企业人力资源管理师二级第五章薪酬管理知识点整理

8/8第五章薪酬管理第一节薪酬调查第一单元市场薪酬调查【知识要求】一,薪酬的基本概念1,货币形式：直接薪酬（基本工资,绩效工资,奖金,津贴）；间接薪酬（社会保险,员工福利,股票期权）2,非货币形式：职业确定,社会确定3,薪酬对企业的功能增值功能,限制企业成本,改善经营绩效,塑造企业文化,支持企业文革,配置功能,导向功能。4,薪酬对员工的功能保障功能,激励功能,社会信号功能,二,薪酬管理的内容：1,薪酬体系设计：薪酬水平设计,薪酬结构设计,薪酬构成设计。2,日常薪酬管理：薪酬预算,薪酬支付,薪酬调整。（一）企业员工工资总额管理工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊状况支付的工资；（二）员工薪酬水平限制（三）企业薪酬制度设计与完善（四）日常薪酬管理工作三,市场薪酬调查的基本概念什么是薪酬调查是指企业采纳科学的方法,通过各种途径.采集有关企业人员的工资福利待遇以及支付状况的信息,并进行必要处理分析的过程.在市场经济条件下,一个企业在不担当成本和花费时间的状况下,想要获得精确全面的劳动力市场的薪酬信息,几乎是不可能的事情.为企业供应薪酬调查报告,成为人力资源管理询问公司的重要服务项目之一.1,市场薪酬调查的种类调查方式：正式调查,非正式调查：调查主体：政府调查,行业调查,专业协会或企业家联合会调查,询问公司调查,及企业自行组织的多种形式薪酬调查。正式调查：商业薪酬调查,专业性薪酬调查,政府薪酬调查。2,市场薪酬调查的作用为企业调整员工的薪酬水平供应依据;为企业调整员工的薪酬制度供应依据;有助于驾驭薪酬管理的新变化与新趋势;有利于限制劳动力成本,增加企业竞争力;3,薪酬市场调查报告：基本资料,相关薪酬数据。运用外部薪酬调查结果时应留意：•薪酬报告不是万能的；•对应职责而不是职位进行数据比较；•科学看待数据结果；四,薪酬水平的市场定位1,分析市场行情，谋划薪酬水平的市场定位；2,分析企业特征，进行薪酬水平的市场定位；（1）依据企业所处的行业进行薪酬水平的市场定位；（2）依据企业在行业中的地位进行薪酬水平的市场定位；（3）依据企业不同的发展阶段进行薪酬水平的市场定位；【实力要求】一,薪酬市场调查的程序1,确定调查目的2,确定调查范围A：确定调查企业1.同行业同类型；2.其他行业有相像工作岗位；3.雇用同一类劳动力；4.在本地区同一劳动力市场聘请;5.经营策略,信誉,酬劳水平和工作环境均合乎一般;B：薪酬调查涉及到的信息1,与员工基本工资相关；2,与支付年度和其他奖金相关；3,股票期权或影子股票等长期激励安排；4,与企业各种福利安排相关；5,与薪酬政策诸方面有关3,选择调查方式企业之间相互调查；托付中介机构进行调查；采集社会公开的信息；调查问卷；4,调查数据的统计分析A数据排列法,B频率分析法；C趋中趋势分析（简单平均法：把全部的数字加起来；然后除以数字个数；μ=Σx÷n）加权平均法：不同企业的工资数据被给予不同权重;权重的大小取决于每一家企业在同类岗位上工作的员工人数;中位数法：将全部统计数据依据大小次序进行排列;找出中间位置的数值,作为确定某类岗位人员工资水平的依据;可以剔出异样值即最大最小值对于平均数值的影响.）；D离散分析（百分位法：将某种岗位的全部薪酬调查数据从低到高排列，划分为10组，每组中所包括的样本数分别为调查企业总数的10%，把第5组的最终一个数据近似作为市场平均薪酬；四分位法：将某种岗位的全部薪酬调查数据从低到高排列，划分为4组，每组中所包括的样本数分别为调查企业总数的25%，把第2组的最终一个数据近似作为市场平均薪酬）E回来分析法：F图表分析法：5,提交薪酬调查分析报告实力要求按同时分析的变量数分：单变量分析,双变量分析,多变量分析是否假说分：探究性分析,验证性分析分析目的分：归纳分析,差异分析,关联分析二,薪酬调查的种类1,调查方式：正式调查（商业性,专业性,政府）,非正式调查；2,调查主体：政府,行业,专业协会,企业家联合会,询问公司,企业/公司自已组织；3,调查组织者：商业性,专业性；4,详细内容与对象：市场调查,员工满足度调查；三,薪酬调查程序图四,薪酬市场调查的主要方法：1,问卷调查法；2,面谈调查法；3,文献收集法；4,调查法；第二单元薪酬满足度调查【知识要求】一,薪酬满足度调查内容：薪酬水平,薪酬调整,薪酬结构比例,薪酬发放方式,薪酬差距,对工作本身满足度,薪酬确定因素,对工作环境满足度。二,影响员工薪酬满足度的因素：薪酬管理政策；员工对薪酬的期望值；薪酬制度的公允性；边际效应规律；员工职业生涯的阶段。【实力要求】一,薪酬满足度调查程序•确定调查对象：企业内部全部员工•确定调查方式：调查表比较常用•确定调查内容：可以比较全面第三单元岗位分类与分级一,岗位分类分级的概念职系:岗位序列(细类)职组:岗位群(中小类)职门:大类,若干职组的集合岗级:同一职系内的等级岗等(不同职系之间的比较)职责：是指某人在某一方面担负的一项或多项相互联系的任务集合职位：又称岗位，是指某一工作班制时间内某一个人所担负的一项或多项相互联系的职责集合。职务：是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合职业：是指不同时间,不同组织中，工作要求相像或职责平行的职位集合。二,我国职业分类：共归为8个大类，66个中类，413个小类。8个大类：1,国家机关,党群组织,企业,事业单位负责人；2,专业技术人员；3,办事人员和有关人员；4,商业,服务业人员；5,农,林,牧,渔,水利业生产人员；6,生产,运输设备操作人员及有关人员；7,军人；8,不便分类的其他从业人员。三,岗位分类的基本功能（1）为员工供应了明确的晋升路线选择和个人在组织中职业发展的阶梯；（2）实行岗位分类，为企业合理的定编定岗定员工作供应了依据；四,岗位分类的缺陷（1）岗位分类的适用范围相对较窄；（2）岗位分类结构的严密性，可能会给企业的人力资源管理活动带来诸多的不便；（3）岗位分类的工作须要投入确定的人力和财力，程序也较为困难，而且整个过程要由有阅历的专家参加；五,岗位横向分类1,岗位横向分类的原则：单一原则,程度原则,时间原则,选择原则。2,岗位横向分类的要求：层次宜少不宜多,岗位的分类依据特点确定,大类,小类的数目多少。【实力要求】一,工作岗位分类的主要步骤1,横向分级,划分类别2,纵向分级,归入确定档次级别3,制定岗位说明书作为工作依据4,建立岗位分类图表,为员工分类管理供应依据二,工作岗位横向分类的步骤与方法1,将全部岗位分为若干类别；2,将业务相同的工作归入相同的职组；3,把业务性质相同的岗位组成职系；三,工作岗位纵向分级的步骤与方法1,依据预定标准进行岗位排序（按简轻低到繁重高进行排序）2,统一岗等（便于各职系的横向比较）四,管理性岗位纵向分级的方法1,精简组织结构，加强定编定岗定员管理，对岗位科学设计和改进。2,对管理岗位进行科学横向分类。3,评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于生产岗位的岗级数目（1.4～2.6)4,对管理岗位岗位进行统一列等,建立管理类,技术类以及事务管理岗级之间对应的关系。第二节薪酬制度设计第一单元不同类型薪酬制度的设计【实力要求】一,薪酬制度：属于企业规章制度范畴。二,薪酬制度的类型1,岗位薪酬制：特点（依据岗位支付薪酬,以岗位分析为基础,客观性较强。）类型：岗位等级薪酬制（一岗一薪制,一岗多薪制）岗位薪点薪酬制{岗位薪点数确定（岗位薪点确定,个人薪点确定,加分薪点数）,薪点值确定}2,技能薪酬制：是一种以员工的技术和实力为基础的薪酬。实行前提：明确对员工的技能要求,制定配套的技能评估体系,薪酬安排与培训安排相结合种类：技术薪酬,实力薪酬（基础实力薪酬,特殊实力薪酬）3,绩效薪酬制：形式：佣金制（•单价×完成的工作量）；计件制（•提成制,主要用于营销人员•销售量(产出量或收入量或利润量)）4,特殊群体薪酬：管理人员的薪酬制度：基本工资＋奖金红利＋福利与津贴；经营者年薪制（企业经营层,法人代表等）,团队薪酬制度.年薪制：以企业的一个经济核算年度为时间单位确定经营者的基本工资并依据基经营成果确定其效益收入的工资制度。◆特殊留意：年薪不在员工工资总额内列支，固定工资从管理费用中支出，浮动工资从企业税后利润中中支出。实行年薪制应具备的条件：健全的经营者人才市场及竞争机制；明确的业绩考核指标；健全的职工代表大会制度。年薪制的两种组成形式：A基本工资＋风险收入（基本工资是预付的）B年薪＋年终奖金（年薪确定后按月支付，不是预付的而是固定的，奖金条件只是考核经济效益指标，不考虑风险酬劳，经营者没有完成聘任合同所规定的经济效益目标，应自动辞职或解聘）留意点：年薪应当数倍于员工的年平均工资,年薪水平要适当,获年薪者不再享受员工其他福利待遇。年薪制的内涵：年薪=固定工资+可变工资1,经营者利益与员工利益相分别，与企业利益相关联。2,与员工工资制度相分别，与工作责任,决策风险,经济效益挂钩。3,年薪不在工资总额内列支，固定工资从管理费用中列支，浮动工资从企业税后利润中支出。4,年薪的制定及调整由董事会或股东大会确定。团队薪酬制：基本工资＋激励性工资＋绩效认可嘉奖平行团队：团队成员属于兼职性质。流程团队：有相像的实力和背景的员工通过分工协作完成一项工作，团队中的每个人都有胜任其他人的工作。项目团队：团队成员共同完成某一项目，成员之间的技能,实力和贡献差距较大。团队薪酬设计应留意的问题：平行团队工资制度设计中，企业应当确保成员将小部分的时间和精力投入到团队中去，而将大部分时间投入到自己的工作中去。流程团队工资制度设计中，可采纳技能工资制。项目团队工资制度设计时要避开运用过多的激励性工资。三,企业工资制度的设计内容（一）薪酬水平及其影响因素薪酬水平薪酬水平=工资总额/企业平均人数企业外部影响因素：市场因素,生活费用和物价水平,地域,法律法规。企业内部影响因素：企业自身特征对薪酬水平的影响,企业决策层的薪酬看法。影响企业整体薪酬水平的因素：企业的支付实力,企业的薪酬策略,工会的力气,产品的需求弹性,劳动力市场供求状况,地区和行业工资水平,生活费用与物价水平。（二）薪酬结构及类型基本含义员工工资的各构成项目及各自所占的比例，同一企业内从事不同性质工作的员工，其薪酬构成项目可以有所不同；不同薪酬等级的员工薪酬构成项目也可以有所不同。影响员个人工资薪酬的因素：岗位价值的凹凸,个人绩效,技术和培训水平,工作条件,年龄与工龄工资。1,薪酬结构的依据和状态2,薪酬结构类型（1）以绩效为导向的薪酬结构（（如计件工资,提成工资,效益工资））特点：员工的薪酬主要依据其近期的劳动绩效来确定的，员工的薪酬随着劳动绩效的不同而变化。优点：激励效果好。缺点：只重视眼前的效益，只重视自己绩效，不重视与他人合作,沟通。适用：任务饱满，有超额工作的必要，绩效能够自我限制的企业.以绩效为导向的薪酬结构（如计件工资,提成工资,效益工资）绩效工资制的特点：●留意个人绩效差异的评定●关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员收集上来●反馈的频率不高，通常是每年绩效考评阶段才会出现。绩效工资制的不足：●绩效工资制的基础缺乏公允性●过分强调个人的绩效●员工对绩效评价的看法可能引起该制度的崩溃。（2）以工作为导向的薪酬结构（岗位工资制,职务工资制）特点：员工的薪酬主要依据其所担当的职务或岗位的重要程度,任职要求的凹凸及劳动环境对员工的影响等来确定的。优点：有利于激发员工的工作热忱和责任心。缺点：无法反映出同一职务上工作的员工的贡献差别。适用：各工作之间的责,权,利明确的企业。（3）以技能为导向的薪酬结构（实力资格工资制,技术等级工资制）特点：员工的薪酬主要依据员工所具备的工作实力与潜力来确定的。优点：有利于激励员工提高技术,实力。缺点：忽视了工作绩效及实力的实际发挥程度等因素。适用：只适用于技术困难程度高,劳动娴熟程度差别大的企业.（技术工资和实力工资）（4）组合薪酬结构（岗位技能工资制,薪点工资制,岗位效益工资制）特点：将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效,技术和培训水平,职务等因素确定薪酬额。优点：考虑了员工对企业的投入，员工只要某一因素上比别人精彩，都能在薪酬上反是映出来。适用：适用于各种类型企业。（三）薪酬等级工资等级,工资档次,工资级差,浮动幅度,等级重叠。四,企业薪酬制度设计原则（合法性原则是基础）公允性（•内部公允•外部公允）；激励性（•差别性）；竞争性（•与同行业相比应高15%？）；经济性（•限制成本）【实力要求】一,薪酬制度设计的程序二,确定薪酬策略(实际是薪酬/结构的选择)高弹性类,高稳定性类,折中类。企业薪酬策略与企业发展战略的关系发展战略发展阶段工资策略工资水平工资结构类型性质工资结构以投资促进发展合并或快速发展阶段以业绩为主高弹性保持利润与爱护市场正常发展至成熟阶段工资管理技巧高弹性高稳定折中收获利润并向别处投资无发展或衰退阶段着重成本限制高弹性折中三,工资结构的确定1,工资构成项目的确定；2,工资构成项目比例的确定四,薪酬等级的确定1,薪酬等级类型的选择：分层式薪酬等级类型；2,宽带薪酬等级类型；2,薪酬档次的划分：3,浮动薪酬的设计：确定浮动薪酬总额,确定个人浮动薪酬份额；第二单元宽带薪酬体系设计【知识要求】一,宽带薪酬的概念宽带薪酬就是批对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合。二,宽带式薪酬结构的特征1,支持扁平组织结构2,能引导员工技能提高3,有利于岗位轮换4,亲密协作劳动力市场上的供求变化5,有利于管理人员及人力资源专业人员角色转变6,有利于工作绩效促进三,宽带薪酬设计的原则战略匹配的原则,文化适应的原则,全面激励的原则；【实力要求】一,宽带式薪酬体系设计流程1,理解企业战略2,整合岗位评价3,完善薪酬调查4,构建薪酬结构5,加强限制调整二,设定宽带薪酬的关健决策与要点（1）关健决策宽带薪酬数量的确定；薪酬宽带的定价；员工薪酬的定位与调整（绩效法,技能法,实力法）；（2）要点亲密关注公司的文化，价值观和战略；留意加强非人力资源部门的人力资源管理；激励员工的参加，加强沟通；要有配套的员工培训和开发安排；三,实施宽带薪酬的几个要点：1,亲密关注公司的文化,价格观和战略；2,留意加强非人力资源部门的人力资源管理实力；3,激励员工的参加，加强沟通；4,要有配套的员工培训和开发安排；第三单元企业薪酬制度的诊断与调整一,薪酬制度的常见问题1,薪酬战略缺失；2,薪酬理念缺乏；3,没有一套合理的薪酬体系；4,薪酬结构失衡；5,职业发展通道缺乏，导致加薪通道单一；6,岗位价值没有量化，薪酬的内部公允性不足；7,薪酬调整缺少依据；8,薪酬和绩效关联性不足；9,忽视非经济薪酬的激励作用；10,薪酬激励不及时；二,薪酬调整的分类1,薪酬标准调整：个体薪酬标准调整,整体薪酬标准调整,结合内部安排改革对薪酬结构的调整；2,详细内容来看薪酬调整又分为：定级性,物价性,工龄性,嘉奖性,效益性,考核性三,员工个体薪酬标准的调整1,薪酬等级调整；2,薪酬标准档次的调整：技变晋档,学变晋档,龄变晋档,考核晋档。第三节薪酬安排的制订一,薪酬战略1,薪酬战略的特征主要体现在以下三个方面：A,薪酬战略是与企业总体发展战略相匹配的薪酬决策；B,是一种具有总体性,长期性的薪酬决策与薪酬管理；C,对企业绩效与企业文革具有关键性作用；二,薪酬战略的内容：1,薪酬战略要素：薪酬基础,薪酬水平,薪酬结构,薪酬文化及薪酬管理；2,薪酬政策：薪酬基础及政策,薪酬水平及政策,薪酬结构及政策,薪酬文化及政策,薪酬管理及政策；三,薪酬安排：即薪酬预算。四,制定薪酬战略的流程：1,评估薪酬的意义与目的；2,开发薪酬战略，使之同企业经营战略和环境相匹配；3,实施薪酬战略；4,对薪酬战略和经营战略匹配进行再评价；五,薪酬安排制定的方法：1,自下而上法：依据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在将来一年薪酬的预算计算出整个部门所需的薪酬支出，然后汇合全部部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬安排。★优点：比较实际,敏捷，且可行性较高；★缺点：不易限制总体的人工成本。2,自上而下法：先由企业的高层主管依据人力资源规划等确定企业整体安排额和增薪数额，然后将整个安排数目安排到每一个部门，每一位员工。★优点：可以限制总体的薪酬成本★缺点：缺乏敏捷性，而且确定薪酬