天能国际集团母子管控诊断报告

1天能国际集团母子公司管控咨询中期方案汇报会2汇报议题1、《天能集团母子管控管理诊断报告》约20分钟2、《天能集团总部组织设计与母子管控界面划分》约40分钟3、与天能高层领导互动研讨交流机密天能国际(集团)公司母子管控咨询项目诊断报告

此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制4关于天能诊断的说明本次深入诊断，使华彩项目组更加客观地认识到天能集团目前在发展中尤其是在母子公司管控上存在的问题和亟待解决的矛盾。华彩项目组基于专业角度将发现的问题展示出来，并本着中立、客观的原则，帮助天能集团领导层认识到这些问题的根源，明确目前阶段应做的“正确的事”，为使天能在新的发展阶段把握机遇，实现自身的使命和战略目标奠定基础。华彩项目组在前期诊断调研中，得到了天能总公司高层、各子公司负责人、相关部门以及产业投资中心工作组的大力支持与配合，有效保证本次管理咨询项目的顺利推进，在此项目组一并表示感谢！5目录

项目背景访谈回顾诊断结论与分析解决思路及建议6天能国际集团始建于1986年，经过20年的发展，目前呈现出良好的发展态势，并将通过海外上市，进入全新的发展阶段业务收入天能电池始建于1986年1986

总资产12亿元，销售收入11.8亿元，年产电动车用蓄电池180万KVAH年1999 2005

天能电池现状现有员工2000余名，其中专业技术和管理人员320名形成电动车“四大件”科研、生产、流通为一体的综合性企业，产量和销量均居全国同行业第一位公司先后通过了ISO9001质量体系认证，ISO14001国际环境管理体系认证，国家蓄电池行业首批生产许可证认证。企业先后被评为全国诚信守法企业、全国电池行业十强企业、浙江省“五个一批”企业、浙江省经济效益最佳企业、浙江省高新技术企业、浙江省“AAA”级资信企业、浙江省现代企业制度样板企业2005年与香港新世界中国实业项目有限公司、美国普凯投资基金就“天能”上市私募融资正式签约达1200万美元，正式启动了海外上市进程。资料来源：天能集团资料，华彩项目小组整理7电池工业是新能源领域的重要组成部分，它与环保科技相关联，与电子、电力、交通等产业相配套，关系到我国可持续发展战略的实现国内人民生活水平的提高新的用电器具的发展对环境保护及安全性的要求国际经济的转暖

产量稳步快速提高出口持续快速增长产品结构调整加快应用领域不断拓宽新产品开发继续升温82001年至2004年，规模以上企业铅酸蓄电池产量年均增长率为16%万kVAh

500016%45134000385330002756 2894 30392000100002001年 2002年 2003年 2004年 2005年蓄电池产量9氢镍电池和锂离子电池在近几年保持了非常高的增长，年均增长率分别达到71%和547%亿只/年

109876543210

71%7.315.543.962.51.92000年 2001年 2002年 2003年 2004年氢镍电池产量

亿只/年

109876543210

8547%3.51.540.70.352000年2001年2002年2003年2004年锂离子电池产量10华彩项目组认为，随着规模的不断扩大，天能国际面临从单体公司经营向集团化发展模式的深刻变革，在这个过程中充满着机遇和挑战产品经营型 产业经营型单一产业型复合产业型多元企业集团中小规模 大规模粗放型 集约型战略型天能国际领导人不断思考企业未来的发展，探索企业健康、稳定、持续的发展战略，探索从专业化向多元化，从单纯产业平台向金融平台和产业平台相结合的发展和转型之路，实现“基业常青”11目录

项目背景访谈回顾诊断结论与分析解决思路及建议12华彩天能项目组在诊断阶段共单独精致访谈了近50人次，包括集团公司、各子公司中高层管理人员及部分业务骨干3月12日3月13日-17日3月18日-21日3月22日-27日3月29日项目访谈资料分启动调研析整理

方案设计

汇报•项目启动 •中高层以上个•成立项目工作 别深入访谈50人组 次；•领导力培训 •同步收集相关资料

•对调研取得的资料进行汇总和分析；•发现表象问题•对表象问题进行深入剖析

•将发现的个别问题按照一定的逻辑框架进行研究，发掘问题间的联系，总结出其中的规律，以求找出那些“最重要的、最根源性的和最有迫切性的问题

•形成诊断报告，进行报告的内部检核；•向天能董事长进行初步框架汇报；•向天能所有高层进行汇报，研讨交流；13在访谈的同时，华彩项目组还收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础序号文件名称数量1天能电池有限公司发展战略报告12天能国际集团人力资源管理制度汇编13“十五”期间我国电池行业发展概况与市场发展趋势分析14天能集团绩效管理方案15天能公司2005年年终总结概要16公司管理人员工作目标责任考核奖惩办法17天能塑业制造部文件48天能电子电器公司文件49天能电器制造分公司文件2102005年天能各子公司上半年工作总结材料111畅通电动车有限公司文件212天能公司财务审批制度113金陵大酒店2006年度指标控制方案114目录

项目背景访谈回顾诊断结论与分析解决思路及建议15对于天能国际集团管理状况的诊断将从战略、组织、运营体系、人力资源、母子公司管控五方面展开组织结构确定了企业内部纵向及横向的关系，它定义了企业内部组织各项任务及信息的分配和责任母子公司管控战略运营系统是指企业业务和日常事务处理的过程和程序的集合，竞争优运营系统人力资源势最终必须落实到运营系统，体现在核心流程上公司战略是为了获得持续竞争优势而采取的一系列相互协调的行动

通过界定母子公司管控内容及管理界面，获得协同效应，控制集团公司经营风险发挥出整个组织的吸引、识别、发展、留住人才的能力，它必须是核心能力的蓄水池，最终企业的竞争会是人力资本以及政策的竞争16组织母子公司管控战略运营系统人力资源17天能集团战略目标的形成过程缺乏严谨的规划程序分析战略形成成文执行评估

内部因素分析外部环境分析行业/市场竞争分析SWOT分析主要成功因素风险评估天能国际集团战略形成客户满意程度标杆借鉴之前缺乏对行业及市场竞争分析，以及企业内战略定位部因素的审视理念及使命确定特定战略经营计划执行评估和控制 战略改进18集团公司制定了未来的奋斗目标，但在战略目标设置上以财务目标为主，没有兼顾到非财务目标，也没有按时间顺序展开集团总目标：计划五年总投资12亿元，用于高性能纳米材料蓄电池、锂离子电池、镍氢电池、电动自行车用电子电器及相关塑件、36V汽车系统高功率电池、智能电动车的研究、技改与开发。经济目标：工业总产值40亿元、销售收入38.92亿元、税收4.45亿元、净利润63365万元。战略目标（按时间展开）财务目标 非财务目标收入目标 成本费用目标 利润目标 其他财务目标 市场目标 研发目标 人才目标 其他非财务目标公司预算大纲公司经营计划与财务预算（一般按年度制定）部门功能计划 部门其他计划 部门功能预算 部门其他预算19从战略的层级上看，战略体系的构成上不够完整，对集团公司的基本战略和发展战略缺乏清晰的描述集基本外部影响因素内部影响因素战略团层面发展战略竞争战略业务层面职能战略华彩四层级战略模型20在发展战略层面，集团公司对目前的业务组合缺乏清晰的认识铅酸蓄电池利润高性能纳米材料蓄电池镍氢电池锂离子电池电动自行车用电子电器及相关塑件智能电动车36V汽车系统高功率电池……

核心产业重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流

未来产业作前瞻型投资以开创未来的事业机会成长产业发展种子业务，以期发展新业务时间安排21如何把企业战略转化为可实施的经营计划和经营目标是竞争战略和职能战略需要回答的问题，在这一点上，天能没有做出详细的规划在哪里竞争目标管理和 如何竞争实施

公司运营系统组织结构人力资源•客户•业务流程向•组织构架应•人员技能要•产品/服务谁传递价值，如何搭建求导向传递什么价值客户价值取•加强哪个业•权限如何分•培养哪一类向务流程配的人（技术、•核心能力•职责如何分市场）配

营销研发•目标市场•产品满足什•目标领域么样客户的需求•产品•开发什么样•定价的新产品•渠道•促销时间上如何•年度经营计•流程改善时•组织改善时•招聘计划•营销计划•何时推出把握划间表间表•薪酬计划集团公司和子公司集团公司战子公司战略战略上脱节略规划规划22在战略管理上，天能公司缺乏战略管理的职能部门和专业的战略管理人才，战略管理职责无法落实董事会董事会秘书总经理塑 电业 器制 制造 造部 部

副总经理工生品技技采售程产管术术供后部部部部中部服心务部︵︵芜江湖苏︶︶公公司司

副总经理营总工财企投人纪基销经会务管资力检建部理部部管资监部办理源察公部部办室公室电电源子有电限器公缺乏对企业发展公司战略管理的职能司定位及岗位设置23组织母子公司管控战略运营系统人力资源24电池公司同时承担了集团公司的部分管理职能，使得组织管理条线不清晰，组织关系较为复杂董事会董事会秘书总经理塑 电业 器制 制造 造部 部

副总经理 副总经理工生品技技采售营总工财企投人纪基程产管术术供后销经会务管资力检建部部部部中部服部理部部管资监部心务办理源察部公部部办室公室︵︵电电芜江源子湖苏有电︶︶限器公公公公司司司司25部门职责不明确，造成部门之间相互推诿，协调效率低部门之间扯皮现象严重，办事效率低，很不容易协调，有些必须通过高层领导才能完成。------访谈摘要部门之间的协调经常脱节，各自为政，没有整体观念，责任心主动性不强，公司的整体氛围不好。------访谈摘要生产协调会没有起到作用，部门职责不清。------访谈摘要26缺少明确的管理制度和简单清晰的运营流程，部门之间接口不畅管理制度流程制度建设工作刚刚开始，仍存在一些需要改进的问题没有形成制度和流程两个体系格式不够统一和规范，没有提出指引的格式作为子公司编制相关制度和流程的参考

？？ ？部门之间以及总公司与子公司之间接口不畅27公司缺乏有效的流程工具为权限管理体系提供支持，很难形成清晰分权管理体系，汇报关系不清缺少明确的授权管理制度…公司的管理制度中缺少对管理人员管理权限的规定缺少对管理人员管理职责的细致明确规定

…授权不足，汇报关系不清公司由于缺少管理工具，分权管理很难监督,总经理很难下放权利公司一些已经下放的权利，由于没有管理工具权利进行管理，相对更加混乱，造成总经理更加不放心权利的下放越级汇报较为明显，汇报关系不清28公司授权体系不完整，对某些授权的管理没有明确的说明类类型总经理常务财务销售销售事业采购其它别副总经理副总部部经理经理合采购合同同现款现货审销售合批同非现款行机构设置政人人员任免事暂支款职能费用经 企业间借款费审 其它办公费用批费用超支紧急借款

公司对绝大数的部门和管理人员并没有明确的授权由于整个公司的授权体系不完整，很多时候都会出现“总经理一支笔”审批的情况29部门设置随意性较大，部分职能分散，没有发挥规模效应，而一些重要功能却没有得到落实，如战略管理、经营计划管理董事会董事会秘书总经理副总经理 副总经理塑电工生品技技采售营总工财企投人纪基业器程产管术术供后销经会务管资力检建制制部部部部中部服部理部部管资监部造造心务办理源察部部部公部部办室公室战略管企管办负责制定制度及考核理缺失办公室承担管理人经营计员之外的工人招聘划管理工作缺失30组织母子公司管控战略运营系统人力资源31天能集团各子公司的业务运营体系基本独立，没有实现集中化管理，无法充分发挥出某些环节的协同效应董事会董事会秘书总经理副总经理 副总经理塑电︵︵电电业器芜江源子制制湖苏有电造造︶︶限器部部公公公公司司司司综合计划资金运作业务运营原料产品产品营销与体系售后服务采购生产输出销售人力资源技术开发

电源公司由于产品与电池公司一致，采购由电池公司来实施32公司计划制定不准，经常有计划外生产的情况发生；另外销售与采购环节一些重大控制点权限管理不清楚，容易引发内部风险计划分解不够细，缺乏明确的计划指导，导致计划缺乏严肃性

计划执行情况没有考核，计划制定没有引起基层足够重视公司计划制定不准，计划外生产太多公司的生产计划性不强，缺乏统筹观念，临时性的急用要求多，往往是常规性物品出现这种情况。------访谈摘要33同时由于缺少规范的计划/预算管理，计划体系与预算体系无法密切配合公司发展目标预算工作没有开展，只有月度的财务计划，没有明确的预算，导致公司的资金开支计划性不强，同时 预算年度生产经营计划无法进行有效控制专项预算销售预算生产预算研制项目等费用预算

销售收入与成本

销售费用

管理费用

财务费用

制造费用

直接材料

直接人工成本费用预算现金预算资本预算34由于部门间的沟通不充分，运营体系有时候得不到急需的资金，甚至影响到运营系统的正常运转业务运营体系综合计划人力资源管理技术开发现金流转/信息传递原料采购产品生产产品输出营销与技术服务销售资金周转速度比较快，流动资金比较紧张，总部支持不够，对采购造成影响，有造成停产的记录------访谈摘要

运营体系不能及时得到流转资金，现金流转隔断，影响到运营流程的正常运转35组织母子公司管控战略运营系统人力资源36天能目前人力资源管理存在较大问题：缺乏为企业发展服务的人力资源规划；员工薪酬体系不合理，没有考核；员工职业发展通道不通畅，没有建立有效的培训与发展体系人力资源现状人员结构不合理，专业性人才比例较低人员学历水平低缺乏综合性高端管理人才管理人员更换频繁公司员工缺乏活力和积极向上的精神面貌

人力资源规划薪酬与考评人员流动机制员工培训

没有明晰的战略，所以缺乏系统、有效、可以支持企业发展的人力资源规划薪酬体系不合理，缺乏科学依据；缺乏有效绩效考核，没有形成有效的激励缺乏有效、系统、为企业发展服务的人员流动机制，没有建立通畅的员工职业发展通道没有系统和服务于公司运营的培训，员工素质跟不上企业发展的需要37缺乏系统、有效、为企业发展服务的人力资源规划，特别是针对高级人才与后备年轻干部的系统培养，形成企业将来发展壮大的瓶颈。战略计划企业(长期)计•宗旨划•环境过•目标程•战略分析问题人力•企业对HR的资•需求企业对HR的源需求规•外部因素外因素划•内部供给分析过程

经营计划(中长期)计划方案所需的资源组织策略开发新项目预测需求员工数量人员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量

年度计划(年度)目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展职业生涯规划工资与福利劳动关系

人力资源规划职能较弱，工作重心集中于人事事务的处理上38公司的薪酬制度在创业阶段发挥了较大的作用，但随着公司规模的扩张和国际化进程的加快，目前薪酬管理已经不能适应公司现阶段的需要，尤其是行政管理人员与中高层人员收入水平较低，与天能优秀企业的地位不匹配，不利于持续吸引高级人才加盟合理的薪酬构成专项奖励长期激励变动公司总体业绩 收入部门业绩奖金个人业绩固定工资固定（含福利）收入薪酬水平 薪酬构成39在绩效管理方面，总公司与各经营单位签订了经营责任书……天能集团绩效管理方案一、考核指标体系1、指标类别考核指标分成两大类：统计指标评议指标统计指标是指可以通过数据收集来来计算的定量指标；评议指标是指无法通过数据收集来计算、只能进行人为判断的定性指标。统计指标包含四个维度：财务类：包括利润、销售额、期间费用、应收帐款周转率客户类：包括市场占有率、重要客户满意度、单位客户获利率内部运营类：包括年新产品推出数量、产品一次交验合格率、退换货率、存货周转率、年度安全事故数学习成长类：包括人才流失率、员工满意度40…但缺乏相应的经营计划过程监控与绩效管理体系完整的绩效管理由目标与计划、教练与辅导、考核与检查、回报与报酬四个部分构成，并形成一个闭环过程从公司层面来讲，通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与，通过这个循环实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升绩效管理循环目标/计划教练/辅导回报/报酬考核/检查

绩效改善循环目标/计划教练/辅导绩效绩效管理绩效管理绩效管理管理回报/考核/检查报酬岗位关键绩效指标部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？41以及对绩效指标的层层分解，使得绩效目标的实现缺乏有力的支撑公司目标和策略明确公司战略目标公司关键成功因素公确定要实现这个战略目标公司关键绩效指标司需要哪些关键成功要素？衡量这些关键举措的关有哪些关键举措？实施和控制键绩效指标有哪些？如何实施？基层/部门的目标和策略部公司层面的关键举措落实到基层/部门关键成功因素门部门需要负责哪些关键成功确定要实现公司战要素？有哪些关键举措？基层/部门关键绩效指标略目标，部门层面部门层面衡量这些关需要哪些关键成功实施和控制要素？有哪些关键键举措的关键绩效指如何实施？举措？标有哪些？岗位42同时，没有从天能实际需要出发建立合理的人员流动机制，更没有对员工职业发展通道进行规划，以及高级人才梯队建设，使天能经常出现“无人没用”的尴尬局面淘汰不合格的员工为优秀人建立一支具有高将优秀人才轮换到/干部才提供空级综合管理/技能公司不同的部门位的干部队伍淘汰轮换对公司不同职为公司在市场上建立最位提供最优秀好的培养/发展人才的声吸引最优秀人才到人选誉最适合的职位上重要职位上的优秀干在公司每个部门，每个部招聘最优秀新员工提升级别上都有最优秀的人才将最有潜力的优秀人才提升到重要职位上去43没有系统的服务于公司运营的培训体系，导致员工整体素质不能与企业的发展状况相匹配制定课程培训培训方案培训体系资源与平台建人力资源战规划建立分析立略•战略职能 •课程体分解 系设计•职务划分 •与发展通道 课程内容•资格标准建立•培训规划

员工素•培训成本培训方案无法服质无法•导致满足企•培训师•培训平台务于业发展•培训时间的需要组织及员工•培训渠道成长发展培训与企业运营的需求脱节，无法满足企业运营与发展的需要；缺乏实战方面的培训，也缺乏连续性与系统性；44访谈过程中，项目组也多次听到员工关于工作时间的问题反映，建议天能高层适当考虑，以提高员工的工作满意度一个月只休息2天，休息时间较少，造成身心疲惫，反而导致工作上的效率降低------访谈摘要跟长兴当地其他企业比，我们公司的工作时间太长，基本上没有休息时间，员工抱怨较多，影响到公司的员工满意度------访谈摘要虽然公司产品市场需求较旺，但还是要保证必要的休息时间，如果一个月至少能休息4天就好了------访谈摘要45组织母子公司管控战略运营系统人力资源46天能国际集团立志于成为产业化、规模化、国际化的集团公司，在这个转型过程中，天能将面临一系列的挑战集团公司此次转型的特点跨行业天能集团目前已经涉及酒店业和房地产行业跨地域在安徽、江苏等地设有子公司高速度未来5年内，天能集团年产值计划要突破40个亿纵深化通过专业化经营，向产业纵深方向发展，整合产业价值链

可能面临的挑战产业跨度大，要求集团总部要具备较强的管理能力集团总部职能部门和子公司的业务衔接问题集团的快速发展要求通过有效的管控来降低风险产业成熟度不同，管控要求不同公司管理基础薄弱异地管理带来的管控难度47而目前，天能集团还没有建立起与集团发展相适应的母子公司管控模式示意母公司治理职能控制业务评估结构定位系统管理激励子公司子公司本次项目的主要目的，就是通过管控体系的设计，明确母子公司的关系，明确天能国际集团总部的定位，推进母子公司管理的规范化48首先表现在组织架构上，未能形成集团公司的组织架构作为母子公司管控的载体董事会董事会秘书总经理副总经理 副总经理塑电工生品技技采售营总工财企投人纪基业器程产管术术供后销经会务管资力检建制制部部部部中部服部理部部管资监部造造心务办理源察部部部公部部办室公室目前由电池公司的总经办、财务部以及人力资源部承担了部分集团公司对子公司的管理职责，这些部门同时又是电池公司的职能部门，具有双重身份，集团公司还未能建立对子公司实施管理的组织载体。49天能集团公司对子公司的管控主要集中在财务管控上母子公司管控战略管控负责集团的总体战略管理负责集团总体战略方向定位、战略实施过程监督、战略实施效果评估负责子公司发展战略的核准负责子公司战略实施过程监督，战略实施效果评估确保集团公司对外形象的一致性

财务管控*负责集团公司战略预算的编制、实施与监控通过统一对外融资筹集集团和各公司经营生产所需资金统一调配集团及各子公司资金审计管理投资管理……

人力资源管控集团人力资源战略的制定与实施，子公司人力资源战略及计划的核准和实施监控集团统一的人力资源规划和实施对子公司高层管理者进行考核和薪酬的确定集团人才培养和梯队建设*包括一般性财务、投资及审计50在财务管控方面，主要工作集中在内部审计、资金管理及合并报表上，集团公司的预算管理、内部控制等其他财务管理职能还需要进一步加强天能十分重视对子公司的财务管理工作，已经形成了一些关于子公司管理的制度文件：《财务收支审批制度》……

预算管理是财务管理的重要职责之一，这块工作还未开展起来。子公司每个月提供简单的财务情况说明，平常信息沟通比较弱，子公司工作被动，对子公司的财务信息收集与分析还需加强。对子公司的审计以年度审计为主51总之，集团目前的母子公司管控系统基本处于初始状态，重大关键的管控体系缺位，这将对天能国际集团未来的发展带来潜在的风险管控组织上 管控组织存在许多空缺，管控活动无法正常开展。管控内容上 管控内容严重缺位，对战略和人力资源缺乏实质有效的管控。管控制度和流程上 管控制度体系不健全，管控流程不清晰，管控活动规范性不足。52目录

项目背景访谈回顾诊断结论与分析解决思路及建议53天能集团管控模式的解决思路可以概括为三大任务、四大目标三大任务 四大目标基于战略规划，设计管控模式与权限界面划分要求 支持设计总部组织结构，明确部门和岗位职责要求 支持建立具体管控制度和流程

建立规范的公司管控体系，有效支持公司战略的实现，加强对下属公司的控制为战略和管控模式的实施服务，促使公司价值创造最大化明确权责分工，确保管控模式的实施到位理顺母子公司管控关系，提高管理效率，使天能管控体系通过可操作性的制度、流程及表单真正落地54选择集团管控模式实际上是确定集团总部的角色，成功的集团管控模式应为整个集团带来价值的提升集团总部必需确保X>(Y+Z)YZX集团总部的价值消耗集团总部集团总部的业务单元C的费用价值增加业务单元B业务单元A各业务单公司总体元合计的价值各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）集团总部的影响55针对在总部集中的集团功能可以形成三种不同的母子公司管控模式管控模式财务型管控战略型管控操作型管控功能和人员配置•财务/资产•财务/资产•财务/资产核心功能•集团规划•集团规划/SBU战略•集团规划/SBU战略•监控/投资管理•监控/投资管理•监控/投资管理•收购、兼并•收购、兼并•收购、兼并集•公关•公关•人才培养•人才培养团•法律•法律总•审计•审计部重要功能•集团营销•集团营销•现金管理•R&D功•采购/物流能•销售网络•人力资源管理+总部组织机构的管理+总部组织机构的管理+总部组织机构的管理集分权分权集权与分权相结合集权56母子公司管控模式选择的主要因素影响因素

管控形式

财务型管控 战略型管控 操作型管控集团的资源整合要求多种经营化程度业务的国际化程度业务领域管理与总部的关联性程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重

纯财务保留操作高低全球本地低高资产商品经营经营低高57项目组建议从子公司管理能力及与集团发展战略的关联程度两个维度来选择天能股份各子公司的管控模式强财务导向型财务导向型战略导向型管④①理能力的操作导向型强财务导向型弱③ ②弱关联与集团发展战略的关联程度关联不强性强

华彩初步建议：集团公司下属核心子公司采用操作型管控58…..并制定集团总部核心职能权限界面划分框架 示意集团总部审批子公司总经理的年度目标经营责任合同审批子公司年度经营计划定期监控和评估子公司计划实施情况，并进行偏差分析发现业务经营问题，及时提供总部资源支持与指导，并督促检查子公司积极整改。

子公司在集团公司总体战略和自身战略的框架下，作出自身的业务战略选择，设计战略支撑体系，通过年度经营计划形式体现签定子公司总经理年度目标经营责任合同组织年度经营计划的实施经营计划管控体系归口部门：计划管理中心59基于战略规划，设计管控模式与权限界面划分要求 支持设计总部组织结构，明确部门和岗位职责要求 支持建立具体管控制度和流程60组织设计需要遵循相应的原则并充分考虑以及实现母子公司管控的战略目标——整体价值的最大化和战略发展的协同性和可持续性任务目标原则分工协作原则 精干高效原则指挥同一原则组织设计原则有效幅度原则集分权原则 责权利结合原则稳定与适应结合原则

整体价值的最大化可持续性发展战略协同性规模经济效应优化资本结构资源配置效应财务协同效应品牌效应市场扩张能力61组织设计遵循的步骤首先通过确认组织的定位，进行组织结构的优化设计，然后明确各部门的关键职能，最后进行职位描述设计内容

组织结构设计 明确部门职责 职位设置 职位描述主要活动

对公司整体经营战•基于公司的战略对集略进行分析团发展的思路和构想，•明确集团发展定位同时考虑部门职责清以及对子公司的管晰，分工明确，部门理模式间高效的协作配合，•确立集团职能框架明确部门职责•进行组织形式设计，•与中高层管理人员讨确定合理的管理组论和沟通，共同设计，确定部门的职责并做织形式说明•明确部门责、权、利关系

确定职位的名称职责、任职要求、工作内容等定员/定编

对重要职位的职责范围、主要权限、沟通关系、任职条件给予定义性说明定性地表明该职位所负责任程度编制职位说明书62根据集团管控模式、总部的定位及天能国际集团的现实情况，项目组认为以下的组织结构设置基本符合集团运作的要求委员会副总裁总裁办

天能集团股东大会天能集团董事会集团总裁战人业略力务投资监资源控中中中心心心

董事会秘书副总裁计 财划 务管 审理 计中 中心 心

特点资源共享：充分发挥和利用母公司资源优势。资源整合：整合集团内部资源，充分利用和共享内部资源，减少内部交易成本和重置成本，实现整体效益的提升。规模效应：充分发挥集团的规模优势，实现规模经济效应。联合作战：实现战略协同、管理协同，突出集团整体战略功能，提高集团整体作战能力，减少内部管理成本。电池公司电源公司电子电器公司 畅通电动车公司金陵大酒店房地产公司63项目组将根据集团公司各中心的定位编制部门职责战略投资中心部门职责摘要示意天能国际集团公司制度文件部门职责文件编号部门战略管理中心部门编号部门岗位编制直接领导平行部门下属部门功能负责公司战略规划的制定、实施和跟踪监控工作；负责行业研究和竞争对手分析工作，发现行业整合定机会；参与新投资项目开发的前期调研；参与投资企业管控工作义1.负责跟踪行业发展趋势，跟踪竞争对手的发展动向，每年提交行业研究报告2.每年对公司战略实施情况进行综合评估，提交战略实施情况评估报告3.制定公司发展战略，并分解到各个业务板块和子公司功4.逐年制定和修订公司三年滚动发展规划能5.发现行业整合机会，提出立项报告，提交发展战略和投资管理委员会审议描6.根据公司安排，派出专业人员参与新投资项目开发小组，提出投资项目可行性报告述7.参与编写对投资企业年度经营计划的评估报告参与子公司季度、年度的考评工作编制审核批准生效日期64并确定各中心的岗位及编制……示意集团总裁副总裁 副总裁总战人业计财裁略力务划务办投资监管审资源控理计中中中中中心心心心心主法信战战制任务息略略度专管规规建员理划划设…专员经助专理理员人数 人数 人数 人数1人 1人 1人 1人65……以及核心岗位的职务说明书战略投资中心总监岗位描述示意1.相互关系：直接上级：总裁直接下级：本部下属人员其它内部关系（集团公司内部）：集团公司有关部门及各子公司外部关系（集团公司外部）：有关政府部门及研究机构、行业协会等2.工作职责：负责对集团公司的整体战略及长期规划进行宏观研究负责制定集团公司不同发展阶段的战略目标负责监督各有关子公司的战略实施情况负责研究国内外本行业的产业信息与行业动态负责对集团公司战略目标的实施效果进行评估负责研究国内外竞争对手的产品、营销及发展战略负责根据集团公司的整体战略目标制定分阶段目标和目标分解，保证集团公司各子公司的经营目标和整体战略目标的一致性负责对重大项目进行评估、组织、论证、参与实施3.权限：有对本部门人员的任免、报酬、奖惩等事宜的建议权总裁授权范围内的费用审批权C.总裁授予的其它权力66基于战略规划，设计管控模式与权限界面划分要求 支持设计总部组织结构，明确部门和岗位职责要求 支持建立具体管控制度和流程67项目组初步建议天能集团对下属控股子公司有八大管控体系经营计投资管母战略管理划管控控体系子体系营销管公控体系司风险控制财务管管控体系控研发管的运营协调控体系核审计管心控体系采购管人力资源职能支持控体系管控体系注：管控体系的具体制度和流程将在细化方案中得到体现业务监控线二级公司对三级公司的管控可以以集团公司的管控为参照营销管

68经营计划管控 投资管体系 控体系控体系研发管控体系

财务管控体系审计管控体系采购管 管控体系69战略主要由天能国际集团统一管理，子公司在总部总体战略规划的框架内选择自己的业务战略企业使命和价值内外部环的选择、定义远景规划境研究集团战略规划

天能国际集团•跟踪研究内外部环境变化•制定集团战略•制定各子公司发展战略•审批子公司业务战略

系 通进 过行 业战略监控和评估 战略滚动体系

业务战略选择

•监控和评估战略实施情况子公司

衔 务接 计划和控战略计划与实施 设计战略支撑体系

•在集团公司总体战略和自身战略的框架下，作出自身的业务战略选择，设计战略支撑体系，通过年度经营计划的形式体现•组织战略实施

制体70业务计划与控制体系将在集团总部和子公司两个层面展开，包括年度计划的制定以及计划制定、调整与实施控制两个部分年度业务计划的制定 业务计划的细化、调整及实施控制公司战略框架 年度业务计划汇总公司总部1)审核和调整偏差分析以及调整措施的拟定并审批各子公司的业务年度计划分解至月度滚范围，经营方针以动计划，并季度性地进及合理的战略目标行年度计划的调整2)各子公司各子公司年度业务计划的制定

月度计划实施并按月编制控制报告含公司高层领导及总部职能部门需获得公司总部批准71在整个体系运作过程中，集团总部主要负责战略框架制定、目标下达、计划审批与汇总以及实施监控四大职能战略框架制定目标下达–集团整体战略目标以及各子公司战略目标–各子公司的业务范围及经营方针–集团及各子公司业务范围–各子公司的战略目标及年度目标–各子公司在集团内的定位以及经营方针–各子公司之间的联系与协调集团总部的主要职能–各子公司年度计划审批–月度监控报告搜集并进行–年度计划汇总偏差分析–季度性计划调整审批–与各子公司一起进行调整措施的制定并审批计划审批与汇总 实施监控72而各子公司主要负责计划制定、计划细化与调整、计划实施以及偏差分析四大职能计划制定–年度业务计划制定–月度滚动计划的实施–月初提交上个月的监控报告

计划细化与调整–年度业务计划分解至月度滚动计划–提出季度性计划调整建议各子公司的主要职能–与集团总部一起进行监控报告的偏差分析并制定调整措施计划实施 偏差分析73我们还将与集团公司相关人员讨论设计业务计划与控制体系运作过程中的相关表单……示意月管理监控汇总报告一、业务计划执行总体评价超出预期 正常低于预期严重偏离二、业务计划执行中主要问题三、问题原因分析外部原因内部原因四、建议对策1)：财务监控报告四张报表中的第一张74……以及相关的会议安排和议程示意季度末/年度末业绩分析会---会议议程及目的会议目的：对前一季度公司各子公司的经营计划目标完成情况进行偏差分析，及时发现解决经营中潜在问题，确保经营计划的实现，或必要时修订经营计划，以适应处部市场的变化参加人员：总裁、副总裁、计划管理中心经理、战略投资中心经理、各子公司总经理时间：季度分析：四、七、十月下旬，六—八小时年度分析：一月下旬，一天半

会议议程：1议题时间（小时）•计划管理中心经理介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，1以及主要差距的来源•逐一对各子公司上季度计划完成情况进行深入分析，揭示问题，1.5责成解决•总结会议达成的需解决的问题，0.5明确改进目标•总裁总结，宣布闭会3小时75…..并通过总部对子公司预警与偏差分析系统，确保及时采取不同偏离程度的管理措施偏离战略目标非常严重的：责令子公司董事长和总经理到总部述职，总部派专家小组驻点整改偏离战略目标较严重的，责令高管层述职，总部派专门小组驻点协助整改偏离战略目标一般的，责令高管层述职，偏离战略目标严重的，责并限期整改令分子公司高管层述职，总部派专家小组驻点整改

偏离战略目标较轻的，限期整改偏离战略目标轻微的，子公司向总部作出调查报告，发生原因以及整顿措施

上限自控标准自控标准下限注：偏离程度的判断标准，由各分子公司的实际情况，和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。营销管

76经营计划管控 投资管体系 控体系控体系研发管控体系

财务管控体系审计管控体系采购管 管控体系77根据投资活动对集团战略发展结构及控制结构造成的影响，投资决策可以分为五个层次战略发展结构、投资政策及其制度保障体系对集团战略发展结构、控制结构产生直接或潜在重大影响的投资事宜的决策以及非常例外投资事项对集团战略发展结构、控制结构不构成重大影响或仅产生一般影响的投资事宜的决策对集团而言，属于一般性的、日常事务性投资决策活动集团各成员单位自身内部职能部门、责任单位的投资活动78集团投资管理实行集中管理，所有投资项目的调研、论证、筛选等活动都集中在集团总部，子公司只负责投资项目的具体操作投资政策是母公司基于集团战略发展结构目标规划，而对集团整体及各成员单位的投资及其管理行为所确定的基本规范与判断取向标准，主要包括投资战略、投资领域、投资方式、投资质量标准、投资财务标准等内容。投资方式投资领域投资质量标准投资战略 投资财务标准投资政策管理集团公司的投资管理集中体现在制定的投资政策上营销管

79经营计划管控 投资管体系 控体系控体系研发管控体系

财务管控体系审计管控体系采购管 管控体系80确立正确的财务管理模式是实现集团有效管理的最主要手段，关键在于符合集团总体管控模式以及促进战略实现财务部门应当采用怎样是定位在集团的统一财务组织形式，履行哪些职管理平台还是业务单元各能，与各业务单元财务自为政职责如何划分？财务职能定位最佳实践表明预算和业绩管理是实现战略的有效方式，如何采用如何保证分散主业下真实、统一的会计语言，如何通过规范报告体系和财务分析提供决策支持

预算与业绩评资金管理价体系模式集团财务管控模式财务报告与内部控制分析体系

是统筹管理还是分散运行，统筹管理下如何实现流动、安全、盈利、时效这四大关键点如何保证整个集团在业务和管理上规范运作，规避风险81在财务管理中，有效监控子公司年度预算的制定过程和执行情况，是实施子公司管理的重要工作财务预算体系的作用和目的对集团和子公司的总体经营资源做出合理的安排帮助子公司实现目标管理是公司总体战略目标在各个子公司进行分解的过程能够协调组织总部各部门和子公司的工作能帮助获得一个评估子公司经营班子实际业绩绩效的基本标准

制定财务预算的过程对企业现有状况制定经营计划制定相应的财务预算进行资源分析制定年度财务预算不是仅是高层管理层的责任，而应是由整个管理团队来共同承担是子公司整个管理团队统一思想的过程使整个团队充分把握母公司战略在本公司的体现使整个团队充分把握公司当年的工作重点，了解本部门当年的工作重心82经营计划和财务预算是相互协调的，应体现子公司的业务战略选择、战略支撑体系设计和战略实施计划•财务预算用财务指标表达，是计划的货币化体现方式两者必须协调制订

财务预算经营计划•收入预算•市场营销计划•采购成本、制造成本与•新产品开发计划销售成本•投资和技术改造计划•市场费用•关键设备保障计划•行政管理费用•人力资源计划•所得税•行政计划•模拟损益表•资金需求计划•模拟资产负债表•模拟现金流量表协调与相互融合部 部 部 部 部 部 部 部门 门 门 门 门 门 门 门

•经营计划用计划方式表达•预算的制定往往从计划开始管理者统一承担达成计划预算目标的责任预算提案必须经过预算管理委员会修改和审批，最后应由董事会通过实际的业绩要定期与预算作比较，对偏差要做出解释和分析83子公司年度财务预算的基本内容示意××××公司年度财务预算一．年度经营计划1.市场营销计划（市场网络规划、客户管理规划、销售计划、资金控制计划）2.新产品开发计划3.生产大纲①采购规划（供应商网络规划、采购控制计划、库存规划）②生产能力规划（投资和技术改造计划、关键设备保障计划）4.人力资源规划（人力资源需求计划、培训计划、薪酬与激励规划）5.行政计划（制度建设规划）二．财务预算1.收入预算2.采购成本、制造成本与销售成本预算3.市场费用预算4.管理费用预算5.税收规划6.模拟损益表7.模拟资产负债表8.模拟现金流量表9.资金需求计划84资金管理是母子公司财务管控的重要内容，建议集团公司采取集权式资金管理模式，提高资金使用效率，降低风险拨付备用金统收统支结算中心资金集中方式财务公司 内部银行主要优势：•母公司利用资金规模效益，降低资金筹资成本；•母公司有效地监控各子公司的资金使用情况，保证资金合理、有效的使用；•母公司对内部资金进行合理调剂，提高资金的利用率；•母公司利用各子公司资金头寸进行有效投资等。营销管

85经营计划管控 投资管体系 控体系控体系研发管控体系

财务管控体系审计管控体系采购管 管控体系86集团母子公司审计管理关系模型委托审计社会专业审计公司委托审计审计信息反馈审计信息反馈审信计息反信息反馈馈信息反馈母公司审计委员会子公司子公司审计委员会审计审计信审息计反馈子公司监事会子公司的审计主要来自四个方面：一是母公司董事会审计委员会对子公司经营者或各项经营业务进行审计；二是子公司董事会审计委员会对子公司经营者或各项经营业务进行审计；三是子公司监事会对子公司经营者或各项经营业务进行审计；四是社会专业审计机构/公司受母公司董事会审计委员会或子公司董事会审计委员会的委托对子公司经营者或各项经营业务进行审计。87稽核审计是母公司对子公司进行控制的重要手段。稽核由集团审计部门进行。审计分为常态审计和非常态审计，常态审计是每年组织一次至四次定期的审计，以加强控制。非常态审计是在特殊情况下，或者接到举报时，由集团随时进行审计。稽核审计审计的功能不仅限于对子公司的财务报告进行审计，还包括对重要制度的审计和子公司的内部控制制度的建立和运行情况进行审查。构建较为完备的对子公司进行审计的制度和人员队伍。88通过不断完善审计监控制度，加强监控制度的协调性、强化结果的可核性以及增强监控信息反馈的及时性增强监控信息反馈的及时性积极发挥审计监控的负反馈调节能力，及时修正偏差。促进管理优化；兼顾成本与效益的运作原则。

各子公司的监控制度应受总部的监控要求，并受其制度约束；各子公司应根据自身的业务，制定出自身内部的监控制度；为保持监控的有效性和统一性，考核的报表格式、内容和要求，所使用的审计监控方法、指标和计算公式等都应有相应的标准；加强监控制监控部门的设置、监控内容、方式、方法以及频度的协调性率等都应有一致要求。建立他律与自律相结合的核强化结果的对机制；可核性 建立监控部门与被监控部门的双向考核机制；建立企业集团的内外控结果的相互核对机制。营销管

89经营计划管控 投资管体系 控体系控体系研发管控体系

财务管控体系审计管控体系采购管 管控体系90在充分分析集团人力资源管理现状的基础上，建议集团建立战略性的人力资源管理体系，以企业发展战略为出发点，以人力资源规划为中心，实现选、育、用、留等战略性职能战使略企命性人业力发目资展标源战管略策理略体系

人力资源规划选 育 用 留选拔培训绩效薪酬招聘发展管理激励人力资源管理的信息系统企业组织架构及发展规划

目标引导、塑造员工的行为，增强员工的使命感和组织的凝聚力，培育并发展组织的核心能力，保证组织目标的实现91集团本部人力资源管理的功能定位集团公司人力资源管理政策中心管理中心服务中心以人力资源战略规面向集团管理层、拟定集团统一的人划的制定与执行为核心集团本部员工及集团子力资源管理政策并监督，实现“选”“育”“公司，提供共享的和专实施用”“留”的战略性管业的人力资源服务理职能在战略性人力资源管理的基本前提下，集团的人力资源管理功能将更加多元化，并对专业化的管理提出了较高的要求92集团人力资源管理的重点是设计子公司高层管理人员的绩效管理与薪酬激励方案交流定义职位

投入激励目标设定监控业绩表现审核、评估结果

薪酬与激励方案固定薪酬 长短期激励组织效率组织结构 适应双赢发展战略 个人发展93在绩效管理中，项目组建议集团逐步实施以平衡计分卡（BSC）方法为基础的绩效管理体系客户类客户如何看待公司

财务类是否为股东创造价值远景目标和战略成长类能否持续为客户创造价值和提高员工的技能

内部运营类在哪些内部运营管理方面必须改进

平衡记分卡把战略放在其管理过程的核心地位，深刻描述了战略在公司各个层面的具体体现，克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对技术革新等方面的投资来创造新的价值94通过设置具体的、可衡量的绩效指标以提高其可操作性示意方面关键成功因素关键绩效指标指标定义/公式备注提高企业的净资产回报率净资产回报率税后净利润/所有者权益*100%提高企业的盈利水平净利润增长率（税后净利润-去年净利润）/去年净利润*100%财务方面资产负债率负债/资产控制合理的财务结构是否有短期负债用做长期是或否有短期负债用做长期投资投资成本控制管理费用预算达成率(实际管理费用/预算管理费用)*100%客户方面建立良好的企业和品牌形公众对集团形象的认知随机的抽样调查检测集团的公众形象第三方评价象实施预算管理完善预算管理的组织及流预算管理达到预期标准程体系并实施内部运营构建集团信息系统按计划构架集团信息系统信息系统构建计划完成情况方面建立并持续改善集团流程新的或改进的流程和制度得到实施的流程和制度/新的或改进的和制度得到实施的百分率流程和制度的总数学次与成持续提高员工技能水平员工年平均培训时间员工每年培训小时数的算术平均值长方面提高员工到位率员工到位率到位的员工数量/公司空缺数*100%95一个完善的绩效管理体系的形成是一个不断循环和提高的过程绩效管理体系维护的总体框架对绩效管理体系的实施效果调研绩效提出管理方案改善体系实施设计设想实施效果分析绩效考评体系修订方案96对企业高层管理人员的薪酬制度设计应考虑当期激励和长期激励相结合，年薪制加股权激励是比较合适的方案√我国经理人的薪酬制度变迁“工资＋奖金”“年薪制”“股权激励”过程•薪酬水平较低，对经理人无法产生足够的激励，难以吸引优秀人才•体系设计不明朗，奖金概念含糊，透明度低，导致隐性收入•工资和奖金平均化现象严重

年薪＝基薪＋风险收入总额确定，基薪和风险收入基准额比例为3:7，实际所获风险收入取决于业绩考核结果薪酬水平必须具有一定的吸引力，以吸引人才，激励经理人经理人收入显性化，利于市场公开运作以当期业绩为考核基础，导致经理人短期行为激励有余，约束不足，难以有效管控

薪酬体系＝基本薪金＋奖金＋股权激励＋福利计划国际大公司CEO薪酬的平均构成：基薪17％，奖金11％，福利7％，股权激励65％股权激励包括：现股、期股、期权等类型增值分红表决即期持有权权权购买风险现股√√√√√期股√√××√期权√××××97对集团公司核心人员制定发展规划，通过相应的培训提高人员综合素质，满足集团发展的需要公司人员发展规划个人发展计划 重点人才培养

业务培训指导员工本人制定个人发展计划，明确发展方向。年末评估衡量每位干部/员工的能力/技能；生涯计划让专业员工了解和拓宽自己的发展方向，同时可以为企业保留人才

岗位后备计划以加强对关键职位管理，进一步促进人员发展重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道

针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识•企业文化与战略培训•管理技能培训•职业技能培训•专业培训98制定继任计划表，建立人才梯队，为公司的可持续发展提供人才动力CEO现任姓名-级别合格后备名称级别职称名称级别职称1-2年后合人选格者现任职位职位职位职位职位职位职位姓名姓名姓名姓名姓名姓名姓名已合格已合格已合格已合格已合格已合格已合格后备人候选候选候选候选候选候选候选选姓名姓名姓名姓名姓名姓名姓名1-2年后合1-2年后合1-2年后合1-2年后合1-2年后合1-2年后合1-2年后合格者格者格者格者格者格者格者姓名姓名姓名姓名姓名姓名姓名营销管

99经营计划管控 投资管体系