人力资源开发与管理-自考笔记

人力资源开发与管理自考笔记人力资源开发与管理自考笔记42/42人力资源开发与管理自考笔记第一章人力资源管理战略性思索一,选择题(1)世界上资源可以分为：人力资源,自然资源,资本资源,信息资源(2)人力资源由质量和数量两个方面构成(3)人力资源的质量构成包括体力,智力,非智力因素人力资源管理的基本原理：同素异构原理,能级层序原理,要素有用原理,互补增值原理（知识互补,实力互补,年龄互补）,动态适应原理（1·实施岗位的调整或岗位职责的调整2·实施人员的调整，进行竞聘上岗，平行调动3·实行弹性工作时间4·培育,发挥员工一专多能的才能，实行岗位流淌5·实施动态优化组合，实施组织,机构人员的优化）,激励强化原理,公允竞争原理（留意公允性,强度,目的性）,企业文化凝合原理。(4)人力资源管理经验了四个阶段：初级阶段人事管理阶段人力资源管理阶段战略人力资源管理阶段(5)初级阶段以劳动关系改善和劳动效率提高为核心(6)人事管理阶段以工作为中心(7)人力资源管理阶段人及工作的相互适应(8)战略人力资源管理阶段人力资源管理提升到战略高度战略人力资源管理探讨方法及理论模型：1·基础性理论模型2·基于组织运作的静态资源理论模型（角色行为理论,人力资本理论）3·基于组织运作动态过程的理论模型（人力资源管理过程的特征：内隐性,协作性及互补性,学习性,路径依靠性,强健有力性,难以替代性,稀缺性）4·基于组织运作静态资源和组织运作动态过程整合的理论模型（人力资源优势理论,战略性人力资源管理基本模型）(9)20世纪50年代，彼得·德鲁克提出人力资源的概念(10)比尔等人的《管理人力资本》的出版端庄着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃(11)企业的理念依据：企业使命企业愿景企业的核心价值观二,名词(1)人力资源：指能推动整个经济和社会发展，具有劳动实力的人口总和三,简答题人力资源管理的发展及演化（1）产业革命阶段.人力资源管理的萌芽时期，该时期的人力资源管理称为人事管理，其特点是一切以工作或生产为中心，把人看成机器，忽视人性的存在。（2）科学管理阶段。科学管理的最根本假设是认为存在着一种最合理的方式来完成一项工作，最好的工作方式最有效率，其速度最快，成本最低。（3）人际关系阶段。霍桑试验（4）行为科学阶段。主见运用事试验证的科学方法来探讨人的行为,社会现象和心理现象等。（5）人力资本管理阶段。a企业文化成为重要的企业经营理念。企业文化指一个组织在长期的生存发展中形成的，为组织多数成员共同遵守的基本信念,价值标准和行为规范。B人力资本经营成为现代人力资源管理的核心。C以人为本成为现代人力资源管理的根本理念。人力资源开发及人力资源管理的联系和区分是什么？它们是既有紧密联系，又有肯定区分的两个概念。人力资源开发主要是指国家或组织对所涉及范围内的全部人员进行正规教化,智力开发,职业培训和全社会性的启智服务，包括教化,调配,培训,核算,周转等全过程。人力资源管理则主要指对全社会或一个组织的各阶层,各类型的从业人员从招工,录用,培训,运用,升迁,调配直至退休的全过程的管理。区分：从学科上来划分，人力资源开发属于综合性的边缘学科；而人力资源管理属于管理学科的一个分支。从探讨对象上来区分，人力资源开发面对的是广义的人力资源范畴，即面对全部的人，涉及人的整个生命周期；而人力资源管理面对的是狭义的人力资源，即面对工作中的人。从问题本身的性质来划分，人力资源开发虽然也涉及微观问题，然而更多地属于宏观的战略性问题；而人力资源管理虽然也有宏观政策和目标管理，但更多地则属于微观的操作性问题。联系：从实践的角度来说，人力资源开发要求不断改善人力资源管理工作，合理支配和运用人力资源，充分发挥劳动者的生产主动性，在经济不断增长的前提下为人力资源的深度开发创作条件。及此同时，人力资源管理是实现人力资源开发战略的一个重要环节，人力资源开发的很多子目标要通过人力资源管理来落实,监控和优化。二者有机联系，但侧重点有所不同。开发人力资源有五种方式（1）医疗和保健服务（2）正规学校教化（3）在职培训（4）国家对社会的启智教化（5）经济性人口迁移人力资源管理的内容：人力资源规划,工作分析,聘请及选拔,培训及开发,职业发展,绩效考评,激励及酬劳晋升及调配1,人力资源的特点(1)人力资源是以人为载体(2)人力资源是能动性的资源(3)人力资源具有动态性和时代性(4)人力资源具有再生性和增值性2,人力资源管理的功能获得整合激励调控培训及开发3,人力资源管理的目标(1)取得人力资源最大的运用价值(2)发挥人力资源最大的主观能动性，提高工作效率4,人力资源管理的任务(1)吸引及选聘组织真正须要的各类人才(2)保证所聘人才能在组织内充分发挥所长(3)为人才供应训练和发展的机会，使他们不断增加实力5,人力资源战略制定的程序内外环境分析（外部环境,劳动力市场,社会文化,法规，SWOT分析，组织内部资源,企业战略及企业文化，员工期望）——战略制定（确定战略及目标,战略的实施支配,实施保障支配,战略平衡,资源的合理配置,人力资源规划）——战略实施（人力资源开发及管理，组织,个人利益协调，组织内资源及技术的利用）——战略评估（战略及现实差异,战略的调整,战略的经济效益）6,人力资源战略制定的方式整体型（及企业战略不存在先后依次）——双向型（企业战略先）——独立型（分开进行）7,企业的三大基本经营战略成本事先战略（低价格，高市场占有率适合成熟的市场和技术稳定的产业）——产品差别化战略（独特性，高品质产品或其他方面）——市场焦点战略（精力集中在小的市场特地化弥补他人产品的不足，靠奇妙的避开竞争）人力资源战略及企业基本经营战略的协作：成本事先战略，集权式管理主要考虑员工的牢靠性及稳定性，工作通常是高度分工及严格限制。产品差别化战略，留意培育员工的独立思索和创新工作实力为员工创建一个有利环境，激励员工发挥其创建性。市场焦点战略，留意培育员工的归属感和合作参及精神，通过授权，激励员工参及决策或通过团队建设让员工自主决策。8,企业的发展四种战略成长战略（集中式成长,纵向整合式,多元化成长）——维持战略（培育客户忠诚度,维护品牌知名度挖掘潜在客户,开发产品的独特功能）——收缩战略（转向,转移,破产,移交）——重组战略（兼并,联合,收购）人力资源战略及企业发展战略的协作：集中式单一产品发展战略（实行家长式人力资源战略，职能型结构）,纵向整合式发展战略（人力资源战略多为任务式职能型结构）,多元化发展战略（战略事业单位或事业部制）9,人力资源战略可分为诱引战略（基于薪酬制度培育人才如利润共享支配,嘉奖政策,绩效奖酬,附加福利。管理上则实行以单纯利益交换为基础的严密科学管理模式）——投资战略（通过聘用数量较多的员工形成人才库。留意员工的开发及培育，培育良好的劳动关系）——参及战略（员工有较大的决策参及机会和权力，留意团队建设,自我管理,授权管理。重视员工的沟通技巧,解决问题的方法,团队工作等如日本的QC小组）10,基于战略的人力资源管理体系构成(1)基于战略的人力资源规划系统(2)基于素养模型的潜能评价系统(3)基于KPI指标的考核系统(4)基于业绩及实力的薪酬安排系统(5)基于职业生涯的培训开发系统（6）基于任职资格的职业化行为评价系统11,人力资源管理在塑造企业的核心竟争力方面的独特作用(1)通过对人力资源的培训和开发所形成的员工的核心专长及技能可能为客户创建独特的价值(2)企业通过人力资源管理的各种手段所积累的特别人力资本是稀有不可代替的(3)认同企业文化的员工所拥有的核心专长及技能是竟争对手在短时间内难以仿照的(4)组织化的人力资源在企业的发展中可以产生1+1>2的效果第二章人力资源规划一,选择题1,人力资源规划分为：总体规划具体规划2,制定人力资源规划的原则：实效性兼顾性合法性发展性动态性3,人力资源规划流程：信息收集及处理（人力资源需求分析,现有人力资源盘点（员工数量,员工整体结构,各部门之间员工素养比较,员工流淌性,人力资源成本及其构成,人力资源效益状况）,人力资源供应分析）总体规划及分析（人力资源供求比较（供大于求（再教化和培训,缩短工作时间,不再续签合同,提前退休,辞退）,供不应求（加班,培训,晋升,工作再设计,聘请新员工）,供求平衡））制定实施支配4,人力资源需求预料的特点：科学性近似性局限性坚持的原则：科学性原则,连贯性原则,好用性原则5,人力资源预料的程序：现实人力资源需求预料（通过内外环境分析及职务分析确定组织的职务编制和人员配置,进行人力资源盘点,确定现实的人力资源需求）将来人力资源需求预料（依据组织的发展规划，确定各部门的工作量,依据工作量状况汇总确定将来将来人力资源需求）将来流失人力资源预料（对预料期内退休的人员进行统计,依据历史数据对将来可能发生的离职状况进行预料,将统计和预料结果进行汇总得出将来人力资源预料结果）6,人力资源需求预料的方法：定性预料方法（阅历预料法微观集成法描述法工作探讨法德尔非法（预料筹划工作,首轮预料工作,反复预料工作,表述预料结果））定量预料方法（趋势分析法比率分析法散点图法回来分析法）人力资源供应预料方法：德尔菲法,替换单法,马尔科夫模型,目标规划法,7,人力资源规划执行层次：组织层次跨部门层部门层次（人力资源部门,其他部门）8,人力资源规划的原则：战略导向螺旋上升制度化人才梯队关键人力优先原则简答题1,人力资源规划的定义(1)人力资源规划的的制定依据是组织的战略目标,外部环境,和组织内部的人力资源现状(2)人力资源规划要保证组织人力资源及将来组织发展各阶段的动态适应(3)人力资源规划在实现组织目标的同时，也留意个人发展2,人力资源规划的目标(1)获得并保持肯定数量和质量的员工(2)充分利用组织内部现有的人力资源(3)能够预料组织中潜在的人员过多和人员不足(4)及组织中其它业务规划相联系(5)削减组织在关键技术环节对外部聘请的依靠性3,人力资源规划的作用(1)是组织战略规划的核心部分(2)是适应动态发展的保证(3)是各项人力资源管理工人的起点(4)有助于限制成本(5)有助于调动员工主动性4,人力资源规划的内容人员补充-运用调整-人力接替-教化培训-评价激励-员工关系-退休规划-员工薪酬-职业生涯人力资源管理信息系统：以信息技术和人力资源管理思想相结合，依靠信息技术对企业人力资源进行优化配置的一种管理方式。构成：人力资源信息（A组织内部人力资源信息（1工作信息，及具体职位相关的项目如任职资格等2，员工信息））B组织外部人力资源信息（1，组织所在地的经济发展状况和其所处行业的各种信息2，劳动力市场信息3，技术信息4，政策法规）,技术支持,管理理念。目标：1；构建组织人力资源数据中心2；实现网上聘请3；供应在线培训4；达到组织及员工之间建立无缝协作关系的目的。5,人力资源管理信息系统的作用(1)改善企业人力资源管理的效率(2)提高组织人力资源管理水平(3)增加企业员工的组织认同感人力资源管理信息系统的建立：1；建立组织的人力资源管理信息平台，配备各种设备2；建立人力资源收集,整理等子系统确定每个子系统的具体方法3；将收集来的各种信息输入人力资源数据库，并进行分类4；利用其和数据库进行各项人力资源规划工作，对人力资源状况进行精确推断和预料。人力资源管理信息系统的胜利实施要素：1；增加全员信息化管理意识2；培育复合型的信息系统管理人才3；保证信息系统建设的资金来源4；摆正技术先进和技术好用性的问题5；确实领悟三分技术,七分管理,十二分数据6；整个实施过程要整体规划,分布实施,效益驱动。第三章工作分析及工作评价选择题：1,工作分析的结果工作规范工作说明书工作分析指的是获得及工作有关的具体信息的过程，是对各类工作岗位的性质,任务,职责,劳动条件,劳动环境及任职者担当本岗位任务应具备的资格条件进行的系统分析和探讨的过程。工作规范，一个人为了完成某种特定的工作所必需具备的知识,技能,实力及其他特征的一份目录清单。工作描述，关于一种工作中所包含的任务,职责及责任的一份目录清单。工作说明书，对某工作的性质,任务,责任,权限,工作内容和方法,工作应用实例,工作环境和条件所作的书面记录。岗位亦称职位是指在一个特定的组织中，在肯定的时间内，由一个特定的人所担负的一个或数个任务及责任。在一个组织中，岗位的数量等于其成员的数量。其三个要素：职务，员工所应担当事务的规定，强调所应担当的任务内容。职权，依法给予岗位的某种权利，以保证履行职责，完成工作任务。职责，亦称责任，是指由一个人担负的一项或多项任务组成的活动。工作，一组主要职责相像的岗位所要完成的任务。例如两个及两个以上的秘书组成一项工作。职业，在同一组织或不同组织中从事相像活动的一类工作的总称。任务，为了达到某种目的所从事的一系列活动。工作族，两个及两个以上工作的集合。职称，区分学术水平和工作成就的标记，具备条件的员工就应当授予相应的职称。2,工作分析的过程打算阶段（组成工作分析小组,确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性,利用现有状况对工作状况进行分析总结,将工作分解成若干要素和环节，确定工作的基本难度,提出原工作说明书的问题或对新岗位任职说明书提出拟解决主要问题）调查阶段（编制各种调查问卷和提纲,进行实地视察记录关键事务等,进行问卷调查及访谈收集有关工作的信息，做好面谈记录,若有必要，工作分析人员可直接参及调查，通过试验方法分析各种因素对工作的影响）分析阶段（细致审核和整理各种信息,发觉关键成分,归纳和总结出工作分析的必需材料和要素）完成阶段（草拟描述书和说明书,将二者进行比较,依据对比的结果确定是否须要进行再次调查探讨,修正二者，形成最终二者,将二者应用到实际工作中,总结，对二者归档保存）3,工作分析的方法定性方法：问卷视察工作参及面谈工作日志关键事务工作任务清单定量方法：职位分析问卷PAQ法功能性工作分析FJA法职位评级FES法工作对人提出的要求弗莱希曼工作分析系统面谈法工作评价又称岗位测评,岗位评估，它是在职位描述的基础上对职位本身所具有的特性进行评价，以确定职位相对价值的过程。4,工作评价的作用确定职位价值的手段薪酬安排基础理体现企业价值导向5,工作评价方法排序法（依据工作规范,工作说明书对工作进行综合评判,选择并确定标杆岗位,排列剩余岗位,岗位定级）分类法（依据工作规范,工作说明书对工作做全面了解,按工作内容将其分类,确定等级数量和结构,评价和分类）评分法（选择和定义要素,要素分等,权衡要素,给每个要素等级打分）要素比较法（选择标杆岗位,依据要素来排列标杆岗位,给要素安排货币值,排列其他岗位）职位评价的方法？各有什么优势和不足？（1）排序法。优点是简单便利，无困难的量化技术，简单理解和应用，成本低廉。缺点：缺乏具体具体的评价标准，很难避开主观因素；要求评价者对每一个须要评价的职位的细微环节都特别熟识，因而适合规模小,结构监督和职位类别少的组织；缺乏精确的度量手段，只能排列各种职位相对价值的相对次序，无法回答相邻两个职位之间价值差距的具体状态。（2）分类法。优点简单明白，简单被员工理解和接受。比较适合在须要对大量的职位进行评价，而这些职位在任务内容,责任,职位环境和职位所须要的技能差别都很大时采纳。缺点：是在职位类别的划分上有肯定难度，假如职位类别太少，就难以精确的区分职位的价值；假如职位的类别太多，对各种职位等级进行定义就是一个特别困难的工作。3）评分法。优点在于它是若干评定要素综合平均的结果，并且有较多的专业人员参及评定，大大提高了评定的精确性。确定是专业性强，工作量大，较为费时费劲，在选定评价项目以及给定权数时还带有肯定的主观性。评分法较适合于生产过程困难，职位类别,数目多的大,中型企业。（4）因素比较法。它是具有综合排序法和评分法特征的一种混合方法。（5）海氏工作分析法。它是评分法和因素比较法的一个很好的结合，它是由世界闻名的薪酬问题询问公司海氏公司在1984年开发出来的颐高工作评价体系，它有效的解决了不同职能部门不同职位之间相对价值的相互比较和良好难题，被企业界广泛接受。海氏系统把职位的影响因素主要划分为知识技能,解决问题的实力和担当的职务责任三种，每一个因素又被细分成若干子因素，并且这些因素都可以用一个交叉表格来表示。工作评价留意的问题：1，岗位评价要素和指标的确定遵循（全面,独立,清晰,精炼,可比）2，岗位评价中计量方法的选择（针对评分法（要素打分（三级可选算术级数,几何级数,不规则级数）要素赋权（总体权数,要数加权）,对测评结果检查））简答题：工作分析对人力资源管理的重要作用(1)聘请和甄选的基础(2)为培训和开发方案制定基础(3)为绩效评价奠定基础(4)为酬劳确定基础(5)为员工职业生涯规划奠定基础(6)为人力资源规划奠定基础第四章员工招募及甄选简答题：员工聘请由招募和选聘两个阶段构成，招募是指找寻候选人的过程；选聘是指选择合适员工的活动。员工招募是依据组织的具体须要，发布聘请信息，通过各种途径找寻满足空缺岗位须要人员的过程。比较内部招募和外部招募的优缺点？内部招募的方式：职位轮换,职位晋升内部招募的优缺点：对组织而言优点表现为：a可以降低招募成本，削减费用；b有助于人岗的合理配置，组织对自己员工的教化背景,从业经验和个人特长及特性特征比较了解，能够在职位轮换和晋升中更好的做到人尽其才；c有利于吸引和留住优秀员工，提高组织的忠诚度，削减流失率。外部招募的形式：（1）广告招募。是组织通过报纸,杂志,广播电视等各种媒体和现场发放宣扬材料发布招用人员广告进行员工招募的方式。（2）员工引荐。分为自我举荐和他人举荐两种方式。自荐成本最低。员工举荐方式成本较低，胜利率高，但是员工举荐简单掺杂人情关系，假如录用后员工绩效不佳，辞退较难。（3）网络招募。网络招募打破了传统招募的地域界限，具有设计面广,更新快,信息量大等优点。缺点是应聘者信息过于困难，组织初次筛选工作量较大。（4）职业中介机构招募。人员来源广，针对性强，录用中不掺杂人情关系，上岗效果也较好。缺点：由于对应聘者和组织了解不够，不宜找到令组织满足的人选，尤其是专业性较强的技术人员难以通过职业中介聘到，费用高。（5）校园招募。优点：可以吸引素养较高的年轻应聘者，这类人选进入工作岗位后能较快的熟识业务，较好的适应组织文化，有利于组织长期人力资源开发。缺点：应届学生缺乏工作阅历，培训成本较高，一些大学生刚步入社会，对工作期望较高，人员流淌性较大。外部聘请的优缺点：可满足组织中高职位需求,为企业带来新思维及理念有利于组织创新聘请应留意的问题：1，聘请范围的确定2，聘请时间的选择1,聘请的原则(1)公开(2)公允就业(3)竟争(4)全面(5)量才(6)人数适量（接到录用通知书人数及实际就职人数1：2,实际面试人数及被录用3:2,接到面试通知书及来面试人数4:3,求职人数及实际发出面试通知书6:1）2,组织政策对聘请的影响(1)是否供应内部晋升机制(2)组织的薪酬战略(3)组织的职业平安保障(4)组织对自身形象的宣扬3,聘请的程序(1)制定聘请支配(2)建立特地聘请工作小组(3)确立聘请渠道(4)甄别录用(5)工作评估应聘者职业动机：趋利型,事业型,冒险型,现实型,调整型应聘者心理须要分析：生存须要,平安心理,社交心理,敬重心理,自我实现心理用人误区：苛求完备,重资轻能,保守偏爱面试是指在特定时间,地点所进行的，有着预先设计好的明确的目的和程序的谈话。面试特点：以谈话和视察为主要手段,面试是主试及应聘者双向沟通的过程,面试是一种有明确目的,有支配,主客体双方不完全同等的交谈方式4,面试测试的主要内容(1)仪表(2)表达实力(3)逻辑思维实力(4)自我认知实力(5)心理素养(6)成就动机(7)求职动机(8)爱好爱好按面试的标准化程度，面试可分为：非结构化面试：是指在面试中事先没有固定框架结构，也不对被运用有确定答案的固定问题的一种面试。结构化面试：事先打算好一份问题的清单，这些问题系统全面地概括了所要了解的状况，主试严格按该清单上所列问题按部就班的发问，然后按标准格式登记应聘者的回答。半结构化面试：介于非结构化面试及结构化面试之间，事先只是大致规定面试的程序,方式,和内容，主试人在实际操作时可依据具体状况适当调整。面试的特点：（1）面试内容敏捷（2）面试是双向沟通的过程（3）面试对象的单一性（4）面试信息的复合性（5）面试推断的直觉性面试的题型：（1）背景型问题（2）行为型问题（3）智能性问题（4）意愿型问题（5）情境性问题（6）压迫型问题面试步骤：工作分析,评价工作职责信息,制定面试问题,制定面试问题的基准答案,任命面试委员会并进行面试面试中存在的问题;轻易推断,强调负面信息,不熟识工作,雇佣压力,求职者次序错误,非语言行为改善措施：1，对面试人员进行平培训2，打算充分材料3，合理支配面试时间,地点4，容许被面试者提问5，将心理测试及证明人（最好是书面的）信息及面试结果结合在一起进行考虑6，小组面试可削减因面试官因素造成的偏差，但人数应相宜。心理测验：是通过视察个体的少数有代表性的行为，对于贯穿在个体行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行数量化分析的一种科学手段。心理测验分为认知测验和人格测验两大类。实力倾向测试,人格测试是人员素养测评中最主要的两种心理测验。实力倾向测试最具有代表性的是行政职业实力倾向测试。人格测验是通过统计测量的方法，对在人的行为中起稳定调整作用的心理特质和行为倾向进行定量分析，以便进一步预料将来。效度指测验能够测验到所须要测量的东西信度指测验的牢靠程度及客观程度有再测信度,复本信度,同质性信度,分半信度。效度高，信度高。信度高，效度未必高。常见的实力测验：一般实力测验（比奈西蒙测验,斯坦福比奈智力测验韦斯勒智力气表瑞文推理测验）特别实力测验（明尼苏达实力测验,克劳福特敏捷性测验,西索尔音乐实力测验,行政职业实力倾向测验）创建力测验,一般职业适应性测验录用员工策略：1，对其友好轻松2，尽量满足应聘者需求3，询问应聘者要求条件4，不要反复无常5，为应聘者着想6，不要贪得无厌签订录用协议策略：1，明确职务的市场价值2，明确自己所能供应的待遇限度3，了解应聘者对自己人力资本价值的推断4，确定谁占上风5，明确双方协商的重点6，解决问题新人员入职上岗：1，做好充分打算工作2，欢迎新雇员3，留意重要的政策和程序4，向新员工讲解并描述公司的历史状况,现状,前景,任务5，表明你对员工的期望6，预先介绍实际工作7，熟识工作场所8，指定一位良师益友维系新员工：1，保持员工主动性2，为员工供应岗位培训3，及员工绽开双向沟通，加强沟通4，多向新员工学习，可以增加员工成就感，让员工感到有前进的动力。第五章管理人员评估素养：是行为的基础，是个体完成肯定活动及任务所必需具备的基本条件和基本特点。素养的影响因素：遗传因素,家庭环境,社会环境简答题：1,管理人员评估的目的和意义(1)为管理人员的充分合理利用供应信息(2)为选拔任用管理人员供应依据(3)提升管理人员的工作绩效(4)为管理人员的奖惩和各种利益安排供应参考2,管理人员评估存在的问题(1)主观随意性(2)方法单一缺乏科学性(3)评价指标不全(4)评价结果缺少后续支持素养特征可塑性发展性管理人员素养的特点情境性互补性管理人员人格的困难性：个体性整体性稳定性合成性服务型人格：擅长分析问题，表达清晰，成熟稳重，擅长外交。志向工作环境：评价和思索的工作环境,技术性的工作领域,及一起工作的小团体有着亲密的关系的环境,有私人的办公区域的工作环境。稳妥型人格：目标明确,擅长倾听和理解他人,友好,真诚，能成为团队的带头人。志向工作环境：工作平稳，员工之间较少发生冲突，工作有预料性，允许变动工作时间。支配性人格：胆大，直率，好冒险，喜爱竞争，有决策力，擅长解决问题持之以恒。志向环境：没有限制和监督的自由工作环境，能表达思想和观点的工作环境，具有挑战性和机遇及改革取向的环境。交际型人格：乐观，自信，热忱，平易近人，擅长交际，受人敬重，值得信任。志向环境：有高度的人际交往和接触，民主领导，工作自由，自己的思想有人听或接纳。管理人员的智力素养：敏感力，表达实力和沟通实力，社会认知实力，决策力，创建力及革新。管理人员的动机：权利动机，成就动机，亲和动机。胜任力：能将某一工作中表现优异者及平平者区分开来的个人潜在,深层次特征。三个特征：1，及员工工作岗位要求紧密联系。2，及员工的工作绩效有亲密的关系。3，运用胜任力能将优秀者及一般者区分开来。胜任力冰山模型：知识，技能，看法，特质，动机。胜任力分类：任务具体性，行业具体性。胜任力模型：描述为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同胜任力要素的组合包括不同的动机表现，特性及品质要求等。构成：个人的胜任实力,岗位的工作要求,组织环境的要求。继任支配：有支配的聘请，任用并储备人才的直接体现。指的是企业确定关键岗位的后继人才，并对这些后继人才进行开发及培育的整个过程。实施其有三方面要求：良好的企业制度及文化氛围,加强管理团队的人才意识，组建学习型的团队，形成传帮带的责任机制,形成好的人才开发机制。胜任力模型的识别方法：1，行为事务访谈法2，工作分析——过程驱动法3，输出驱动法4，趋势驱动法。建立胜任力模型的工具：直接视察法,工作分析访谈,焦点小组,关键事务技术,问卷法,作说明书分析或借鉴成熟的胜任力模型及专家系统数据库。步骤：组织环境及战略分析（分析组织环境,明确组织发展战略，目标，文化,定义组织需求及愿景,用使命或愿景的语言描述模型的背景）胜任力模型探讨及开发（明确绩效标准,选取效标样本,收集数据,分析数据，建立模型,验证胜任力模型）胜任力模型的应用)(战略性人才规划,人员甄选调配,绩效管理,薪酬管理,培训开发,核心人才管理)基于胜任力模型的管理人员评估的优缺点：优点（明确的标准,科学的手段,为后续培训供应支持,基于长远目标）缺点（缺乏相应的测评支持,成本高,所需时间长）继任支配的意义：1，阐明所需技能,知识和特性特点2，供应了一种方法评估一个候选人是否已经具备条件接受某个角色3，使培训及开发支配的重点放在解决所欠缺的胜任力实力方面4，允许组织来衡量后备力气。3,管理人员测评内容管理人员动机（权利动机,争取胜利,回避失败,风险决策,亲和动机）管理人员的职业爱好（职业爱好的多样性（职业爱好的特性：职业爱好的广度,核心职业爱好,职业爱好的稳定性职业爱好的重要性,职业爱好测验（艺术取向,事务取向,经营取向,探讨取向,操作取向,社交取向）））管理人员人格特征（16PF）实力倾向测验（概念类比,数学运算,抽象推理,空间推理,机械推理,语言理解和组织实力）企业管理基本技能测验（职业管理实力,关系管理实力,团队管理实力,时间管理实力）4,管理人员测评方法评价中心特点用了多种测试手段动态测试情境性成本高时间多评价中心是一种以测评被测评者管理素养为中心，标准化的一组评价活动，它是一种程序而不是一种具体的方法。评价中心的特点：（1）情景模拟性（2）综合性（3）全面性（4）整体互动性（5）预料性评价中心测评的主要形式：（1）文件筐测验。该方法要求被测评者在2-3个小时内处理一批随机排列,杂乱的文件，内容涉及请示报告,上级主管的请示,待审批签发的文件,统计资料和报表,建议,埋怨,投诉及工作有关的各种资料，处理完后，还要求被测评者对问题的处理方式作出说明。主试人依据被测评者处理公文的质量,效率,轻重缓急的推断，以及文件处理中的表现，对被测评者的分析推断实力,组织及支配实力,决策实力,心理承受实力和自控力等进行评价。文件筐测验情境及评价中心其他形式相比，便于操作，且信度和效度较高，其运用频率高达81%，是评价中心运用的最多的一种测评方式。（2）小组探讨。无领导小组探讨是把被测评者分为不同的小组，每组5-7人不等，不确定探讨主持人，主试人指定一个具有争议性的题目，内容可以是业务问题,财务问题,人事支配问题或社会热点问题等，应试者通过视察各被测评者的表现，看谁具有组织领导实力，谁驾驭或实际主持了整个会议，限制了分会场，谁提出并集中了正确的意见，劝服了他人，达到了一样决议。无领导小组探讨对管理者集体领导技能的评价特别有效，尤其适用于测评分析问题,解决问题以及决策等具体领导者的素养。有领导小组探讨要求每位测评者都做一次领导，时间花费过多。（3）管理嬉戏。是一种以完成某种实际工作任务为基础的标准化模拟活动，通常是要求被测评者共同完成一项具体的机关管理实例或一项办公室活动，这些活动必需合作才能较好的完成，主试者依据每个被测评者在完成任务的过程中所表现出来的行为来测评被测评者的素养，有时还伴以小组探讨。优点在于它能够突破实际工作情境时间及空间的限制，具好玩味性，具有认知社会关系的功能等。缺点：被测评者用心于战胜对方从而忽视对所应驾驭的一些管理原理的学习；压抑了被测评者的开创性，操作不便于视察,花费时间等。（4）角色扮演。在一个模拟的人际关系环境中，设计一系列尖锐的人际冲突及人际冲突，要求被测评者扮演某一角色并进入角色情境中去处理各种问题和冲突。主试人通过对被测评者在不同角色情境中表现出来的行为进行视察和记录，评价被测评者是否具备所需的素养潜能。（5）模拟面谈。主要考察候选人的劝服实力,表达实力及其敏捷性和灵敏性等。优点是费时较少。缺点是增加了人员的须要；扮演者及不同的被测评者交谈时可能会有不同的表现。评价中心应留意的问题：评价维度及标准的确定。绩效考核及管理体什么是绩效？绩效的影响因素有哪些？绩效是指员工的各项输入（人力,物力,信息等）在肯定时间及条件下转化为输出的过程，是员工素养及工作对象,工作条件等相关因素相互作用的结果，呈现出明显的多因性,多维性及动态性。工作绩效的确定因素实质上包括个人因素和系统因素两个方面。绩效考核：通过系统的方法,原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评,绩效管理及战略性绩效管理有哪些区分？绩效考评是绩效考核和评价的总称。绩效考核是用肯定的方法对员工绩效进行客观的描述，绩效评价是依据客观的描述来评价绩效的凹凸。绩效管理是为了确保组织期望产生的工作行为,表现及其结果而进行的绩效管理活动，是集事前支配,事中管理以及事后考核为一体的系统。战略性绩效管理强调绩效管理是战略测评及监控的最重要的构成要素，能够通过明确一个组织单元在组织及业务流程中所担当的功能及价值贡献，将局部目标及组织目标,局部利益及组织利益,局部发展及组织发展联系起来，进而提升组织及个人绩效，促进目标达成。战略性绩效管理及一般绩效管理的区分：基本假定。战略导向的绩效管理体系假定人们会实行一切必要的行动努力达到事先确定的目标。一般的绩效管理系统则假定人们不会主动实行行动以实现目标，人们不清晰应实行什么行动以实现目标，制定及实施战略及一般员工无关。考核目标。战略导向的绩效管理体系主要以战略为中心，指标体系的设计及运用都是为战略服务的。一般的绩效管理系统是以限制为中心，及运用来源于限制的意图，以更有效的限制个人的行为。指标来源。战略导向的绩效管理体系的指标来源于组织的战略目标及竞争的须要，在组织内层层分解，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程。一般的绩效管理系统则以财务指标为主，依据个人以往的绩效及目标产生，留意过去绩效的评价，指导绩效改进的动身点是过去绩效存在的问题，绩效改进及战略须要脱钩。考核结果应用。战略导向的绩效管理强调组织的收入安排,职业发展等环节及战略,考核指标,指标权重相匹配，全面推动组织战略的实施。一般绩效管理系统考核下考核结果及工资挂钩及组织战略的相关程度不高，只及个人绩效和部门绩效的优简答题：1,目前绩效管理中存在的问题(1)及战略实施相脱节(2)仅仅被视为一种专业的人力资源技术(3)被给予太多目的，所以核心目的不明确(4)无法实现组织团队个人之间的联动(5)考核指标没有重点(6)不能协调短期和长期绩效之间的关系(7)仅仅是为了奖金安排(8)过程中忽视员工参及绩效管理：组织的上级管理人员对下属在规定的时间里所完成的绩效进行目标设置,指导,考察评定及结果反馈的一个人过程。绩效管理体系是一套有机整合夫人流程和系统，专注于建立,收集,处理和监控数据。绩效管理强调：管理者和员工达成共识,不是简单的任务管理强调沟通,辅导和员工实力的提高,不仅强调结果导向还留意过程，同单纯的考核相比更留意将来,长期,参及。2,绩效管理的目的：对组织，可以为制定相识决策和制定员工培训支配供应科学精确的依据。对主管，及下属建立职业工作关系。表达对下属的期望,了解下属的看法及想法,供应主管向下属说明薪资处理等人事决策机会,共同探讨培训及开发支配。对个体，可为个人的职业生涯设计供应信息。3,绩效管理的功能：管理方面（可以为人力资源管理活动的各个层面供应支持性服务）员工发展方面（为评价个人优缺点和提高工作绩效供应了反馈渠道和改进方式）4,绩效管理的原则：三公（公允,公正,公开）有效沟通全员参及上下级同时评价。但具体要留意（1，让其明白评价标准2，让其理解绩效考评的目的3，供应双向沟通的机会4，嘉奖及指责并行5，考评结果肯定要作为今后人事决策的主要依据，不可束之高阁。）5,绩效考核流程(1)确定考核要素(2)确定考核标准（标准要明确，可衡量,切合实际,难度适中,要有区分度）(3)考核者训练(4)考核实施（实施方式（上级,下级,自我,同级,顾客）可能出现的问题（抵制考核,评价标准不清晰,考核者出现的问题（晕轮效应,宽松和严厉倾向,趋中倾向,近期效应,对比效应）解决方法（让绩效考核者了解评分问题,选择合适的考评的方法,训练考核者）））(5)考核结果反馈（面谈种类（满足,不满足））如何进行面谈（1，告知对象此次面谈正确目的2，要直接内容具体3，不要针对个人4，面谈是双向沟通过程5，要围绕面谈目标6，以激励为主，适当指出不足7，记住最终目的是为了改善绩效实力）（6）考核结果用于人事（7）制定绩效改进支配6,考核内容(1)业绩考核(2)看法考核(3)实力考核现代企业绩效管理体系有哪些构成部分？绩效考核主体。绩效考核指标。依据考核指标的着眼点以及考核要素的层次性，可以把现代组织的绩效考核指标划分为三大类：（1）评价性指标体系。“德能勤绩”指标体系。（2）目标性指标体系。A,“任务指标,职责指标和实力指标”体系。B,“任务绩效,周边绩效”指标体系。C“目标维度,顾客维度,过程维度,组织及员工维度”指标体系。（3）战略性指标体系。A,KPI指标模式。KPI指标即岗位关键业绩指标，是对员工本职工作起确定作用的因素，也是实现公司目标和业务重点的最有效的工具之一。B,BBC（平衡积分卡）指标模式；平衡积分卡提出了三个新的考核领域：客户类,内部运营类,员工的学习成长类。核心思想是通过财务,客户,内部经营过程,学习及成长四方面指标之间相互驱动的因果关系，呈现组织的战略轨迹，实现绩效考核,改进以及战略实施，战略修正的目标。C,EVA（经济增加值）指标模式。EVA是诺贝尔经济学获得者莫顿米勒和弗兰克摸底利亚尼领先提出的，它供应了一个企业综合业绩的分析架构，EVA的核心是剩余收入，既公司税后经营利润扣除资本成本后的利润余额。绩效考核权重。绩效考核标准。7,考核指标(1)客观指标(2)主观指标8,绩效考核方法量表考核法(2)强迫选择法(3)关键事务法(4)行为锚定法(5)正态分布法(6)排队法(7)两两比较法(8)评语法(9)综合评分法方法的选择考虑：1，绩效考核的目标2，费用上的考虑3，被考核者的职务层次和类型9,绩效管理效果评估(1)信度（考核系统的一样性程度即反映绩效状况的精确程度）(2)效度（是否测出所要的内容）(3)可接受度（被考核者对绩效考核系统的认可程度和接受程度）(4)完备性（绩效管理系统用于不同考核目的的实力）10,绩效管理方法(1)目标管理（制定总体目标,目标分解。目标实施。定期检查,对结果进行考核和反馈（目标管理的实质：以目标为中心,强调系统性,强调人的因素）目标管理的基本模式（个人实力型目标管理,提高业绩型目标管理）组织的管理形态（贯彻型管理（适用个人实力型）放任型（适用业绩目标）专制型（两个皆可）官僚型（两个皆可）））(2)平衡计分卡（功能（1，是一个战略管理系统2，表明一系列因果关系，使目标紧密相连，不断提出反馈及改进3，在不同企业和不同阶段可发挥不同作用4，可对企业变革进行有效推动5，评估系统及限制系统的完备结合）指标体系（三方面：成果和驱动指标,财务和非财务指标,内部和外部指标）体系构成（1，财务类指标2，顾客类指标3，内部流程类指标4，学习及成长指标））(3)KPI关键业绩指标KPI含义：是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常状况下，用来反映策略执行的效果。建立其必要性：1，是现代公司治理的要求2，有利于引导限制企业战略实施3，有利于动态驾驭企业管理信息，促进科学合理4，有利于建立激励和约束机制建立原则：1，从多维度设计指标，留意短期效益及长期效益结合，社会责任及经济利益结合2，从战略角度设计指标，反映企业管理意图3，指标体系体系简洁明白，便于操作。具体设计时考虑：价值,差距,时间依次,实践信息。三种方式：1，依据部门担当责任不同建立KPI体系2，依据职类,职种工作性质不同建立KPI体系3，依据平衡记分卡建立KPI体系实施时应留意的问题：1，调动各级人员对KPI评价的主动性2，重视KPI评价结果的应用第七章激励及医疗所薪酬管理薪酬分为狭义和广义两种：狭义的薪酬是指员工因为劳动关系，而从所雇用的组织获得的各种经济性回报和有形的服务及福利。广义的薪酬除了有形的回报外，还包括各种无形的回报，如成就感,骄傲感,良好的工作氛围等。1,薪酬的构成：基本工资绩效工资奖金福利非货币酬劳2,薪酬的功能对于员工经济保障功能心理激励功能社会信号功能,可能很好的反应一个人在社会流淌中的市场价值对于企业成本限制改善经营绩效塑造和强化企业文化什么是薪酬战略？如何从战略角度理解薪酬？薪酬战略不仅将薪酬视为对员工贡献的承认和回报，还将其视为一套把组织的战略目标和价值观转化为具体的行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。从战略角度看，薪酬体系不但能扶植组织吸引和留住胜利所必需的人才，还能够影响员工的责任感和他们为组织付出努力的程度。薪酬体现的是组织内全新的价值观和实践方法，它是组织战略和文化的组成部分，它以自己特有的方式改变着雇主及员工的关系以及组织的竞争力和活力。薪酬是不断的革命，他通过创建新的方法和形式让员工分项其成果，推动组织变革，使员工成为组织竞争及发展的战略伙伴。制定薪酬战略的步骤：评价薪酬含义（文化及价值观,社会环境及经济形势及政治环境,全球竞争压力,员工,工会须要,其他人力资源制度）使决策及薪酬战略相适应（薪酬目标,内部一样性,外部竞争,员工奉献。薪酬管理）实施薪酬战略（设计薪酬制度使战略变为实践,选择薪酬技巧以适应薪酬战略）重新评价适应性（依据企业战略变化进行调整,依据环境变化进行调整）3,薪酬战略的特征战略性激励性敏捷性沟通性薪酬设计理论基础：1，劳动力市场供求论2，人力资本论3，谈判工资论4,薪酬设计的确定性因素有组织劳动力市场（生活费用,工会,社会和经济因素,法律法规）工作（工作分析,工作评价（排序,分类,因素比较,评分法））员工（依工作表现,资格,以工作技能支付,阅历,组织成员,潜力,政治影响,运气）以职位为基础的薪酬体系;工作分析,职位评价,薪酬调查（选取外部薪酬调查的职位,确定薪酬调查的渠道,方式和对象,设计薪酬调查表并绽开薪酬调查）薪酬确定以任职者为基础的薪酬体系分为技能薪酬体系（1，建立技能薪酬体系设计小组2，进行工作任务分析3，评价工作任务，创建新的工作任务清单4，确定技能等级并为之定价（阶梯模型,技能模块模型,工作积分累积模型,学校课程表模型,跨部门模型,技能业绩矩阵）技能分析，培训及认证（员工技能分析,培训支配,技能等级或技能资格的认证及再认证））实力薪酬体系（1，确定哪些实力是为组织创建价值应当获得酬劳的2，确定这些实力由哪些品质,行为及特性组合表现出来3，检验这些实力是否真的使员工的绩效真的及众不同4，评价员工实力将实力及薪酬结合起来）奖金：组织嘉奖（分红制,员工持股支配,斯坎论支配）团队嘉奖支配（三种：1，确定团队各成员工作标准，并记录每个成员的产出水平2，依据团队最终的整体产出水平确定产量标准，再依据计件工资率获得同样酬劳3，简单地选定团队所能限制的绩效或生产率的测量标准）个人嘉奖及综合嘉奖支配（依据基础工资和个体业绩的个人嘉奖支配,基于组织和团队整体绩效的个人嘉奖支配（1，确定可发放的奖金量2，将奖金安排到各个部门3，适当调整各部门奖金量4，进行部门内部人员的奖金安排5，结合员工年度考核结果确定实际发放额））福利：企业向员工供应的除工资奖金外的各种保障支配,补贴,服务及实物酬劳。福利功能：1，吸引和保留人才2，税收优惠3，传递企业文化，培育员工忠诚感福利形式：法定福利法定福利是指组织依据国家法律的要求必需向员工供应的福利，即组织只要雇用了劳动者，不论组织和劳动者的意愿如何都必需按法律要求实施的福利项目。法定福利的特点：强制性,保障性,互济性,差别性,企业福利（收入保障支配（企业年金,人寿保险,住房救济支配）健康保健支配,员工服务支配（员工救济支配,员工询问支配,教化救济支配,家庭救济支配））弹性福利支配弹性福利支配有哪些类型？应如何设计？弹性福利又称自助餐式的福利，即员工可以从组织所供应的各种福利项目的菜单中选择其所须要的福利，每一个员工都有自己专属的福利组合，就像吃自助餐一样。弹性福利的类型（1）附加福利支配（2）核心福利项目支配（3）混合匹配福利支配（4）标准福利支配弹性福利的设计（1）确定福利购买力（2）对福利物品定价（3）配置机制（4）供应福利方案。社会保险：在既定的社会政策指导下，由国家通过法律手段对全体社会劳动者强制征缴社会保险金，用以对其中丢失劳动实力或失去劳动机会的成员供应基本生活保障的一种特别的消费品再安排形式。养老保险：公共年基金模式（社会保险支配,普遍社会救助支配,普遍养老金支配,多重组合公共年金支配）职业年金模式,个人储蓄模式5,失业保障制度的特点普遍性强制性互济性6,医疗保障特点普遍性困难性短期性常常性薪酬预算：宏观接近法（指企业先对公司总体业绩指标作出预料，然后确定薪酬总额，再安排到各部门，再安排到每个员工身上）微观接近法（指先由管理者预料出单个员工在下一年度的薪酬水平再把这些数据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算）步骤（1，先告知薪酬政策及技术，接受培训2，向经理供应表格和运用说明书3，供应工具及询问服务4，检查数据和编辑报告5，分析预料6，回顾并修改预料及预算7，为管理供应反馈8，监控薪酬预料的和实际的增加）成本限制：限制雇佣,限制人均酬劳和人均福利影响因素：外部市场环境,员工变动的影响,生活成本的变动,企业现有的薪酬状况方法：冻结薪酬法,延缓增资法,延长工作时间,限制奖金,津贴的支出,适当裁员薪酬沟通：1，确定目标2，获得信息3，开发策略4，确定媒介5，召开会议6，评价方案职业培训新员工岗前培训内容：企业基本状况介绍,行为规范教化,业务知识培训,企业经营理念的输入。培训：给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程，一般针对员工的技术和技能的培育。培训的概念？特征？类型？培训是指肯定组织为开展业务及培育人才的须要，采纳各种方式对员工进行有目的,有支配的培育和训练的管理活动。它有如下四个特点：（1）主要目的是指提高员工的绩效和有利于实现组织的目标（2）其直接任务是提高员工的知识,技能，改进员工的工作看法和行为（3）员工培训对于员工个人来说可以推动他们的职业发展（4）员工培训是组织开展的有目的,有支配,有针对性,有步骤的系统管理行为。培训的类型从不同高的角度看有不同的形式划分：从培训的内容看可分为知识培训,技能培训,看法培训。从培训的阶段来看可分为新员工导向培训,在职在岗培训,在职脱产培训。从培训的对象来看有各层次,各职能的培训。1,员工培训的意义(1)适应环境的变化(2)满足市场竟争的须要(3)满足员工自身发展的须要(4)提高企业的效益影响员工培训及开发的因素：外部因素（政府,政策法规,经济发展水平,科学技术发展水平,劳动力市场）内部因素（企业的前景及战略,企业的行业特点,员工的素养水平,管理人员的发展水平）2,员工培训的十大误区(1)培训没有用(2)有阅历的员工不须要培训(3)只员工培训就可以了(4)培训不合算(5)培训很简单(6)没有足够的时间(7)员工不合作甚至反对(8)没有优秀的培训资料(9)没有合格的培训师(10)我们不知道如何培训3,员工培训体系须要评定：组织分析,任务分析,个人分析（还需考虑：培训需求的参及者,现有记录分析,选择培训需求分析的方法,解决员工绩效问题的流淌模式）方案设计：制定培训目标,分析受训者的背景及影响激励因素,学习原理,培训人员的特性。方案的实施：设计培训支配（盼望达到的效果,学习的原则,组织的制约,受训者的特点,具体的内容和方法,预算）实施培训（确定培训师,确定教材,确定培训地点,打算好培训设备,确定培训时间,发通知）培训效果评估员工培训的评估标准(1)受训者的反应(2)学习测试行为影响评价结果评估报告概述部分所包括的内容（1，培训取得了多大的成果,2，培训项目成本及收益的比较3，培训效果的寿命期4，适应性要求5，可能供选择的解决方案）培训的方法：学习的原理：1，设置学习目标2，学习内容有意义3，仿照4，个体间存在差异5，主动的实践和练习员工培训的方法：1，对非管理人员进行培训的方法（在职培训,分步指导,视听培训法,基于计算机的培训的方法,基于互联网培训方法）2，管理开发的方法（在职培训（工作轮换,训练或实习）研讨会,案例教学法,管理嬉戏法,角色扮演,敏感性小组）职业生涯管理起源于20世纪60年代职业生涯又叫职业发展，是指一个人在其一生中遵循肯定道路（或途径）所从事工作的历程，是指及工作相关的愿望,活动,行为,价值等的综合。职业生涯分为内职业生涯和外职业生涯。职业生涯具有以下性质（1）独特性（2）动态性（3）整合性（4）互动性。职业生涯管理：企业扶植员工制定职业生涯规划和扶植其职业生涯发展的一系列活动。特点：1，职业生涯管理是组织及员工双方的责任2，职业生涯信息在职业生涯管理中有重要意义3，职业生涯管理师一种动态管理，它将贯穿员工职业生涯发展的全过程和组织发展的全过程。1,职业生涯管理的内容(1)组织发展目标的宣扬教化(2)建立员工资料档案(3)为员工供应相关信息(4)设立员工职业生涯发展评估中心(5)建立奖赏升迁制度(6)员工的职业生涯规划训练及教化(7)协调员工职业生涯规划的冲突2,职业生涯管理