上海人力资源管理师二级知识点汇总招聘与配置

上海人力资源管理师二级-知识点汇总-聘请与配置上海人力资源管理师二级-知识点汇总-聘请与配置6/6上海人力资源管理师二级-知识点汇总-聘请与配置1.岗位胜任力是指：依据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺当完成该岗位工作的个人特征的结构，它可以是动机,特质,自我形象,看法或价值观,某领域知识,认知或行为技能，且能显著区分优秀及一般绩效的个体特征的综合表现。2.岗位胜任力分析（A）和工作分析（B）的区分：（1）探讨对象不同，A探讨对象是人，B探讨对象是岗位（2）分析实力不同，A集中于杰出员工的优秀行为所表现的关键实力；B集中于为完成该岗位工作而有效表现和应当达到的实力。(3)表现的内容不同，A表现出该岗位杰出员工潜在的特征，B列出该岗位工作的每一项任务。（4）战略意义不同，A更强调企业的战略规划和企业文化对员工的要求和引导作用，比B更有指导意义。3.岗位胜任力模型的基本内容包括：A.知识B.技能C.社会角色D.自我认知E.特质F.动机4.建立岗位胜任力模型的步骤：A.定义绩效标准B.选取分析绩效标准的样本C.获得绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料D.建立岗位胜任力模型E.验证岗位胜任力模型其中：C步骤中，一般采纳行为事务访谈法。行为事务访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，要求被访者列出他们在管理工作中发生的关键事例，一般采纳问卷和面谈的方式进行。5.规划聘请策略，应留意以下几点：A.及企业战略相结合B.分析目前聘请程序的现状，并对人力资源进行量化分析C.把候选人分为主动者,间或主动者和被动者三类D.必需了解在每一类的候选人中，最好的人员的需求是什么E.考虑现有员工，留意继任规划6.聘请支配一般包括：(1)人员需求清单(2)聘请信息发布的时间和渠道(3)聘请团人选(4)聘请者的选拔方案(5)聘请的截止日期(6)新员工的上岗时间(7)聘请费用预算(8)聘请工作时间表(9)聘请广告样稿7.对于聘请者应留意以下方面：A.企业主管应主动参及聘请活动B.聘请人员应热忱C.聘请人员应公正D.具有丰富的专业知识,心理学知识,社会阅历，举止文明，办事8.选择聘请地点和时间应留意以下方面：A.一般人才当地招，高素养人才全国招B.就近选择以节约成本C.选择地点应相对固定：在全国范围内聘请高级管理人才或专家,教授；在跨地区的市场上聘请中级管理人员和专业技术人员；在聘请单位所在地区聘请一般工作人员和技术工人。D.应在人才供应高峰期聘请并支配好聘请的时间9.聘请实施步骤：（1）.分析单位的聘请要求（2）.分析聘请人员特点（3）.确定适合的聘请来源：内招/外招；校园聘请/社会聘请（4）.选择适用的聘请方法：发布广告/上门聘请/借助中介等。（5）.选择对应的媒体发布信息（6）.收集应聘者资料10.内部聘请及外部聘请的利弊分析

内部聘请外部聘请优点1,了解全面，精确性高；2,鼓舞士气，激励员工进取；3,应聘者可更快适应工作；4,使组织培训投资得到回报；5,选择费用低。1,人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才；2,新雇员能带来新思想,新方法；3,当内部有多人竞争而难以作出决策时，向外部聘请可在肯定程度上平静或缓和内部竞争者之间的冲突；4,人才现成，节约培训投资。缺点1,来源局限于企业内部，水平有限；2,简单造成“近亲繁殖”；3,可能会因操作不公或员工心理缘由造成内部冲突。1,不了解状况，进入角色慢；2,对应聘者了解少，可能招错人；3,内部员工得不到晋升机会，主动性会受到影响。探讨表明（1）内外部结合简单产生最佳结果。（2）无论内部聘请还是外部聘请，对于高层管理人员尤其重要。（3）一个不变的原则是，人员聘请最终要有助于提高企业的竞争实力和适应实力。11.内部聘请的方法（来源）包括：A.晋升B.职务调动C.工作轮换D.面对企业内部公开招募E.重新雇佣或召回以前的雇员内部聘请的渠道包括：A.职位公告和职位投标B.职位技能档案C.雇员举荐D.职位转换E.管理层指定12.外部聘请的渠道（方法）包括：A.人才沟通中心B.聘请洽谈会C.在传统媒体上刊登广告D.校园聘请E.网上聘请F.员工举荐G.人才猎取13.猎头公司的工作程序(1).分析客户须要(2).搜寻目标候选人(3).对目标候选人的接触和测评(4).提交候选人的评价报告(5).跟踪及替换14.及猎头公司合作的留意事项1）选择猎头公司应对其资质进行考察一般应选择比较好的背景和声望，并有较强实力在市场找寻人才和将托付方的岗位进行推销的猎头公司。2）约定双方的责任及义务：费用,时限,候选人标准,保证期的承诺,后续责任3）选择猎头公司中最好的顾问为你服务建立长期合作，避开及过多的猎头公司接触；另外，应试图选择这家猎头公司中最好的猎头顾问为你服务。15.不同聘请方法适用的聘请对象聘请方法适用对象不太适用发布广告中下级人员借助一般中介机构中下级人员热门,高级人员猎头公司热门,尖端人员中下级人员上门聘请初级专业人员中下级人员熟人举荐专业人员非专业人员16.结构化面试是指：面试前就面试所涉及的内容,试题评分标准,评分方法,分数运用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。结构化面试题目包括：背景型,智能型,情景型,行为型,意愿型,作业型结构化面试是通过及应聘者正式交谈来了解其素养和成就因素的测试方法，主要涉及：逻辑思维（分析问题的实力）,管理技能和特性成熟特征。面试实践中主要有以下四种追问方式：看法型追问：面试者对应聘者所谈到的涉及到看法方面的语词进行追问，及面试的主要问题关系不大，但能够反映应聘者的动机,爱好和价值观。学习型追问：对应聘者提到的知识方面的语词进行追问。假设型追问：实行情景假设，反映出应聘者的应变实力。包括类推假设追问和反面假设追问。激发型追问：在面试过程中有意讲一段感人的经验，设置一个令人哀痛或兴奋的情境，请应聘者谈自己的感受，并穿插提问，通过应聘者的反应来视察其表达和限制自我情感的实力。评价中心是一种综合性的人员测评方法，综合运用了各种测评技术，其主要组成部分以及它的最突出的特点是运用情境性的测评方法对被评价者的特定行为进行视察和评价。评价中心技术具备以下十个方面的特征：A.模拟性B.综合性C.动态性D.预料性E.真实性F.行为性G.标准化H.整体互动性I.全面性J.公正性评价中心常用的测试方法包括：文件筐处理,小组探讨,角色扮演,案例分析,模拟面谈,即席演讲,管理嬉戏,事实推断等。文件框测试（又称公文处理操作），是指将工作情境中可能遇到的各种典型问题设计成信函,请示,备忘录等书面形式，让受测试者在规定时间内写出书面处理意见或确定。按详细内容可分为三种形式：A.背景模拟B.公文处理模拟C.处理过程模拟20.无领导小组探讨（LGD），是评价中心方法的主要组成部分，是指由肯定数量的一组被评人（6-9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行探讨，探讨中各个成员处于同等的地位，并不指定小组的领导人或主持人。设计评价中心应留意的问题：A.首先进行系统的工作分析，选择评价维度和评价标准B.依据评价的维度选择适当的任务C.评价中心的任务在时间支配上应相对集中D.评价中心的各种任务的选择应遵循经济性的原则E.保证测验的保密性F.正确选择和培训评价者制定人力资源测评方案，应做好以下工作：A.确定测评指标B.选择测评方法C.设计测评程序选择人才测评方法应遵循下列原则：A.科学原则，即人才测评的科学化，强调测评内容,测评方法的科学和规范。B.人本原则，强调员工潜能和价值的呈现,员工的培训和发展,组织目标和个人目标的协调统一以及敬重个人的选择和权利。C.权变原则，强调情境因素对人才测评的影响及人才测评有效的条件差。23.人才测评的选择,实施的主要程序如下：(1)进行工作分析(2)选择一项专业的人才测评（3）对全部相关探讨进行分析（4）进行独立的评估（5）确定胜利实施测评的企业（6）正确对测评进行管理（7）运用正确的标准（8）进行精确的选择决策（9）评估人才测评的投资回报24.聘请风险包括以下几个方面：A.聘请成本的回报风险B.聘请渠道的选取风险C.人才判别的测评风险D.聘请回复的速度风险25.限制聘请风险的方法包括：A.履历分析B.背景调查雇前背景调查包括以下几个方面：A.学历调查B.个人资质调查C.个人资信调查D.雇员忠诚度调查可以依据调查内容把目标部门分为三类：a.就读的学校学籍管理部门b.曾经就职过的单位c.档案管理部门背景调查表的主要内容包括：a.工作时间b.职位：调整/晋升的过程c.岗位职责d.最终薪资：如何上调至最终水平e.个人品德f.工作表现g.人际关系h.离职缘由26.员工调配的作用包括：1）实现组织目标；2）人尽其才；3）实施HR规划；4）激励员工；5）改善组织气氛员工调配的原则包括：因事设人；2）用人所长；3）协商一样；4）照看差异（性别/年龄/气质/实力/爱好）员工调配的类型包括：工作须要；2）调整优化；3）照看困难；4）落实政策员工调配的程序：1）.本人提出2）.组织审核3）.调入调出部门洽商4）.发调动通知5）.办调动手续27.员工晋升的意义包括：（1）.常常保持人事适宜（2）.激励员工进取（3）.使队伍充溢活力员工晋升的原则，美国采纳“功绩晋升制”；日本采纳“年功序列制”我国企业遵循以下原则：1)德才兼备2）机会均等3）民主监督4）阶梯晋升及破格提拔结合5）有支配替补和晋升员工晋升的方式包括：1）.选任制2）.委任制3）.聘任制4）.考任制28.离职员工的关系管理时，应建立程序化沟通，第一步是要建立CRC，全部面谈内容应用规范化的文件表格将它们保存下来，以便于周期性地统计分析和改善人力资源管理。导致员工离职的关键要素集中体现在如下方面：领导层及员工之间的相互信任程度员工工作/任务的影响（获得认可），工作挑战及工作的爱好员工及上司，同事，客户或下属等多维度的人际关系组织文化及员工自我实现的要求的一样性实际工作环境，工作及家庭生活之间的平衡获得晋升,成长,训练和学习的机会薪酬因素员工的离职缘由可以概括为：个人缘由,组织内部缘由和组