供应链管理与物资企业核心竞争力建立的几点看法 5800字

供应链管理与物资企业核心竞争力建立的几点看法5800字摘要：供给链管理是企业制定和实施供给链管理战略的一个分析框架。供给链管理的战略实施需要企业在把握自身核心竞争力的根底上,分析企业之间的横向及纵向关系。随着石化行业重组改制，电子商务工作的日益推进，不仅给重组改制后的存续企业带来前所未有的冲击和挑战，而且推动物资企业营销方式不断创新和开展。本文就存续企业物资供给部门如何适应和应对新形

势的变化，建立物资企业核心竞争力，求得生存和开展。结合独石化供给处三年来经营开展的一些经验，提出笔者的一些观点和看法。关键词：供给链管理可持续开展核心竞争力建立

一、供给链管理产生的背景和内容

供给链管理起源于20世纪80年代后期，是在工业兴旺国家兴起并迅速开展的一种全新的管理思想和实践。供给链管理的特点是把企业资源的范畴从过去的企业内部扩大到全社会，甚至全球范围，使企业之间形成为了共同利益而结成的战略联盟。企业利用现代信息技术，通过改造和整合业务流程，与供给商以及客户建立协同的业务搭档联盟，提高企业竞争力，使企业在复杂的市场环境中立于不败之地。

典型的供给链管理方案包含5项根本活动：采购、制造、运输、存储和销售。进行供给链管理要优化和重组企业内部、外部的产品、信息和资金流．最后在其关键领域如库存、运输等环节提高质量和生产率，缩短工作程序环节、降低采购本钱。

供给链逐渐与采购、供给管理相联系，强调企业与其供给商之间建立合作关系，协调供需关系。供给链管理的内容包括了供给商的选择与定位、降低本钱、控制质量、保证连续性和经济性等问题。供给链注意到了企业之间的联系，将各个企业看作共享利益、共担风险、协调开展的有机整体。认为供给链是通过不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程。管理内容也扩展到对贯通于各个企业之间的物流、信息流、资金流等的协调与控制。

“横向一体化〞形成了一条从供给商到制造商再到分销商的贯通所有企业的“链〞．由于相邻节点企业表现出一种需求和供给的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供给链。这条链上的节点企业必须到达同步、协调运转，才能使链上所有企业都能受益，于是便产生了供给链管理。

对于独石化供给处而言研究供给链管理被赋予更深远的意义，自2000年初集团公司进行重组改制以来，近三年来石化公司电子商务迅速推进，不仅形成与存续企业物资供给部门分庭抗立的局面，而且大有取而代之的趋势。无论是在物资管理职能上，或是在采购资金比例上，电子商务正在逐步从幕后走向前台，物资供给部门面临前所未有的挑战，我们所面临的“严冬〞已经切切实实地降临了。2022年电子商务办公室成立后，开始独立组织实施方案审核、采购监督、合同招投标管理职能，2022年电子商务办公室网上采购资金4800万元，2022年网上采购资金6000万元，2022年网上采购资金7200万元，2022年石化公司明确规定20万元以上采购由电子商务办独立操作。为此供给处采购工作量日益锐减，经营形势日益艰难。对外开拓市场、从社会市场上找效益、向物流企业转变成为大势所趋。因此，研究供给链管理对石油存续物资企业实现“两个转变〞，提高在市场上生存和竞争能力都具有十分重要的理论和现实意义。

二、物资供给企业核心竞争力的建立

所谓核心竞争力，就是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。企业资源包括内部资源和外部资源两个方面，取自于组织外部环境的资源，并不具有某一组织独特的印记，尽管由于市场不完全性以及稀缺性的特点，不同企业在获得稀缺资源上的时机是不均等的，但是在“谁可以获得这些资源〞的权利上，不同组织之间并不具有天然的不平等性，只是由于不同组织在自身知识和能力上的不平衡性，才导致在资源获取和利用上的巨大差别性。因此，决定稀缺资源获得和利用上的“异质性〞，其基本的原因在于不同组织之间的知识与能力差别。而企业外部资源决策的前提是企业内部资源分析，因为外部资源本身不具有某一组织的特性、而只有当外部资源和内部资源相互作用之后，整合资源(内部资源和外部资源的整合)便具有了企业的特征。

所以，如何根据内部资源的特点，去发现、选择、利用外部资源，才是企业核心竞争力的内在反映，而这一决策的前提仍然是企业知识和能力的积累。因此，企业为了适应新的竞争环境，如何整合内部资源与外部资源是企业实现竞争力的关键之一．也是企业自营和业务外包决策的出发点。

企业核心竞争力的表现形式多种多样，这些不同形式的能力，存在于人、组织、环境、资产和设备等不同的载体之中，由于信息、专长、能力等在本质上是企业内部的知识，而企业独特的价值观和文化属于企业的特有资源。所以，我们可以认为企业的核心竞争力是企业特有的知识和资源。

2022年供给处在研究企业投资开展方向和三年规划时，对于我们的核心竞争力的建

立达成两点共识：一是充沛立足于独山子石化市场，每年为石化生产所需对外物资采购5-6亿元，这块市场其中蕴涵的商机和机遇无限，而且我们能够控制住投资风险，今年1000万吨大开展工程又给我们提供了一个历史性的机遇。二是我们必须培养和造就一支数量充足、结构合理、素质较高的人才队伍。一流的企业需要一流的人才，要从战略的高度充沛认识加强人才工

作的极端重要性，着力建设一支政治素质高、懂经营、会管理，能带着企业开拓市场、赢得竞争的经营管理人才队伍，一支精干高效、结构合理、有创新能力和专业当先水平的专业技术人才队伍。我们的核心竞争力建立要从中去选择挖掘。

为此我们规划提出的目标是，力争经过几年的努力，实现由企业效劳型物资供给部门向经营流通型物流企业转变，使供给处、天山石化公司成为一个按现代企业制度运行，管理先进、市场竞争力强、经营效益好，流通与实业并举多元化经营的强势物资供给集团公司。加快实施天山石化公司重点开展工程，物资供给主业能够实现一定的赢利，增强主业和公司盈利能力，保证到达精干主业盈得内部市场、多元化经营开展外部市场的目的。

三、企业的核心竞争力的外部特性

一般来说，企业的核心竞争力的外部特性表现为三个方面：

1、顾客价值。核心竞争力必须对顾客所重视的价值有关键性的奉献，要把顾客的需求作为我们工作的重点考虑。以独石化供给处而言，我们的顾客就是石化公司，顾客的需要就是我们的市场和商机，为此我们在这个方面做了深入的研究。每年石化公司热电厂煤炭需求量近60万吨1.2亿元的采购量，从2022年开始煤炭的供给开始出现不及时的问题，尤其是到了冬季供给更加紧张，必须派人进驻矿点坐催到货。为此我们对疆内内几家煤矿单位进行走访和调研，恰好乌苏四棵树煤炭公司正在招商引资，他们具备最好的煤炭矿源，苦于没有资金和销售市场，而他们的问题正好是我们的优势所在，双方的合作一拍即和，于是年产120万吨的八号井煤炭资源合作工程成为油地融合经济开展的具体实践。初步设计、环境影响报告书、动工报告、储量分割表明书、建设用地、资源开发利用计划等相关批文都在2022年相继获得批准。经过2022年的积极努力，井巷项目已完成设计项目量的60；此工程预期2022年9月完成施工建设。今年石化公司大开展工程新建动力站预计年需要煤炭供给量200万吨，此工程市场前景已是不容质疑。

2、竞争的差别性。核心竞争力必须能够使竞争力独树一帜，不能轻易被竞争对手模仿。改制以前供给处控制着供货厂家，我们是商家的上帝，改制后随着电子商务采购职能的转移，商家成为了我们的竞争对手，和我们站在一条起跑线上竞争，但是我们没有厂家的产品、技术、生产规模优势，为此我们必须另辟鼷径、独树一帜。以独石化供给处为例，每年独山子生产和房屋建筑需要几万吨水泥，自电子商务、房产公司成立后，采购管理职能转移了。2022年8月，我们在得知全国推广混凝土集中搅拌技术后，我们进行了深入的市场和现场调研，提前进行技术人员培训取证，2022年3月经过自治区建设厅审批通过，6月份建成独山子唯一一家年产60万方商品混凝土工程，以前几家水泥供给商仍然是我们的原材料供给商，但是我们所销售的却是加工后的升值成品商品混凝土。经过短短的三个多月的运行，实现销售混凝土2.2万立方，实现收入708万元，实现净利润53.4万元。

3、延展性。核心竞争力必须能够不断地推出一系列新的产品和效劳，这样才能够在市场的竞争中具有旺盛和持久的生命力。对于这一点我们在实际经营过程中深有体会，2022年我处在车队修理班的根底上成立了新动力特车维修中心，经营效益较好，但是市场竞争也很剧烈，经营范围和市场拓展困难。为再上一个台阶，2022年我们在此根底上积极筹备建立独山子唯一一家车辆平安性能检测站，集车辆的配件销售、车辆修理、平安性能检定于一体，实现了一体化的效劳，在2022年乌洽会上争取到了德国林德叉车机械、河北合力叉车厂、柳州机械厂北疆地区唯一特约维修站资格。拓展了企业的经营范围，提高了企业的竞争力和经济效益。2022年公司实现收入603万元，实现利润49万元。

四、供给链管理环境下的业务外包

供给链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务．在某一点上形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将非核心竞争力业务外包给其他企业．即所谓的业务外包。

与传统的管理模式相比．实行业务外包的企业集中企业资源与经过认真挑选的少数具有竞争力的核心业务，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把其他一些虽然重要但不是核心的业务职能外包给世界范围内的“专家〞企业，并与这些企业保持紧密的合作关系。

业务外包可以便企业获得新的竞争优势：一是分担风险。企业本身资源、能力是有限的，通过外向资源配置可以有效地与外部合作搭档分担由市场、财务等因素造成的风险，更能适应变化的外部环境；二是加速企业重构。企业重构要花费企业很长的时间，并且获得效益也要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略，可以帮忙企业很快解决业务方面的问题；三是解决企业难以管理或失控的辅助业务职能。企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包；四是使企业拥有自己不拥有的资源，五是降低和控制本钱。

近几年我们在实际经营过程中深刻体会到这一点，2000年涉足市场初期，我们陆续发展了养殖业、酒店餐饮、汽车运输等行业，由于不足专业人才和管理经验，大多经营不善，而且消耗大量的人力，导致资金分散。为此我们在2022年开始及时进行清理和外包，逐步淡出这些行业和领域，集中人力、财力专注于物流工程和经营实体，整个经营面貌大为改观。

五、供给链管理环境下的扩展企业

供给链管理改变了企业竞争方式，将企业之间的竞争转变为供给链之间的竞争，核心企业通过和供给链中高低游企业之间建立战略搭档关系，以强一强联合的方式，使每一个企业都能发挥各自的优势，在价值增值链上到达“共赢〞的效果、这种竞争模式将进一步改变企业的组织结构、管理机制、企业文化，是一种新的企业模式。

扩展企业具有下列特征：

首先，核心企业既体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过外包给外部企业，提高核心企业的竞争力和供给商的竞争力，增强相互之间的依赖，实现共同利益。

其次，扩展企业的核心企业与供给商之间以及客户之间建立一种长期、互相信赖的关系，把他们当成合作搭档而不是竞争对手。作为存续企业的物资供给处，在整个供给链中已不在是以核心企业物资采购部门的身份出现，对供给商来说，我们是用户，而对核心企业来说，我们又是供给商，这样的双重身份应该说更有利于寻求一条自我开展之路，在长期的经营过程中我们也有自己的核心优势，比方，有稳定的供给厂商，有优质的用户效劳体系，因此用优质效劳稳定购销关系，用双赢互惠推动供需合作，应该成为我们的主攻方向。

第三．为了实现供给商——客户在商业和技术信息上的整合，扩展企业都是用先进的通讯技术和运输伎俩支持路企业的商业活动。

在扩展企业之间建立相互信任的关系，维持企业之间的长期合作，关键是要建立信任关系。信任关系主要有下列几个方面：一是合作信任关系。主要是信守承诺，保持信誉度；二是竞争信任关系。主要取决于企业在业务运作过程中技术和管理方面的竞争力；三是双方良好愿望的信任关系。

六、供给链对物资供给企业设计应遵循下列原那么：

1、简捷性原那么。为了能使供给链具有灵活快速响应市场的能力，供给链的每一个节点都应是简捷的、具有活力的、能够实现物资供给业务流程的快速组合。

2、互补性原别。供给链的各个节点的选择应遵守强强联合的原那么，到达资源充沛利用的目的，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程。

3、协调性原那么。供给链设计的好坏取决于供给链合作搭档关系是否和谐，因此，建立供给战略搭档关系的企业关系模型是实现供给链最正确效能的保证。

4、动态性原那么。不确定性在供给链中是普遍存在的，要预见到各种不确定因素对供给链运作的影响．减少信息传递过程中的信息迟延和失真，降低不确定性对供给链的影响。

5、创新性原那么。创新设计是供给链设计的重要原那么，没有创新思维，就不可能有创新的管理模式。因此，要敢于打破各种陈旧的思想框框，用新的角度、新的视野审视原有的管理模式和体系．进行大胆的创新设计。

6、战略性原那么。供给链的设计应有战略性观念