完成组织目标的同时，满足个人需要，只有这样，才能使领导工作卓有成效。3基本赞同。但觉得应在副总出差的同时，就告诉其将如何安顿家属的决定，以免其牵挂而带着情绪出差。尽管副总迟早会知道老总用意，但事前沟通可能效果会更好一些。

三、领导权变理论领导权变理论这一理论流派认为，有效的领导者不仅取决于他们的行为方式，而且还取决于他们所处的环境。

菲德勒提出的随机制宜理论认为，领导是一种过程。在这个过程中，领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性，以及领导方法对群众的适合程度。菲德勒的领导权变理论认为，领导者的效能取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性，以及领导方法对群众的适合程度。他提出了：两种领导方式：以人为中心的领导方式

以工作为中心的领导方式三种环境因素：上下级关系

任务结构

职位权力八种情境类型：两种领导方式：为监测领导者的基本领导风格，他设计了LPC（theLeastPreferCoworker—最难共事者)问卷。在问卷中，如果评价者对“最难共事者”多采用敌意的词语评价其人品特征，则该种领导趋向于以工作为中心的领导方式（低LPC型），如果评价大多采用善意的词语，则该领导者趋向于以人为中心的领导方式（高LPC型）。三种情境类型：菲德勒认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。领导环境具体化为三个方面：（1）职位权力，即领导者所处职位具有的权威和权力的大小；（2）任务结构，是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度；（3）上下级关系，是指下属对领导的追随程度八种情境类型：

菲德勒将三种情境因素进行不同组合，归纳出8种不同类型的环境条件，对1200个团体进行观察，收集了将领导风格与8种不同环境条件相关联的数据。

菲德勒对1200个团体进行了抽样调查，得出了以下结论：1、领导环境决定了领导的方式2、在环境较好和环境较差的情况下，采用低LPC领导方式，即工作任务型的领导方式比较有效。3、在环境中等情况下，采用高LPC领导方式比较有效，即人际关系型的领导方式比较有效。菲德勒认为：领导行为是和该领导者的个性相联系的，所以领导者的风格或领导方式基本是固定不变的。当一个领导者的风格或方式与情境不相适应时，解决的办法是：改变情境，使之与领导风格相适应。提高领导者有效性的途径

A替换领导者以适应环境。比如，如果群体所处的情境被评估为十分不利，而目前又是一个关系取向的管理者进行领导，那么替换一个任务取向的管理者则能提高群体绩效B改变情境以适应领导者。领导者与下属之间的关系可以通过改组下属组成加以改善，使下属的经历、技术专长和文化水平更为合适；任务结构可以通过详细布置工作内容而使其更加定型化，也可以对工作只做一般性指示而使其非程序化，领导的职位权力可以通过变更职位充分授权，或明确宣布职权而增加其权威性。评价1、没有一种普遍适用的“最好的”领导理论和方法。领导行为效果的好坏，除了领导者本人的素质和能力外，还取决于诸多客观因素，如被领导者的特点、领导的环境等，它们是诸多因素相互作用、相互影响的过程。2、领导者必须具有适应力，自行适应变化的情境。管理层必须根据实际情况选用合适的领导者。3、菲德勒模型的应用方面仍存在一些问题，权变变量的确定比较困难等。第四节领导者的修养与领导艺术

领导者的修养：⑴懂得领导者的知识；⑵移情作用，即将自己置于他人的地位，模拟他人的感情、意见与价值观念的能力；⑶客观性；⑷自知之明。（1）懂得领导者的知识作为一个管理者，必须学习和理解关于领导与指导的基本知识。如果懂得可使领导更有效果的种种因素和随机应变的各种领导方式，将有助于管理者成为更有效的领导者。（2）移情作用“移情作用”是美学和心理学的概念，意思是说：一个人将自己的意识以想象力的形式投射在其他人身上的能力。就是将自己置于别人的地位、模拟他人的感情、意见与价值观念的能力。（3）客观性管理者应力求不带感情的去观察和寻查时间的起因。因为管理者也是人，必然和下属产生一定的情感，但重要的是要客观地对下属进行评价，判定结果的真实原因，并且采用明智的步骤来帮助表现较差者，鼓励表现较好者。（4）自知之明管理者应该了解自己，自己的处事态度与习惯对下属的影响，以便改进自己那些可能影响下属的言行。要求人们有了解自己的能力，并应对自己言行的反应查找原因。领导艺术问题：⑴决策艺术；⑵用人艺术；⑶授权艺术；⑷指挥和激励艺术；⑸集中精力抓主要环节的艺术；⑹领导变革的艺术。历年考题1、（P296）领导行为四分图的纵轴与横轴分别代表A、主管人员的权利与非主管人员的权力B、职位权力与任务结构C、体谅和体制D、民主领导与专制领导2、（P281）为使个体和群体能够自觉自愿而有信心地实现组织的既定目标而努力，从而对组织内部每个成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程属于（）A、计划工作B、组织工作C、控制工作D、领导工作3、（P298）“随机制宜理论”的提出者是（）A、布莱克B、穆登C、菲德勒D、利克特4、（P283）领导者的影响力主要来源于职位权力与个人权利，其中个人权力包括（）A、奖赏权力B、合法权力C、专家权力D、强制权力E、榜样权力5、（P288）领导工作的原理包括（）A、指明目标原理B、目标协调原理C、权责一致原理D、用人之长原理E、命令一致原理6、（P302）结合实际论述领导者应具备的用人艺术第五篇领导工作第十四章团队

第十四章团队第一节团队的概念第二节团队的类型第三节团队的形成与发展第四节团队发展的技巧团队的力量在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了——蚂蚁军团！蚂蚁是何等的渺小微弱，任何人都可以随意处置它，但它的团队，就连兽中之王也要退避三舍。从这个古老的寓言人们可以得到启示：个体弱小，没有关系，与伙伴精诚协作，就能变得强大。恐怖的蚂蚁军团

比尔盖茨讲，“大成功依靠团队，而个人只能取得小成功”。“没有完美的个人，只有完美的团队”。团队能够完成个人所不能完成的任务。

联想提出的口号是“打造虎狼之师”，它塑造的员工是既要像兽中之王老虎那样拥有“以一当十”的王者风范、英雄气概、雄厚实力，又要有像群狼那样分工合作，精诚团结的“以十当一”的精神，每个人知道自己在团队中的位置和作用，把个人目标与团队共同目标合二为一。而这，正是联想能够做大做强的原因之一。

21世纪的舞台上少了战场上的硝烟，多了商场上的竞争，这是一个追求个人价值实现与团队绩效双赢的时代。第一节团队的概念团队的含义团队给组织带来的好处团队给个人带来的好处

Team团队

T：Together(一起）

E:Everybody（每人）

A:Achieve;Aim（目的）

M:More（更多）团队的含义团队是指完成相互依存的任务、实现共同使命的一群人。有些团队的寿命是有限的，例如开发新产品的设计团队，或是一个解决特殊问题的过程改进团队；有些团队是长期存在的，例如定期碰面以评价目标、活动和绩效的部门团队。

大雁南飞过冬时，为什么雁群总是排成“V”字形呢？科学家们经过多年的研究，能弄懂这其中的原因，还总结出关于大雁的其他习性：当带头的大雁扇动他的翅膀时，他为紧跟其后的大雁创造了一股向上的动力。按照V字形飞行时，整个雁群会比每只雁单独飞行时至少增加71%的飞行距离。当一只大雁掉队时，它会马上感到单独飞行的阻力，它会很快飞回队形以利用队伍所提供的动力。当领队的大雁感到疲惫时，队伍中的另一只大雁就会充当领队。在后面的大雁会发出鸣叫声，鼓励前面的大雁保持速度。如果一只大雁病了，或受了枪伤掉下来时，会有另外两只大雁离开队伍，跟着它下来，以帮助和保护它。它们会守着这只大雁，直到它能重新飞行或死去，然后它们靠自己的力量再次出发或跟随另一队大雁追上自己的队伍。“V”形雁群的故事告诉我们：A、具有共同方向和群体意识的人们更容易成功B、留在团队中，自己会更快成长C、团队领导可以考虑轮流担任，但不是

每个人都有机会D、团队精神体现在对理想不放弃，对伙伴不抛弃团队给组织带来的好处⑴

协同过程设计或问题解决⑵

客观分析问题和机会⑶

促进跨职能的沟通和理解⑷

提高质量和劳动生产率⑸

更大的创新⑹

降低运营成本⑺

增强对组织使命的承诺⑻

对变化做出更灵活的反应⑼

降低离职率和缺勤率

野中郁次郎等提出的知识创造理论认为，知识存在于个人、团队、组织等层次。

知识是个人创造的，组织在知识创造中的作用是为具有创造力的个人提供创造知识的良好条件。

组织知识创造是指个人创造的知识通过在团队内、团队间的相互作用扩展到整个组织并形成组织的知识网络的过程。团队给个人带来的好处⑴

提高问题解决技能⑵

提高个人交往能力⑶

加深对业务过程的理解⑷

培养未来领导人角色所需的新技能⑸

提高生活质量⑹

满足感和认同感⑺

感觉自己参与团队完成的事情远远大于个

人所能第二节团队的类型过程改进团队工作团队自我管理团队其他团队（略）过程改进团队过程改进团队是指改进或开发某个具体业务过程的项目团队。团队成员为了实现一个特定目标而临时走到一起，由一个完善的项目计划指引，并以协商的方式开始和结束。这类团队通常是跨职能部门的，团队成员拥有不同的专业技能。麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们平时在共同接受关于危机管理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理?如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待?如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险?所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。工作团队工作团队有时也称作自发型团队，是对某一特殊过程（如，一个部门、一条产品线、或业务过程的一个阶段）负责，成员在一个共同的环境里协同工作。工作团队相当于自发性的质量团队，在工作团队中成员每周或每月定期召开会议，总结成绩，监控顾客反馈，跟踪供应商和过程的内部绩效评价指标。工作团队关注与工作过程持续的、递增的改进。工作团队与过程改进团队关键区别在于工作团队不是跨职能和临时的。自我管理团队自我管理团队指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体。自我管理团队具有很高的自主性，其授权范围很广，职责通常包括传统上由经理人员管理的过程，如制定目标、分配任务以及解决冲突等。自我管理团队比工作团队具有更高的自主性，要求更多的事前计划、支持结构以及培训系统。

麦当劳成立了一个能源管理小组，成员来自于各连锁店的不同部门，他们对怎样降低能源问题提供自己鉴定的方案，解决这一环节对企业的成本控制非常有帮助。能源管理小组把所有的电源开关用红、蓝、黄等不同颜色标出，红色是开店的时候开，关店的时候关；蓝色是开店的时候开直到最后完全打烊后关掉。通过这种色点系统他们就可以确定，什么时候开关最节约能源，同时又能满足顾客的需要。这种能源小队其实是一个自我管理型团队，能够真正起到降低运营成本的作用。

小测试：团队中你扮演什么角色

天气不错，你走到体育中心里，发现有一个可爱的小女孩手里拿着一个气球，正觉得眼前一切都非常美好。突然女孩子手一松，气球居然从她手中飞走，你觉得汽球最后会怎样？

A.会有一位大人帮她把汽球追回来

B.被鸟戳破

C.挂在树枝上

D.飞到高空里不见了

选择A：这类人常会扮演妹妹般的角色，在集体里很受众人疼爱。你可以继续发挥你的长处，让更多人喜欢你。

选择B：这类人平常虽不多话，但你心思慎密，只要一开口，你的意见就会很受重视。建议你继续保持优势，少说无谓的话，让自己显得更有权威感。

选择C：这类人是领导者，你的高瞻远瞩颇得众人信赖。相信我，你应该继续引领大家走下去，因为很多人都把你当作是一种倚靠。

选择D：这类人很有创意与灵感，在团队中，你最好去负责企划方面的事务。你的想象力和创造力，将会让别人大吃一惊。第三节团队的形成与发展团队形成的条件团队发展的阶段建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程团队形成的条件

为了保证团队的形成和发展，需要一定的外部支持条件，包括指导委员会、团队推进者等，还要对团队结构、领导和成员等有一定的认识和了解。指导委员会

每个团队都应清楚自己的目标、目标与组织战略的联系。清晰定义的项目使命或关于目标的书面章程，是团队工作合法化的基础。

指导委员会的作用是识别机会，指导团队从事对组织最有价值的活动，并通过培训提高管理者和团队成员的团队理念.团队的结构、领导和成员每个团队都需要一个领导，成员个性特点和多样性会影响团队的发展和绩效，这在团队组成是都应考虑到。团队领导负责协调会议，并向指导委员会汇报进展情况。团队成员是那些改进过程中涉及的人士，可能包括内部或外部的顾客和供应者团队的推进者团队推进者具有协助团队有效工作的职责。推进者应当理解质量管理理论，应当了解群体中个人和社会心理的影响作用。推进者也要有助于团队改进的技术方面。团队发展的阶段（4）⑴形成阶段。团队成员首次聚在一起。每个人小心谨慎地进入这个环境。在形成阶段，团队通常要阐明目标，确定每个成员的角色，制定行为规则；⑵震荡阶段。团队成员基于自己的经历做出决定，缺乏协作，可能出现争执、挑战领导者的权力、竞争性和戒备性行为等；⑶规范阶段。在这一阶段，个人融入团队之中，有了更多的协作和对话；⑷执行阶段。团队成为一个具有高度凝聚力的整体，并在实现目标上取得重大进展。第四节团队发展的技巧团队建设的技巧团队推进的技巧团队领导的技巧团队建设的技巧

在团队形成和发展过程中，包括两个重要工作：任务型工作和维护型工作。

任务型工作关注团队并使其向目标前进；而维护型工作则协助维护团队成员的关系。

任务型工作的内容包括：1、使团队目标文件化并进行评估；2、制定每次团队会议的议程并遵守议程；3、确定并遵循适合具体项目的技术过程（团队解决问题的步骤和模型）；4、使用灵活的决策技术（协商、咨询等）；5、确定行动项目、职责和时机，并保持团队成员的责任感等。

维护型工作就是要减少因团队成员的个性、个人生活问题、个人对事物的看法、个人所属组织的意见等带来的各种不利问题。团队建设的具体技巧（6）⑴

确立规范和角色。如在团队首次会议时，明确确立“准时参加会议”“禁止无关的话题”“全员参与”等制度规范；⑵

让团队成员轮流担当角色，有助于团队成员的积极参与；⑶

让团队成员在更小的群体中活动，有助于团队成员的协作和参与；⑷

在解决重大问题时应采用协商决策；⑸

善于解决冲突。如鼓励采取非评判性的态度倾听团队的讨论和新观念，开展定期的畅谈心思等；⑹

在会议期间或结束时提供建设性反馈。团队推进的技巧

推进者是帮助一个团队的管理和维护人。推进者在团队推进中扮演的角色包括：1、是客服困境中陷阱的领路人；2、协助制定计划并向管理层次提供后续工作的催化剂；3、团队进步的客观评价者和审核员，识别任何阻碍成功的机会和改进绩效的机会等。

推进者通常采取的技巧或行动包括：1、鼓励被动的参与者发言；帮助解决团队成员间的冲突；想领导者或团队成员提供反馈；2、确保基本规则得到遵守；确保成员正在倾听或理解他人；使每个人的理解和感觉具有合法地位；3、阐明现状；核实是否达成一致；维持或实现关注会议议程或讨论的议题；4、就收集或方法提意见；确保协商；定期总结成果等。团队领导的技巧领导是保持有效利用资源的适当方式的过程。每个具体的团队都拥有一个发起人和团队领导者负责确保成功。

团队的领导者对团队的日常成效负责，其职责一般包括：1、组织和管理团队会议；2、与发起人共同制定和监控项目计划；3、保持努力的轨道；4、向发起人和指导委员会提供新情况；5、处理群体变迁问题；6、担当团队和组织其他部门的联络人；7、帮助解决问题；8、处理行政管理职务并保管团队记录等。历年考题1、（P307）下列选项中，属于团队给个人带来的好处是（）A、促进跨职能的沟通理解B、对变化更灵活的反应C、对业务过程理解的加深D、运营成本减少2、（P308）“对某一特殊过程负责，成员在一个共同的环境里协同里协同工作”的团队是（）A、过程改进团队B、工作团队C、自我管理团队D、虚拟团队3、（P313）团队发展所经过的四个阶段依次为（）A、震荡、形成、规范、执行B、形成、震荡、规范、执行C、形成、震荡、执行、规范D、震荡、形成、执行、规范4、（P305）最早采用质量改进团队实施额全面质量管理的企业是（）A、美国企业B、日本企业C、德国企业D、英国企业5、（P310）团队类型中，直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体属于（）A、过程改进团队B、工作团队C、自我管理团队D、其他团队6、（P305）团队第五篇领导工作第十五章沟通

第十五章沟通第一节沟通的含义第二节沟通的类型第三节沟通的选择、原则和要求第四节沟通的障碍与控制第一节沟通的含义沟通的概念人与人沟通的特殊性沟通的目的和作用

困惑为什么同样的事情不同的人去做效果完全不同？为什么同样的谈话听者的结论完全相反？为什么汇报同样的工作，不同的人得到的支持相差悬殊?为什么指派别人做事，结果与预期相差甚大？沟通的概念

沟通也就是信息交流，是指将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体作出相应反应效果的过程。

沟通的含义包括三方面的内容：人与人的沟通；人与机器的沟通；机器与机器的沟通。本章研究人与人的沟通。沟通的七个要素沟通主体：即信息的发出者或来源编码：即传递信息的形式媒体：指沟通渠道沟通客体：即信息的接受者译码：客体对信息做出的解释和理解反应：客体对沟通做出的及时动作反馈：沟通过程对整个系统产生的效果在沟通的七个要素中，编码、译码和沟通渠道是沟通过程取得成效的关键环节，它始于主体发出信息，终于客体作出反应。人与人沟通的特殊性（4）⑴

既包括语言文字也包括非语言文字沟通；沟通过程中，语言文字、声音声调及形体语言占有的信息量分别是7%、38%和55%；⑵

不仅包含信息的沟通，还包含感情、思想、态度和观点的交流；⑶

在沟通过程中心理因素具有重要意义。即在交流中总是潜藏着某种动机或目的，而且通过交流也可能改变人们的动机或目的；⑷

可能由于信息渠道错误以及特有的心理障碍而引起特殊的沟通障碍。例如，由于人们知识、经历、职业、政治观点等不同，对同一信息可能有不同的看法和不同理解。沟通的目的和作用

组织中沟通联络的目的是信息分享，使组织的所有行动在既定目标上保持一致。沟通联络的作用：

⑴

有助于使组织中的人们认清形势。有效的沟通联络有助于为人们提供必要的情报，使人们对所处环境的状态、行动的目标以及行动的路径等认识更加清晰；

⑵

使决策更加合理有效。准确、可靠、迅速地收集、处理、传递和使用信息是决策的基础。

⑶

稳定职工思想，统一职工行动。清晰沟通的重要性

历史上最惨重的空难发生于1977年大雾中的特内里费岛，它是加那利群岛中最大的一个岛。荷兰皇家航空公司（KLM）一个航班的机长以为空中交通管制员明确指示他起飞，然而管制员只是给他一个准备起飞的指令。尽管KLM的荷兰籍机长与西班牙籍的管制员之间都使用英语，但由于存在口音以及用词不当的问题，从而造成了语义混淆。KLM的波音747在飞行跑道上撞到了一架全速前进的泛美公司的747，583人丧生。

1990年，哥伦比亚国家航空公司的一架飞机由于恶劣天气在机场上空盘旋待命，飞行员向交通管制员报告说，他们就在纽约肯尼迪机场附近，而且他们的波音707“燃料供给不足”。管制员总是听到类似的理由，所以他们并未采取特别行动。尽管飞行员清楚地知道问题的严重性，但他未使用关键术语“燃料告急”——这句话可以让管制员把他们的飞机排在所有飞机之前降落。肯尼迪机场的人员根本没有理解飞行员所面对的真正问题。最终，耗尽燃料的飞机坠毁于距肯尼迪机场16英里处，73人丧生。

2000年12月31日，受台湾地区超强台风的影响，台北中正国际机场的能见度很低。新加坡航空公司波音747的飞行员将飞机停在了台北，他正在从新加坡到洛杉矶的途中。台湾民用航空局在60天前发布了一个公告，告知飞行员：9月13日至11月22日，由于机场建设的原因，05R跑道将被停用。但是这名飞行员并没有看到此信息。控制塔的工作人员告诉他从05L跑道起飞，飞行员却驶进了与它平行的05R跑道。起飞过程中，滑行不到4秒钟，飞机就撞上了跑道上的混凝土障碍物、挖掘机等设备。83人丧生。

2001年12月，由于恶劣天气和沟通问题，在意大利纳特机场发生了又一起灾难。当时，机场的能见度很低，控制塔的工作人员无法看到飞机，也无法用雷达与机上人员取得联系。控制人员和两架飞机的飞行员间的错误传达，再加上能见度的问题，使得这两架飞机在跑道上相撞。110人死亡。以上的空难案例告诉我们：对于航空业来说，清晰的沟通意味着旅客的生命！第二节沟通的类型正式沟通非正式沟通其他沟通方式正式沟通

通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流。如，组织间的公函来往，召开会议，文件传达、上下级之间的定期的情报交换等。

正式沟通的优点是比较严肃、约束力强，易于保密，具有权威性，沟通效果好。

缺点在于刻板、速度慢，可能引起信息失真或扭曲。正式沟通包括下向沟通、上向沟通、横向沟通、外向沟通等。正式沟通的方式（1）下向沟通：是传统组织内最主要的沟通流向。一般以命令方式传达上级组织或其上级所决定的政策、计划、规定之类的信息，有时颁发某些资料共下属是用等等。（2）上向沟通：主要是下属依照规定向上级所提供的正式书面或口头报告。（3）横向沟通：主要是同层次，不同业务部门之间的沟通。不同沟通对象的沟通方法１.往上沟通：往上沟通没有胆。碰到领导没有那个胆子，这个胆就是胆识。２.往下沟通：往下沟通没有心。这个心叫做心情，没有那个心情。３.水平沟通：水平沟通没有肺。这个肺叫做肺腑典型的沟通形态组织中不同的沟通形态对于组织效率的影响不同。典型的沟通形态有：（比较P330）（1）链式：这是一个平行网络，其中居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则分别可以与两人沟通；（2）环式：此形态可以看成是链式形态的一个封闭式控制结构，表示每个人之家一次联络和沟通，每人都可以与两侧的两个人进行沟通。（3）Y式：这是一个纵向沟通网络，其中只有一个成员位于沟通内的中心，称谓沟通的媒介。这一网络大体相当于组织领导，秘书班子再到夏季主管人员或一般成员间的纵向关系。（4）轮式：属于控制型网络，其中只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心。此网络集中化程度高，解决问题的速度快。（5）全通道式：这是一个开放式的网络系统，其中每个成员之间都有一定的联系，彼此了解。此网络中组织的集中化程度及主管人的预测程度低。由于沟通渠道多，组织成员的平均满意程度高且差异小，所以士气高昂，合作气氛浓厚。五类沟通网络的比较

非正式沟通

在正式组织途径之外进行的信息流通方式。非正式沟通是由于组织成员感情和动机上的需要而形成的。其沟通途径是组织内的各种社会关系网络，这种社会关系往往超越部门、单位以及层次。

非正式沟通的优点是沟通形式灵活，直接明了，一般比较迅速，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。

其缺点是难于控制，信息容易遭受扭曲或发生错误，可能导致小集团小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定。非正式沟通有四种形态，依照最常见至较少见的顺序分别为:(1)集群连锁，即在沟通过程中，可能有几个中心人物，由他转告若干人，而且有某种程度的弹性。(2)密语连锁，即由一人告知其他所有人，犹如发布独家新闻。(3)随机连锁，即碰到什么人就转告什么人，并无一定中心人物或选择性。(4)单线连锁，就是由一人转告另一人，他也只再转告一个人，这种情况最为少见。

非正式沟通的四种形态非正式沟通在管理上的意义和对策

⑴非正式沟通的产生和蔓延，主要是由于人们得不到他们所关心的消息；⑵面对已经产生的谣言，应设法提供有关事实的真实情况；⑶闲散和单调是造谣生事的温床。不要使组织成员过分闲散或单调；⑷培养组织成员对管理当局的信任和好感；⑸加强训练，使主管人员掌握有关非正式沟通的知识和正确处理方法。其他沟通联络方法（1）发布指示

指示指上级的训令，即要求下级在一定环境下工作或停止工作。指示隐含着从上级到下级的直线关系，是不可逆的；指示具有强制性。⑵会议制度

采用会议方法来进行沟通有助于充分讨论、集思广益，有助于与会者之间进行深入的交流，而且会议形成的决议具有约束力。⑶个别交谈

在组织内外，同下属或同级人员进行个别交谈，征询谈话对象对组织中存在问题和缺陷提出他们自己的看法等。可以是正式的，也可以是非正式的。第三节沟通的选择、原则与要求选择沟通方法要考虑的因素沟通原则有效沟通的要求沟通技巧：让别人乐意去做你所建议的事“用若无其事的方式教导别人，提醒他不知道的事情好像是他忘记的”。如果有人说了一句你认为错误的话，除了说“不要这样做、你这样想不对”，你还可以选择说：“是这样的！我倒另有一种想法，但也许不对。……”“也许我们把这句话改成这样，会比较好一点。”“你认为这样做可以吗？……”语气从对方的利益角度出发转化成对方的需求内容选择沟通方法要考虑的因素（1）沟通的性质（P338）（2）沟通人员的特点（3）人际关系的协调程度（4）沟通渠道的性质沟通的原则（3）（1）明确的原则

信息传递方式和所使用的语言应当能够被信息接受者接受和理解。按照这一原则，信息发布者应具有较高语言文字表达能力，熟悉信息接受者使用的语言，表达信息时应使用别人能够理解的文字、语言、口气（2）完整性原则组织目标的实现需要管理者及上下级之间之间进行有效沟通。为此，必须建立完整的沟通联络体系。完整性原则还意味着上级管理者必须维护信息通道的完整性。信息的完整性部分地取决于管理者对下级工作的支持。（3）使用非正式组织的原则

非正式组织和非正式渠道在沟通联络中具有特殊作用。非正式组织往往可以起到及早传递信息的作用。另外，通过非正式组织，管理者也可以了解到原来了解不到的情报。当然，非正式渠道的消息也可能对组织产生不利影响。有效沟通的要求（6）⑴力求表达清楚⑵传递力求准确⑶避免过早评价⑷消除下级人员的顾虑⑸管理者必须积极进行沟通联络⑹对情报沟通过程加以控制第四节沟通的障碍与控制

沟通的障碍沟通联络的控制

据成功学家们的研究表明，一个正常人每天花60-80%的时间在“说、听、读、写”等沟通活动上。故此，一位智者总结到：“人生的幸福就是人情的幸福，人生的幸福就是人缘的幸福，人生的成功就是人际沟通的成功。”专家研究表明：20%的沟通是有效的，80%是无效的。沟通的障碍（1）主观障碍主观，是人的一种意识、精神，与“客观”相对，所谓“主观”，就是观察者为“主”，参与到被观察事物当中。此时，被观察事物的性质和规律随观察者的意愿不同而不同。（2）客观障碍客观：指的是人们看事物的一种态度,不以特定人的角度去看待事物，也就是事物本身的属性，不以人的意志而转移。另外,客观也指事物的本来存在状态.指事物的一种自然属性和社会属性存在.它与主观正好相对。（3）沟通联络方式的障碍

沟通联络的控制（1）收集工作信息收集是进行信息沟通的前提，也是进行管理决策的前提。（2）加工处理信息对收集到的信息进行加工处理也是对信息沟通进行控制的一个重要环节。（3）传递的控制信息的生命在于传递，要有效地控制信息沟通，必须努力做好信息传递工作。案例分析某企业的销售经理小张和他的上司李先生的一段对话：李先生：“我听说了你们部门的小柳在向某公司做产品介绍时的表现，真是大失所望。有人告诉我，她在回答问题时结结巴巴；而当有人对她的建议提出异议时，她又变得十分恼火。我们以后不能用这样的人来做介绍！以后把她留在公司内部结算了。”小张：“这次介绍我会参加了，感觉并非如此。某公司对小柳进行了很不客气的攻击，有些话甚至是针对她个人的。但小柳能在很长的时间里保持冷静，多数人是做不到的。而且即使在反击的时候，她也没有咬牙切齿。我想我们不应该仅仅因为这件事就做出这么强烈的反应，何况还有误判的可能。李先生：“我知道小柳是你的得力助手之一。但这不是一个孤立的事件。许久以来，我们的客户关系变得越来越糟。我是想杀一儆百，让员工们知道顾客至上的道理。希望能得到你的支持。”听了李先生的决定，小张应该怎么做？分析：如果上下级之间由于信息沟通不畅或对信息的了解不够准确而产生误解，作为中层管理者，你应该：

1、学会在上司面前替下属说话（1）不要屈从（2）做一个沟通者（3）做一个支持者2、学会在下属面前替上司说话（1）准确理解上司决策的意思和理由（2）做一个沟通者：你应该给你的上司提供足够的信息作为他决策的依据，并将上司的决策准确无误地传达给下属（3）设法使下属接受不满意的决策：在向下属宣布上司的决策时，应尽量从正面阐述，设法减轻这一决定对下属的冲击。3、保持公正、客观的态度历年考题1、（P333）对于独家新闻这种由一个人告知所有其他人的沟通形式属于（）A、集群连锁B、随机连锁C、密语连锁D、单线连锁2、（P330）沟通网络中，开放式的网络系统是（）A、链式B、Y式C、轮式D、全通道式3、（P329）一个组织若需要创造出一种高昂士气来实现组织目标时，下述何种沟通方式是一种行之有效的措施？（）A、链式沟通B、Y式沟通C、链式沟通D、环式沟通4、（P333）非正式沟通的类型有（）A、集群连锁B、密语连锁C、单线连锁D、轮式环式5、（P340）沟通的原则包括（）A、明确的原则B、灵活的原则C、完整性原则D、使用正式组织的原则E、使用、非正式组织的原则6、（P326）正式沟通7、（P330）简述非正式沟通的含义及类型8、（P345）宏力电子仪器设备有限公司新领导班子上任以后，公司内部矛盾重重，经管理专家诊断，认为该公司主要是出现了沟通障碍问题。请你结合实际，论述沟通中的注意障碍因素。第五篇领导工作第十六章激励

寓言讨论——《渔夫、蛇与青蛙》有一天，一个渔夫看到船边有一条蛇，口中正衔着一只青蛙。看到垂死挣扎的青蛙，渔夫觉得它很可怜，便动了恻隐之心，把青蛙从蛇的口中救了出来。但随后，渔夫又开始为那条蛇将要挨饿而感到难过。因为没有什么吃的东西，他便拿出一瓶酒，往蛇的口中滴了几滴。蛇喝了酒后高兴地游走了，青蛙也为重获新生而高兴，渔夫则为自己的善举而感到快乐。渔夫认为，这是一个皆大欢喜的结果。可是，仅仅过了几分钟，渔夫就听到有东西在叩击他的船板。他低头一看，几乎不敢相信自己的眼睛，他看见那条蛇又回来了——而且嘴里咬着两只青蛙。（在西方，蛇通常是邪恶的代表）思考问题1、蛇为什么会回来？2、渔夫给蛇酒喝是不是他的初衷？这一行为带来了什么结果？3、渔夫的实际行为与用意之间的偏差在哪里？4、你认为渔夫应该怎样做才符合他的初衷？启示

不需要的行为，就要予以制止，更不要有意无意得去奖励他。需要什么行为，就应该奖励什么行为。

在现实生活中，管理者尽管采用了大量得激励政策，但员工就是不能按管理者所希望的、要求的、渴望的方式行事，现在看来，误区就在于——正确的行为被忽视或被惩罚，而错误的行为却被奖励；想要的是甲，结果却奖励了乙——就像那个渔夫一样，奖励了错误的事情；就像那条蛇一样，因错误的事情而受到奖励。许多人认为激励不一定有效，其实实质是他们不知道该如何激励!第十六章激励第一节激励的含义第二节有代表性的激励理论第三节激励的方式和要求第一节激励的含义激励的概念对人的认识激励的概念管理者通过设置需要，促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。从心理学的角度看，人的行为是由动机所支配的，动机是由需要所引起，行为的方向是寻求目标、满足需要。行为基本心理过程示意图

引起产生激发决定达到激励也是人力资源的重要内容，是指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。对人的认识-人性的四种假设美国的心理学家和行为科学家谢恩归纳分析了人性的四种假设，即理性的——经纪人、社会人、自我实现人和复杂人的假设。每一个管理者，心中都有一个关于人是怎么样的人的模式，并按照这一模式对下属采取相应的激励方法。经济人人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，其工作动机是为了获得经济报酬。根据这一假设，组织需要运用权力和控制体系来维护组织的运转，引导雇员的行为；用经济报酬来使人们服从和提高绩效。泰罗制是“经济人”观点的典型代表。麦格雷戈的X理论是这一假设的概括（P350）。社会人人的社会性需求的满足往往比经济报酬更能激励人。组织应注意雇员的需求，重视发展与雇员的关系，培养和形成雇员的归属感和认同感，提倡集体奖励制度（P351）。自我实现人“自我实现人”是马斯洛提出来的，他指出人们除了物质和社会需求之外，还有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自身潜力，实现自我价值的欲望。组织应创造条件，在让人们满足这种欲望的同时需求组织目标的实现。麦格雷戈总结并归纳了马斯洛与其他内斯的观点，提出了Y理论（P352）。复杂人假设复杂人是六十年代末至七十年代初提出的假设。这种假设认为，以上任何一种假设并不适用于一切人。人是复杂的、非均质的、多样化而且是变化的，管理者必须根据不同的人采取不同的激励措施。根据复杂人的假设，提出了新的超Y理论。（P352）第二节有关激励理论内容型激励理论过程型激励理论行为改造型激励理论一、内容型激励理论马斯洛需要层次理论自我实现需求尊重需求社交需求安全需求生理需求1.人有多种需求,且以层次的形式出现2.五种需求是由低级的需求开始逐渐向上发展到高级的需求3.可能有例外现象,比如需求层次的跳跃4.五种需求分为高、低两级，低级需求使人从外部得到满足，高级需求使人从内部得到满足马斯洛的需求理论的应用（1）人类的需求会随着经济情况和个人发展的改变而改变。精神需要越来越得到重视。（2）已经满足的需求不再起推动的作用，要进行继续的推动就必须注意被激励者目前进一步追求的方面。双因素理论赫茨伯格提出的一种激励理论。人们对诸如政策、管理、监督、人际关系、薪金等与工作条件和环境有关的因素，如果得到就没有不满，得不到则产生不满。这类因素称为“保健因素”。人们对诸如成就、赏识、艰巨的工作、晋升等与工作内容和工作本身有关的因素，得不到则没有满意，得到就感到满意。这类因素称为“激励因素”。这一理论认为，保健因素不能直接起到激励职工的作用，但能防止职工产生不满情绪；激励因素的满足才能产生使职工满意的积极效果。自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要激励因素保健因素满意—不满意观点的对比满意 不满意传统观点Herzberg的观点满意没有满意没有不满意不满意

激励因素保健因素赫兹伯格双因素理论的意义：

把传统的满意——不满意（认为满意的对立面是不满意）的观点进行了拆解：

满意的对立面是没有满意，而不是不满意；

同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。赫兹伯格双因素实践的意义：导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是有区别的，因此，管理者要调动和维持员工的积极性：首先，要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。其次，消除工作中的不满意因素只能带来平和，这些因素只能安抚员工，而不能激