公司绩效考核培训材料非常实用

公司绩效考核培训材料非常实用绩效管理根底知识绩效管理绩效目标绩效辅导绩效考核绩效反响目标绩效管理根底知识：什么是绩效管理绩效是指员工在履行岗位职责或角色要求的过程中所表现出来的来的关键行为和达成的有效的阶段性结果。绩效责任结果〔做什么〕关键行为〔如何做〕=+绩效管理根底知识：什么是绩效结果关键过程行为员工A1、完成10份图纸的设计任务，进度质量目标达成；2、按照要求完成工作量为2天的紧急突发任务1、在设计过程中，不主动总结经验教训，不主动检视设计中的问题；2、接到市场紧急突发任务后，边做边发牢骚，影响团队气氛。3、设计过程中，遇到别的环节出问题时只是等待，不会主动帮助他人解决问题。员工B1、完成6份图纸设计任务，进度质量目标达成；2、按照要求完成工作量为2天的紧急突发任务1、在设计过程中，善于总结经验教训，形成出色案例文档供他人参考；主动挖掘设计遇到的问题，并提出解决方案。2、接到市场紧急突发任务后，主动思考更好的工作方法和应对策略，合理安排时间，按时完成任务。3、设计过程中，主动帮助其它环节解决问题。1、从结果上看，A好于B2、从关键行为上，B更好因为B在执行过程中的关键行为对产品质量、团队绩效、经历共享、团队组织气氛均起到积极的正向的推动作用.绩效管理：主管与员工就绩效目标及如何到达绩效目标而达成共识，协助员工成功地到达绩效目标的管理方法。绩效管理应该是主管日常管理工作的一局部。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提升。有效的绩效管理需要主管和员工间持续的的双向沟通。绩效管理根底知识：什么是绩效管理?绩效管理的责任管理者及员工的责任管理者的责任公司人力资源绩效管理的实施绩效标准的建立〔落实到每个职位〕绩效管理制度的制定绩效管理的作用加强工作的方案性，明确工作职责和“做好工作〞的具体含义，从而降低目标的模糊性。通过战略层层分解，确保公司战略聚焦与落实改善与主管的沟通，让主管更清楚详尽地了解到自己的工作成果及达成结果的过程构建和强化企业文化，提升企业管理水平通过绩效评价，找出优点与缺乏，发扬优势，改进缺乏，提升绩效鼓励员工，通过提高个人绩效和人均效率，提升组织整体绩效。对员工对公司绩效管理的原那么与导向责任结果和关键事件行为过程工作态度和工作能力应当表达在工作绩效的改进上。通过结果和行为两个维度引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。目标承诺考核期初管理者和员工双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进展承诺。考、评结合考核期初功能部门应界定绩效评价者，评价时须充分征求绩效评价者的意见与评价。并依此作为考核依据。客观性以期初制定的PBC目标为根底，以日常管理中的观察，记录为依据，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。绩效管理的原那么与导向绩效管理根底：考核制度框架一级部门主管绩效承诺二级部门主管绩效承诺中、基层员工绩效承诺年度、季度综合评议试用期员工综合评定试用期员工正式员工绩效管理根底：绩效管理与绩效考核区别绩效管理绩效考核绩效达成内容操作方法关注点效果员工感受1、计划式2、关注结果与过程行为3、双向式4、解决问题5、双赢（Win-Win）6、推动提升1、谈判式2、仅仅关注结果3、单向式4、寻找错误5、得失（Win-lose）6、威胁绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节。二者的区别很大。绩效管理包括四个环节：绩效目标-牵引工作方向：是你的主管和你基于实际情况共同制定你所需要完成的工作目标，这是你开展工作的重要依据。绩效辅导-沟通提升绩效：在达成目标过程中，主管和你就执行中存在的问题和需要的解决措施进展双向沟通，这就是获得主管支持的过程。绩效考核-评定总结：对阶段工作的充分回忆和总结，并得到相应的评价，是员工检测工作绩效的坐标。绩效反响-继往开来：员工与主管的正式沟通，回忆前一阶段工作的得失，提出改善意见；并制定下一阶段的工作目标，结果沟通真诚是关键。绩效管理根底：绩效管理循环绩效目标绩效辅导绩效考核绩效反响PBC双向沟通绩效管理根底知识绩效管理绩效目标绩效辅导绩效考核绩效反响目标PBC是PersonalBusinessCommitment的英文缩写，中文解释为个人绩效承诺。PBC是绩效管理的重要工具，是绩效管理的载体，是员工绩效目标的表现形式。PBC的使用贯穿整个绩效管理过程，PBC包括如下W、E、T三大局部：绩效目标的形式：PBC做什么，做到什么程度：为了支持团队目标的达成，在与主管充分沟通后，就需要“做什么”，进行的承诺，体现的是对部门和团队的贡献。如何做：为达成绩效目标，员工与主管就如何达成的共识，并将执行措施执行情况作为最终绩效评价的部分，确保结果目标最终达成。配合谁，需要谁的支持：为保证团队整体绩效的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺，促使团队整体绩效的提升。结果目标〔W〕执行承诺〔E〕团队合作〔T〕PBC模板第一部分：业务目标（权重%）一、结果承诺（权重%）指标权重2011年半年度/年度目标目标完成率持平达标挑战实际

二、关键措施（权重%）序号关键措施权重完成时间衡量标准员工完成自评

仅供参考保证公司整体绩效目标的一致性。绩效目标通过自上而下，层层分解，确保部门目标与公司目标一致性，部门目标与个人目标一致性，最终保证个人的绩效目标都是紧紧围绕公司目标展开的，也使每个人清楚自己的工作对公司的奉献。明确个人工作方向，通过有效牵引，实现自我管理。期初制定的绩效目标就是你整个考核期的工作内容和工作方向，通过绩效考核目标你可以自觉有效的开展各项工作，目标就是你开展各项工作的导航灯。是开展绩效管理的依据。绩效目标是主管对您进展绩效辅导、绩效评价和沟通反响的主要依据，也是您绩效工作完成好坏的重要判断标准。PBC：牵引工作的方向制定绩效目标的好处PBC的来源公司整体战略目标部门1目标部门2目标部门3目标个人PBC个人PBC个人PBC个人PBC个人PBC个人PBC个人PBC个人PBC个人PBCPBC的SMART标准S(Specific)：具体的，有明确、清晰的任务输出。M(Measurable):

可衡量的，客观且易于度量，对于无法量化的目标，也要承诺什么时候达成什么样的结果。A(Attainable):

可达成的，计划目标要合理，并有一定的挑战性。R(Relevant):

相关的，PBC的目标应该与员工的职责，业务直接相关。T(Time-based)：基于时间的，要有起始时间和结束时间。必要时要设置时间监控点。PBC的SMART化案例NotSMARTSMART完成预定的项目，项目完成质量高高质量的完成设计任务市场销售近一步增加。在3月15号前完成XX酒店项目，完成客户验收100%。设计任务完成10份，客户一次满意份额达到8次。市场销售目标比上月提升5%。绩效管理根底知识绩效管理绩效目标绩效辅导绩效考核绩效反响目标绩效辅导的目的1、改善阶段是主管在部门内部建立和实施“双向沟通〞制度的过程，主管可以了解和监控员工目标实现过程。协调、调配现有资源，帮助员工达成目标；2、可以帮助员工不段的改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的可行性偏离；并对目标/方案进展跟踪和修改；3、开掘员工个人潜力，帮助员工提升工作技能和增强工作信心。绩效辅导：沟通提升绩效目标不太明确时，特别是当你把握不准遇到困难和障碍时在工作中发现变化和特殊情况当工作进展调整时绩效辅导：你什么时候需要沟通语言沟通与非语言沟通语言沟通：口头沟通〔如面谈、会议、交谈〕和书面沟通〔如文件、E-mail〕正式沟通和非正式沟通正式沟通：垂直沟通、水平沟通、斜向沟通单向沟通和双向沟通绩效辅导：沟通类型该诊断箱可以帮助员工找出可能阻碍实现个人方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。绩效辅导：自我诊断知识技能态度外部障碍有做这方面的工作知识和经历吗？有应用知识和经历的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？+绩效诊断箱绩效管理根底知识绩效管理绩效目标绩效辅导绩效考核绩效反响目标绩效考核是主管对员工在一定时期总体工作情况的综合评定。绩效考核：总结与评定考核流程：开场主管与员工沟通制定PBC绩效辅导〔沟通、跟踪、检查〕启动考核员工自述完成情况考核评价者评价考核者〔直接主管〕给出考核结果考核者〔团队〕给出考核结果考核者和被考核者进展面对面沟通完毕被考核者申诉仅供参考在考核前需要明确考核关系，员工的考核评价通常有三个角色，绩效评价者，考核责任者和考核复核者，他们与员工共同承担考核责任：考核责任者为员工的直接主管。考核责任者综合各绩效评价者提供的意见和依据，对照被考核者的PBC，做出客观的评价。考核责任者承担目标设定、日常工作管理、考核比例控制、考核结果沟通、考核结果应用建议等全流程绩效管理责任主体。绩效评价者根据员相应工作目标的完成情况，给出客观的评价并提供事实依据。考核复核者或复核团队对绩效管理负有监视、指导责任。考核复核者不得擅自更改员工的考核结果，假设对考核责任者的评价有异议，应同考核责任者沟通协调解决。考核责任绩效考核的根本步骤绩效目标承诺完成情况等级标准定义比例控制防止误区，给出结果PBC完成情况第一部分：业务目标（权重%）一、结果承诺（权重%）指标权重2011年半年度/年度目标目标完成率持平达标挑战实际

二、关键措施（权重%）序号关键措施权重完成时间衡量标准员工完成自评

员工月度末填写PBC完成情况，并根据下月工作安排，填写下月绩效承诺仅供参考考核等级定义月度绩效等级和说明考核比例绩效工资比例A：优秀，员工超出所有的要求，出色的完成任务，员工所取得的成果远远超出所设定目标的要求，并对公司目标的达成做出重大贡献10%100%B：优良，员工完成或部分超过了承诺的要求；20%80%C：称职，员工达到了多数目标要求，但仍然需要增加相应的经验并改善其原有的结果；40%50%D：较差，员工离既定目标相去较远，须努力改进，如连续3月为D，则进入人力资源再培训或转岗，如在既定期限能没有改善将转入E等处理；20%30%E：很差，员工立即既定目标相去甚远，需要反省，如连续3月为E，则进入人力资源等待淘汰下岗，解除劳动合同。10%0%仅供参考组织绩效对个人的影响

个人绩效比例ABCDE部门/团队绩效A15%35%40%10%0%B10%40%40%5%5%C5%45%35%10%5%D0%50%30%10%10%E0%40%30%15%15%仅供参考比例控制，是使绩效考核结果防止流于形式的不可缺少的手段之一。比例控制的缘由，主要基于以下几点：1、只有拉开距离，才能找到最优秀的员工，才能真正起到鼓励先进、鞭策后进的作用。2、从客观上讲，员工的工作表现和工作结果也确实有优良中差之分。3、比例控制的理论根底是统计学的“正态分布〞。4、如果没有比例，将会造成所有人的评价都是良好的现象，成了“大锅饭〞。在企业实际操作中有这样的教训。5、比例控制，也是对管理的一种简化。为什么进展比例控制绩效管理根底知识绩效管理绩效目标绩效辅导绩效考核绩效反响目标结果反响：继往开来绩效反馈目的员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达成所定的目标，行为态度是否合格，双方达成对评估结果一致的看法；探讨、分析绩效没有达成的原因，并制定绩效改进方案；考核者和被考核者对下一个绩效周期的目标进展协商，形成个人绩效承诺管理者向员工传递组织的期望为员工的职业规划和开展提供信息。双方互信：建立和维护彼此间的信任；目的明确：清楚说明面谈的目的；认真倾听：积极倾听下属的建议，诉说途中不要打断；集中未来：多关注未来改善，不要意味的指责和批评；优点缺点并存：关注员工的长处，不要直接指责。结果反响：沟通的原那么如何对待考核结果A优秀，超出所有的要求，出色的完成任务，再接再厉。B优良，说明你完成或局部超过了承