如何当好一名护士长OIMC

东方国际管理学院029---62560698第一页，共37页。如何当好一名护士长

护理部陈美珍

第二页，共37页。你可以回绝学习，但你的竞争对手不会。

—杰克•韦尔奇

给我们造成费事的不是我们不知道的东西，而是我们的东西本来不是这样。第三页，共37页。取势

现代社会的快速变化让人震撼，让人焦虑。新技术从创造、设计、消费到市场的过程：18世纪100年〔蒸汽机〕19世纪50年〔发电机〕20世纪40年代30年〔内燃机〕20世纪60年代20年〔喷气机〕20世纪70年代10年〔核电站〕20世纪80年代2年〔个人计算机〕如今，半年，3个月，1个月〔数不胜数〕取势：驾驭环境变化的奥秘。

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第四页，共37页。明道老子?道德经?：“道，可道，非常道；名，可名，非常名。〞真正可以决定成功的是来自一个人内心的东西。成功缘自一个人的感悟才能。明道：一个人千锤百炼后形成的内功。

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第五页，共37页。优术

术可以理解为技术,是指实现目的所使用的方法和手段。优术就是要用尽可能简单的方法解决复杂的问题。

优术：掌握影响别人的真谛。

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第六页，共37页。80年代是注重质量的时代。90年代是注重企业再设计的年代。21世纪前10年，是注重速度的时代，是企业本身迅速改变的时代，是信息改变消费者生活方式和对企业期望的时代。 --比尔.盖茨?将来时速?

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第七页，共37页。改善心智

没有人能改变你，除非你自己愿意承受。真正改变之门是从内心开场的。—史蒂夫·柯维一个组织必须具备不断地向外界学习的欲望和才能。并且还要以最快的速度，将所学得的一切转化成为行动和才能。竞争力就是这样提升的。-韦尔奇

第八页，共37页。习惯、才能品格知道相信—选择〔价值观〕行动、理论从知到行选择—正确的信念正确的行为习惯=才能=品格知道“正确的思想〞内化过程知道正确的思想第九页，共37页。

医院科室的地位1科室是医院系统组织医疗活动的基层单位，是发挥医院整体功能的根本构造，它既是执行层，又是管理层，它直接影响和表达了医院的实力和程度；2科室是医院功能与任务的详细表达者，科室建立的好坏直接关系到医院的兴衰荣辱；3科室管理是医院管理的核心和主体，由于医院实行院、科两级管理体制，科室工作的状态直接影响医院功能的发挥和任务完成。第十页，共37页。医院科室的地位4科室是医院的根本经济核算单元，是全院收益来源和本钱控制终端；5科室的学科建立程度直接表达了医院的社会影响力和核心竞争力；6医院的整体绩效要由各个科室的绩效表达出来，进步科室的经营管理程度、技术程度和效劳才能是医院管理的核心。第十一页，共37页。医院科室面临的挑战1人才主权时代降临，核心人才已经由附属地位转变为主导地位;2不同的医院开展战略对科室经营管理的思路和方法有着重大影响;3科室管理者的创新意识、创新才能的强弱，知识和信息的消费、传播、存储和转化是直接关系到医院兴隆兴隆的关键。假如不能在知识方面及时跟进，医疗技术的落后会严重的削弱科室的竞争实力。

第十二页，共37页。医院科室面临的挑战4社区医疗网络不断完善，将使医院科室传统意义上诊疗工作观念和形式产生新的变化；5以技术创新为主旋律的特色技术建立，将成为进步科室整体程度和竞争实力的关键因素；6科室经营管理力度特征显著加大，管理者营销意识、本钱效益意识、技术创新意识和服务意识将更加深化；7管理科学化、法制化、民主化程度进一步进步，依法管理、依法监视的力度不断加大。第十三页，共37页。医院科室面临的挑战8差异化战略成为科室经营的重要战略，依靠自身的独特优势占领一定的医疗市场份额将成为科室最重要的经营战略；9顾客〔病人、病人家属、医保局〕的期望值不断进步，对医疗效劳的品质要求越来越高；10顾客的医学知识越来越多法制意识越来越强，执业思维和执业方式必须发生重大转变。第十四页，共37页。应树立的经营观念市场观

市场不变的原那么是永远在变〔?孙子兵法?：兵无常势，水无常形，能因敌变而取胜者，谓之神。〕只有淡季的思想，没有淡季的市场市场只成认强者胜者思路决定出路，观念决定开展医院之间的竞争在一定程度上是观念的竞争

第十五页，共37页。应树立的经营观念人才观适宜就是人才人人是人才，塞马不相马结果可以不公平，时机不能不公平用人所长，避人所短对人最大的不尊重是不能量才而用第十六页，共37页。应树立的经营观念竞争观医院经营如逆水行舟，不进那么退做在别人想到之前将来医院的竞争是学习速度的竞争根本性的竞争是文化竞争和客户的心越近，和竞争对手的距离就越远第十七页，共37页。应树立的经营观念质量观有缺陷的效劳就是劣质的效劳效劳永远无法补救只有高素质的员工，才能有高质量的效劳时时无缺陷，天天无投诉没有平安，质量无从谈起第十八页，共37页。应树立的经营观念营销观不能满足顾客的需求，医院灭亡可以满足顾客的需求，医院生存不断创造顾客的需求，医院开展要想顾客永远满意，就必须对自己永远不满意完成一个新客户的治疗或检查，效劳不是完毕，而是刚刚开场

第十九页，共37页。应树立的经营观念管理观没有问题是最大的问题解决不了问题，以后将永远没有问题意识不到危机是最大的危机目的不明确、不量化等于没有目的

第二十页，共37页。护士长的三大角色信息沟通角色及时将院指导指令传到达下级,变为部属的行动。迅速将市场信息及部属情况反响到院指导,以供上级决策用。横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与病人及客户发生联络。第二十一页，共37页。护士长的三大角色人际关系角色在院指导面前是被指导者,完成上级指令,在下级面前是指导者,下达指令并对结果负责。在同级面前,协作者的角色。在病人及客户面前是医院形象的代表,代表医院履行各项职责。第二十二页，共37页。护士长的三大角色决策者角色将医院下达任务转化为科室目的,并有效解决目的施行中的问题。帮助解决部属目的施行中遇到的问题。要擅长发现将来的问题,并将问题转化为时机,作为制定规划的根据。第二十三页，共37页。护士长的三大才能专业才能:解决问题,实现最终结果的保障。决策才能:医院持续开展的保障。沟通才能:创造顾客价值的保障。第二十四页，共37页。

目前医院护士长的现状喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不擅长受权虽有工作目的，但缺乏目的控制不擅长、不习惯做方案救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不擅长建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事不擅长招聘、选拔、培训、开展鼓励等人力资源管理工作第二十五页，共37页。不称职护士长的情形

将一切都归罪于上司的人询问怎么办的人说“不行〞的人停滞不前的人不擅长沟通的人推延报告坏消息的人不懂根本规那么的人不擅长表达的人不喜欢行动的人反响不迅速的人第二十六页，共37页。护士长的角色转换专才——通才依靠努力——依靠团队建立工作网络，利用别人的手去实现组织目的。做详细业务工作——做管理、指导、业务工作。对技术性强的职业——对管理职业有认同感。第二十七页，共37页。执行力概念狭义的执行力指一个人的执行力或某一件事的执行力。广义的执行力是指一个组织、一个医院的执行力，即组织在达成目的过程中，所有影响最终目的达成效果的因素，对这些影响效果的因素都进展标准、控制及整合运用，从而到达目的任务。第二十八页，共37页。执行力不佳的8个原因1管理者没有常抓不懈—虎头蛇尾。2管理者出台制度不严谨—朝令夕改。3制度本身不合理—缺乏可行、针对性。4执行的过程过于繁琐—限于条款，不知变通5缺少良好的工作方法—不会分解汇总6缺少科学的监视考核制度—没人和方法7只有形式上的培训—忘了改造人的思想和心态8缺少大家认同的医院文化—没有形成凝聚力第二十九页，共37页。

执行力的衡量标准效率质量满意度本钱应对危机反响速度第三十页，共37页。医院执行力的表现1高度的沟通2组织目的非常明晰3不断改进质量的详细措施4本钱下降与质量改进同步5优秀的财务表现6客户满意度7有一套支持创新和改进的根底体系8各科室部门即时可应对的危机表现第三十一页，共37页。“执行〞为什么“不力〞？想干，不一定去干；会干，不一定能干好；认真，不一定能做对；说的对，却做不对；做了，不等于做对了；做对了，不等于做出成效了。第三十二页，共37页。护士长常犯的错误第一追求完美我曾经为得不到100而放弃,结果却是零第二考核A,奖励B我们宣布讲究实绩,注重实效,却往往奖励了专做外表文章的人第三眼睛里只有明星员工假如你眼里只有明星员工的话,你反而会使明星处于敌对环境第四到处是重点一个指导人说:“我列了十项重点〞,表示他根本不进入状况第五不放弃任何时机假如有一个工程,首先要考虑有没有人来做,假如没有人做,就要放弃了,这是一个必要条件.第三十三页，共37页。执行者七大才能要素理解业务和员工擅长面对现实目的管理与优先级工程管理，擅长发现解决方案擅长绩效评估帮助你的人成长理解自我第三十四页，共37页。各层执行才能分解高层利于执行的正确决策力利于中层理解的宣导才能有效的目的分解才能中层对高层战略目的的理解力和悟性从部门目的到行动方案的转化才能培训才能，鼓励才能，评估才能；跟踪才能；时间管理才能；学习才能基层不折不扣完成任务的才能；学习成长才能第三十五页，共37页。执行的技巧制定方案前征求意见根据医院及科室实际才能制定目的讨论可能出现的问题并找出答案设定阶段目的建立突发事