第一章 管理总论

绪论：管理现象的普遍性和重要性管理是什么？为什么要学习管理？[一个问题]为什么要学习管理？小例子：三个和尚的故事一个和尚挑水吃两个和尚抬水吃三个和尚没水吃帕金森定律（Parkinson’s

Law）

英国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写了一本名叫《帕金森定律》的书，他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。

于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。分粥

有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。但强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。管理现象的普遍性和重要性

哪里有人类的活动，哪里就有管理。个人一旦进入社会，必然会与他人发生管理或被管理的关系。除非在与社会完全隔绝的孤岛上，过着鲁宾逊一样的生活。实际上，人在社会上，无论是在社会活动，政治活动，还是经济活动中都与其他人和组织发生着复杂的管理关系。不仅人类社会是如此，动物世界中，小到蜜蜂、蚂蚁，大到狼群，也存在着类似的现象。管理的一般原理对于社会、国家、政府、企业都是相通的。随着经济活动在社会中占据基础和主导地位，生产社会化、组织化、市场化越来越高，现代管理科学越来越多地是为公司和企业服务。管理现象的普遍性和重要性

管理作为人类最古老的活动之一，几乎与人类的历史一样漫长。从古埃及的金字塔到中国的万里长城，这些伟大的建筑工程都充分证明了初民卓越的管理才能和管理实践的悠久历史。可以说，自从人们开始形成组织以实现个人无法达到的目标，管理工作即成为协调个人努力必不可少的因素，并随着社会分工的不断演进，个体相互依存关系的日益紧密，和组织规模的扩大及作业活动的复杂化而不断彰显自身的重要性。

管理现象的普遍性和重要性

工业革命以来，随着现代科学技术的广泛应用和企业组织的迅猛发展，管理作为一门独立的学科，得到普遍的重视和系统的研究。以泰罗的“科学管理”理论为起点，经过约一个世纪的发展，时至今日，管理学已形成一套比较完整的体系、内容和方法，总结出一系列具有普遍应用价值的管理规律和原则。这些规律和原则作为人类共有的精神财富，其普适性已为各国的经验所证明。学习管理的重要性美国为什么领先?破产企业90%是由于管理不善国有企业80%是管理问题1.管理在现代社会中的地位和作用决定了学习管理学的必要性和重要性人们普遍认为，先进的科学技术和先进的管理科学是推动现代社会发展的“两个车轮”，缺一不可。现代社会经济发展的两大车轮

先进的科学技术：（先进的产品、先进的生产方法）

先进的管理：

两者之间的辩正关系：

-没有先进的科技，无法开展有效的管理

-没有高水平的管理，无法发挥先进科技的作用

-科技越先进，对管理的要求越高。2.管理科学兴国之道（朱镕基）作为发展中国家，资源短缺将是一种长期的经济现象，特别是资金、能源、原材料，往往成为企业和社会发展的桎梏。如管理不善，不仅资源得不到合理利用，而且可能产生行贿、受贿，贪污腐败等一系列社会经济弊病。作为发展中国家，科技落后是阻碍生产发展的重要因素。无论是本国发明的科学技术，还是引进的科学技术，只有通过有效的管理，才能真正转化为生产力。除此之外，如何把不同行业、不同专业不同分工的各种人员合理地组织起来，要靠有效的管理。如何把每个成员千差万别的局部目标引向组织的共同目标，需要管理。实践表明，现代管理具有巨大的能量。“管理也是生产力”。大力发展管理教育，培养未来的管理人才是解决管理落后问题的必由之路。第一节管理学的研究对象第二节管理者的职责、技能及职业化第三节管理环境第四节管理道德与企业社会责任第一章管理总论第一节管理学的研究对象一、管理的概念二、管理的目标三、管理的基本要素四、管理的属性和职能五、管理的科学性与艺术性六、管理学的研究对象第一章管理总论一、管理的概念管：竹+官=文官，通过文化来统治管：管制、规范、法则动词：统帅、主管、主宰理：整治土地，治疗疾病动词：治理、处理事务管理：通过规范、法则（包括文化）来达到条理化。管理是什么？管理是什么，这是一个仁者见仁、智者见智的问题。给管理下定义，是每一个管理学大师乐此不彼的工作，当然也是他们所有研究的开始。

给管理做解释，是每一个管理实践者辛勤耕耘的任务，但却不是他们开展工作的开始。无庸置疑的是，有多少个管理学大师，就有多少种定义，而且为他们所坚守；有多少个管理实践者，就有多少种演绎，而且为他们所继续。

管理是什么？请看下列数据：根据2011年世界人均GDP排名，美国人均GDP（47284美元）是我国（4382美元）的11倍。这意味着一个美国人创造的财富，是11个中国人创造财富的总和。

难道美国人就比中国人聪明这么多吗？是什么导致美国人均GDP是我国的11倍呢？

管理是什么？我们可能从中受到一点启示，那就是美国人的人均GDP并不是单个的美国人创造的，而是他们集体创造财富后的平均值。因此，导致两国人均GDP的差异，并不是国民的智商与聪明程度不同，而是国民间的利用与交易程度不一样，落实到具体的工作单位来说，就是对国民的管理策略与管理方式不一样。

管理是什么？从“管人理事”到“管事理人”在知识经济时代，管理是什么？管理是管事理人（更多的指人际关系）。管理者要做的事二件：一是用30%的精力管事、做好专业工作，二是用70%的精力理人、梳理关系。

“管人理事”的工作重心是做事，是管制、约束、监督人，理论依据是人性恶的因子大于善的因子。“管事理人”的工作中心是人，以人为本，开发人、培养人、调动人的积极性去做好事情，理论依据是人性善，人能自我约束，能承担责任，有主动性，要求上进，具有更高层次的心理需要。管理是什么？管理者“管事”管什么？

（一）

决定要做的事情，即定目标，定企业、部门的目标。企业的发展就建立在各阶段目标实现的基础上，目标和方向错了，一切努力都白搭。

（二）

把事情做对做好，一方面要履行管理者所在的本岗位工作职责，完成上级分派的任务，更重要的是要围绕目标，采取一切有效手段去达成目标，体现存在的价值。

管事的结果就是工作绩效，企业、部门乃至个人的绩效

管理是什么？管理者“理人”理什么？

（一）

合理使用人才，同时注重人力开发。一方面要因才施用，合理地使用、组织好人才，使人尽其才；另一方面，关注人性，为人才的成长、能力的提高提供帮助，充分调动人才的主观能动性和积极性，使人才愉快地工作。

（二）

梳理关系，内部关系和外部关系。内部关系包括本部门内员工之间的关系、管理者与部属的关系。外部关系包括与兄弟部门和同级管理者的关系、与上级的关系。从大的方面看，外部关系还包括与企业外部部门的关系，如与供应商、采购商、相关政府职能部门、行业管理部门、新闻部门等的公共关系。

理人的结果是良好的工作氛围和顺畅的工作渠道。

管理讲究“人”与“事”的和谐统一。

管理的概念管理一词中的“管”，就是管辖、主管，讲的是职务的隶属，权力的结构，责任的界限；管理一词中的“理”，就是治理、处理、调理，就是讲秩序井然、方法得当、效益明显。关于管理的定义，不同的人从不同角度出发有着不同理解与定义，下面列举10种具有代表性的定义：

管理的10种定义1、安排说：管理就是管理者使所有资源（人，财物，时间，信息等）各得其所各尽其用，追求最大的效益，这是泰勒的思想。这个定义中，指出管理分为管理主体和客体，并以效益为管理追逐的目标。2、组织说：管理就是经由他人的努力和成就把事情办好。这是法约尔的思想，这个定义重要意义在于指出了管理是一个组织他人的活动。这就要求管理者要认识人、使用人、调动人、组织人。

3、指挥说：这是马克思以乐队指挥做比喻，说指挥是一种与整体有关的管理活动。指挥本人既不唱歌又不演奏，但他却是最重要的活动。管理的10种定义4、协调说：这是孔茨的观点，他说管理的核心就在于协调，管理就是要认识、调节，处理好人与人、人与组织、部门与部门、局部目标与整体目标间的关系。协调不是一般的职能，而是贯穿整个管理过程的。这个学说的逻辑起点，就是着眼于管理中的各种关系。

5、决策说：这是西蒙的观点，他认为管理就是决策，管理者总是面临着两难境地和多种方案必须进行决策，从目标的制定、方案的选择、人员的配备、组织的构建、资源的分配等方面都需要决策。决策中，就需要权衡利弊和承担风险，决策是管理者与被管理者最大区别之所在。

管理的10种定义6、目标说：管理就是管理者使所有的人趋向同一目标的活动。这个定义，强调了目标在整个管理中的极其重要的作用。确实在一定意义上，管理者和被管理者的目标总是有矛盾的，管理者关注的是整体的、长远的目标，而被管者所关注的是局部的、眼前的目标，如何使二者的目标统一起来，就是管理者的最重要的职责。7、有序说：管理就是使管的对象在合理结构中有序的运作。管理就是使组织从无序到有序、低序到高序的过程，这是注重了管理的动态的过程。

8、控制说：管理就是按系统的预定目标及数学模型进行有效控制的一种行为。这是以控制论思想对管理的一种概括，确实用控制论的基本理论建立了管理中的戴明环理论、目标管理论等。

管理的10种定义9、整体说：这是从系统论的角度来解释管理，认为管理是促使系统整体产生放大效应，实现整体优化的一个过程。这个定义特别强调了管理是有关整体的一种活动，而这种活动的本身是可以创造效益的，也可以说管理是可以增值的，于是就出现了“向管理要效益”的口号，也就形成了管理是软科学的一种理论。10、责任说：这是从政治家的角度出发，把管理定义为一定的人对一定的事完全负责。这种定义有极强的实用价值，它所强调的管理中的权力和责任，用“责任”这样一个法律、道德可界定和约束的概念，把管事和管人这两个方面紧密地结合在一起。

泰罗：管理就是确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。

管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术.(Managementistheartofknowingwhatyouwanttodoandthenseeingthatitisdoneinthebestandcheapestway)主要学者（机构）的经典定义举例

法约尔：管理是由计划、组织、指挥、协调、控制等要素构成的活动过程。

西蒙：管理就是决策。美国管理协会的定义管理是通过他人的努力来达到目标.(Managementistheaccomplishmentofresultsthroughtheeffortsofotherpeople)管理=管你

孔茨：管理就是设计一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。德鲁克：归根到底，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。管理，从根本意义上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯和传统，用合作代替强制。小詹姆斯.H.唐纳利：管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动；

管理——就是人类为了有效地实现组织目标，对可利用的资源进行计划组织、指导控制、优化创新等适应环境的动态过程。管理的一般特征：1、管理的主体—人2、管理客体—可利用资源。3、管理的任务和目标—组织的有效目标和适应环境的创新活动。4、管理的本质—有效利用资源和创新成果。5、管理的方式和手段—计划、组织、指挥、控制、创新等。二、管理的目标管理的目标是与组织的目标联结在一起的。管理就是要促使组织有效地利用资源而达成组织的目标。我们将从组织的产出目标、组织的效率与效果以及组织的终极目标三个方面来分析管理的目标。1.组织的产出目标

不同类型的组织的成果（产出）的具体表现形式可能各不相同，但从一般的规范角度看，任何成果都可以从产量与期限（交货期）、品种与质量和成本花费三个角度加以考察：产量从生产多少产品或者提供多少服务项目的角度来反映产出水平。期限是产品或服务的提供时间。任何产出都必须在规定的时间里完成才有意义。对组织中各个部门、各位员工的工作也必须规定每天、每星期、每个月或每年需要完成的数量。离开了时间的规定，任何数量标准都将失去意义。1组织的产出目标（1）(1)产量与期限1.组织的产出目标（2）

质量和品种是对产出的更内在、更本质的规定。对质量的测定，可以通过产品的次品率、退货率，服务中的差错率，以及顾客的投诉等来反映。(2)品种与质量

无论是产品，还是服务项目，都必须按照顾客对其需求的类别和特性来提供。1.组织的产出目标（3）(3)成本花费企业要将资源转化为成果，最理想的要求是使产出的产量和质量控制在既定的成本花费之内。这种控制通常建立在拨给一个单位的经费预算。典型的经费预算将直接依据所产出成果的产量和质量来规定该项活动的成本花费标准。以上是从产出目标角度对组织将资源转化为成果的活动过程水平一种衡量。其总的要求是，管理工作要确保组织在活动过程中能按质、按量、按期、低成本地提供适销对路的产品或服务。

2．组织的效率与效果

组织的绩效目标是对组织所取得的成果与所运用的资源之间转化关系的一种更全面的衡量。组织的绩效高低，表现在效率和效果两大方面。

效率=产出/投入投入与产出的比例例如，设备利用率、工时利用率、劳动生产率、资金周转率以及单位产品成本等都是对组织效率性的具体衡量。

管理者仅仅关心组织活动的效率还是不够的，管理工作的完整任务必须是使组织在高效率基础上实现正确的活动目标，这也就是要达成组织活动的效果。效果的具体衡量指标有销售收入、利润额、销售利润率、产值利润率、成本利润率、资金利润率等。利润=销售收入-所销售产品（或服务）的总成本利润是经市场检验的衡量效果的一项客观的指标。效率和效果的关系

效率涉及的只是活动的方式，它与资源的利用相关，因而只有高低之分，而无好坏之别。

效果则涉及活动的目标和结果，不仅具有高低之分，而且可以在好和坏两个方向上表现出明显的差距。高效率是追求“正确地做事”，好效果是保证“做正确的事”。虽然在效果为好的情况下，高效率会使组织的有效性增大，但是，从本质上说，效率性和有效性之间并没有必然的联系。

一个有效的管理者，应该一方面既能指出应当怎么做才能使组织保持高的效率，另一方面又能指出应当做什么才能取得好的效果，这样组织才具有最大的有效性。有效的管理正确地做事（效率）

-投入少、产出多。在不超过一定的投入下使产出最多。在不低于一定的产出下使投入最少。尽可能使投入少、产出多。做正确的事（效果或效能）

-选定顾客真正需要的产品。效益=正确的目标×效率目标与资源利用程度的关系图

未达标

达标不浪费资源

不浪费资源

资31源

利未达标

达标用

浪费资源

浪费资源程42度低

目

标

实

现

程

度

高

1〉2〉3〉4[例题]组织有效性的确定设：一家资金总额为40亿元的企业在过去的一年里取得了50亿元的销售收入，总成本为30亿元。则：在一年的经营中，企业的效率为资金周转率=50／40=1．25(次)，一年中企业的经营效果为实现利润=50-30=20(亿元)

成本利润率=20／30=66．67％

销售利润率=20／50=40％

资金利润率=20／40=50％对资金利润率的进一步讨论资金利润率为20／40=50％。它是企业界最常用，也是股东们最关心的衡量企业经营有效性的指标。它实际上是经营效果指标(销售利润率)与资金使用效率指标(资金周转率)的乘积，也就是资金利润率=销售利润率

•资金周转率

=40％

•1.25=50％结论：这个例子说明，销售利润率与资金周转率两因素共同决定了企业资金使用的效益以及股东投资的回报水平。这就告诉我们：组织的有效性同时决定于效率与效果两类指标。3.组织的终极目标根据组织的性质不同，组织的终极目标可以有不同的表现形式。营利性组织：追求利润和资本的保值增值非营利性组织：满足社会利益和履行社会责任营利性组织终极目标的实现程度可以通过经市场检验的较为客观的绩效指标来衡量，而非营利性组织终极目标实现情况的衡量往往依赖一些定性的和相对主观的指标。但不论组织所要实现的终极目标有何差别，管理工作的使命和任务基本上是一样的，即以尽量少的资源尽可能多地完成预期的合乎要求的目标。只有这样，才能称得上是有效的管理。三、管理的基本要素1、管理主体—由谁进行管理2、管理客体—管理对策、管理什么3、管理目的—获取较高的工作效率、经济效益和社会效益4、管理的职能和方法5、管理的环境和条件四、管理的属性和职能（一）管理的二重性管理的自然属性管理的社会属性

1、是管理是社会劳动过程的一般要求。管理是社会化生产得以顺利进行的必要条件。

2、是管理在社会劳动过程中具有特殊的作用，只有管理才能把生产过程中各种要素得以组合和发挥作用。由一定的生产力状况所决定是由一定的生产关系所决定的管理的自然属性体现在两个方面：管理的社会属性体现在管理作为一种社会活动，它只能在一定的社会历史条件下和一定的社会关系中进行。1、管理的自然属性不可能孤立存在，它总是在一定的社会形式、社会生产关系下发挥作用；管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性而存在，否则，管理的社会属性就成为没有内容的形式。管理二重性是相互联系、相互制约的：2、管理的自然属性要求具有一定社会属性的组织形式和生产关系与其相适应；管理的社会属性也必然对管理的方法和技术产生影响。（二）管理的职能基本职能合理组织生产力维护生产关系具体职能计划组织指挥协调控制（三）问题和讨论马克思二重性理论的意义1、二重性原理是我们正确分析资本主义管理和社会主义管理的共性与个性，大胆学习外国先进管理经验的理论依据。2、由于管理具有社会属性，因此，学习外国经验不能照搬照抄，必须结合国情、企情、兼收积蓄，为我所用，自我一家。3、二重性理论是我们认识和掌握管理的特点和规律，创造具有中国特色的管理理论的指导思想。五、管理的科学性和艺术性管理的科学性管理的艺术性管理是科学与艺术的结合正确认识管理科学与艺术性的重要性管理的科学性科学：反映自然，社会，思维等客观规律的分科的知识体系。科学是经过整理的知识。任何科学的根本特点是，运用科学的方法去发展知识。科学方法应该通过观察确定事实，对这些事实进行分类和分析后，找出因果关系。管理有规律吗?管理的统一指挥原则线性规划问题管理形成了一个体系吗?管理的科学性是指，管理作为一个活动过程，具有基本客观规律。

强调管理活动必须要以反映管理客观规律的管理理论的方法为指导，掌握科学的方法论。学习的方式主要有两种，一是通过书本、老师、电脑、网络、电视等知识的载体去学习，另一种是通过实践活动去学习，这就是我们常说的“边干边学”。这两种学习方式都很重要，学习别人成功的经验、总结出的管理理论与在实践中总结出自己的管理理论同样重要。在管理的科学性上，人们常犯的错误是：盲目照搬国外的管理理论；将书本上的管理原理当作教条；认为管理只靠实践，从不相信管理专家。尤其是第三种看法，在管理者中广泛存在。管理的艺术性艺术的三个定义:1.用形象来反映现实但比现实有典型性的社会意识形态;2.指富有创造性的方式,方法;3.形状独特而美观的样子.艺术要求人富有想象力和判断力，要将无生命的数字、原则等等一切所需要素配置结合得最有效率，不仅知道何时何情境该怎样做，而且分寸火候拿捏得当，恰到好处，最后还要加上一点儿即兴发挥的天才和创意。

管理是艺术，是因为管理需要创造性，不能机械照搬。管理的艺术性强调管理的实践性特征，管理者必须因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合，同时还要有灵活的技巧。管理靠的是人格魅力、灵感与创新，而管理本身是没有规律可循的，更没有办法通过学习（尤其是书本学习）掌握管理的技巧。在管理的艺术性上，人们常犯的错误是：过分强调管理的艺术性，从而否认管理的科学性；认为管理艺术是少数人天生所具有的，从而大多数人只能天生地处于被管理、被领导的地位；在管理实践上缺乏科学的管理制度，而常常以管理者的心情、好恶来作为决策的依据。管理的科学性与艺术性

1、管理是一门科学，是在总结管理工作的客观规律基础上形成的，可以指导管理实践，其本身也在不断发展。

2、管理又是一门艺术，即根据实际情况发挥创造性的艺术。管理并不能为管理者提供解决一切问题的标准答案，它要求管理者以管理理论和基本方法为基础，结合实际，具体情况具体分析。

3、管理的科学和艺术性并不互相排斥，而相互补充的。

基本观点管理既是一门科学，又是一门艺术，有效的主管人员是两者的有机结合并运用于实践之中。管理的科学性是管理的艺术性的前提与基础。管理的艺术性是管理的科学性的补充与提高。片面认识管理只是一门艺术学习管理没有用管理在中国的命运管理只是一门科学教条主义数学游戏六、管理学的研究对象

现代管理学的研究对象是现代管理管理的一般规律，它不是研究某一特殊领域的管理活动，而是研究共同的原理和共同原则。也就是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为研究对象。研究对象：管理活动与管理过程。研究内容分三个层次或侧重点：(1)根据管理活动总是在一定的社会生产方式下进行的，研究内容可分三个方面：一是生产力方面；二是生产关系方面；三是上层建筑方面。(2)从历史的角度研究管理实践、管理思想及管理理论的形成与演变过程。(3)着重从管理者的工作或职能出发来系统研究管理活动的原理、规律和方法问题。

第二节管理者的职责、技能及职业化一、管理者分类二、管理者的角色三、管理者的技能要求四、职业管理者的形成第一章管理总论管理者的职责、技能及职业化一、管理者的分类与职责（横切面与纵切面）1．从横切面的组织层次来分类作业人员基层管理者中层管理者高层高层：他们处于组织的最高层，主要负责组织的战略管理，并在对外交往中以代表组织的“官方”身份出现。董事会主席、CEO、总裁、总经理及其他资深经理人员、校长、副校长等。中层管理者：他们是直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人，部门或办事处主任、科室主管、项目经理、地区经理、产品事业部经理或分公司经理基层管理者：亦称第一线管理者，他们处于作业人员之上的组织层次中，负责管理作业人员及其工作。监工、领班、教练、教研室主任等作业人员：指组织中直接从事具体实施和操作工作的人，不具有监督其他人工作的职责。管理者的层次分类高层管理人员：

-负责制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针，评价整个组织的绩效.中层管理人员：

-贯彻执行重大决策，监督和协调基层管理人员的工作.基层管理人员：

-分派作业人员的工作，指挥和监督现场作业工作.一个管理者不论他在组织的哪一层次上承担管理职责，其工作的性质和内容基本上是一样的，都包括计划、组织、领导和控制几个方面。不同层次的管理者工作上的差别，不是职能的不同，而是各项管理职能履行的程度和重点不同。高层中层管理基层管理计划组织领导控制图

管理者的层次分类与管理职能高层管理者应该与中低层管理者的工作有重要的区别。日本松下电器公司的创始人松下幸之助说过一段名言：当你的企业仅有100人时，你只能站在第一线，即使你叫喊甚至打他们，他们也听你的。但如果发展到1000人，你就不可能留在第一线，而是应该身居其中。当企业增至10000人时，你就必须退居到后面，并对职工们表示敬意和谢意。这说明，一个企业的规模扩大后，管理的复杂性随之增大，管理方面的职能分工相应深化，逐渐分化为制定大政方针的战略管理者和负责具体事务的日常管理者。2．从组织的纵切面来划分综合管理人员生产销售人事研发财务．．．．．．专业管理人员综合管理人员是相对于专业管理人员称呼的，其分类的角度就是组织的纵切面。管理人员的领域分类综合管理人员：

-总经理和每个地区或分部的经理专业管理人员：

-生产部门经理

-营销部门经理

-人事经理等综合管理人员：指负责管理整个组织或组织中某个分部的全部活动的管理者。如小厂的总经理，跨国公司的每个产品或地区分部的总经理。专业管理人员：仅仅负责组织中某一类活动或业务的专业管理的管理者二、管理者的角色理论（60年代末，明茨伯格）管理者的角色（Role）2.卢森斯和他的副手研究了450多位管理者，他们发现：这些管理者都从事以下4类活动。

1．传统管理：决策、计划和控制

2．沟通：交流例行信息和处理文书工作

3．人力资源管理：激励、调解冲突、人员配备和培训

4.网络联系（沟通）：社交活动、政治活动和与外界交往管理者分类：成功的管理者——升迁快又频的管理者有效的管理者——工作表现质量高，工作关系良好的管理者管理者的角色平均的、成功的和有效的管理者每种活动的时间分布

传统管理

32%沟通

29%人力资源管理20%网络联系19%传统管理

13%沟通

28%网络联系48%

人力资源管理11%传统管理

19%沟通

44%网络联系

11%平均的管理者成功的管理者有效的管理者

人力资源管理26%三、管理者的技能要求1．技术技能2．人际技能3．概念技能基层管理中层管理高层管理概人技念技能际技能能术技1．技术技能：指从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力”。2．人际技能：与组织中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。3．概念技能：指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。分析和概括问题的能力，形势判定能力。基层管理中层管理高层管理概人技念技能际技能能术技管理人员的技能要求技术技能

-使用某专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。人际技能

-与处理人事关系有关的能力（理解人、激励人、共事能力）。概念技能

-洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。管理人员的技能要求图示

非程序决策经济计量模型高层管理人员宏观管理中层管理人员价值工程基层管理人员微观管理管理心理学程序性决策（罗伯特•卡茨）

概念技能47：35：18人际技能31：42：27技术技能18：35：47

四、职业管理者的形成管理工作是否谁都能干？管理者是否需要像医生、律师或会计师一样成为职业工作者？美国西部铁路公司曾在19世纪中叶发生过两辆客车迎头相撞事故，这促使该公司最早采用了由“支薪经理’’来代替所有者行使管理职能的管理制度。从那时起，专职经理日益在管理上发挥着愈来愈重要的作用。不过，在所有者和管理者刚开始分工时，管理工作还主要由懂技术的“硬专家”来承担。随着社会的发展，仅由精通一门技术的专家来管理已不适应新形势的要求，所以逐渐演化为由MBA来实施管理。这类新的管理专家所具有的管理技能已经大大超出技术技能的范围，他们被称作“软专家”。优秀的管理者能变草为金；低劣的管理者却恰好相反。个人的知识、经验、声望、经营管理能力等是构成这种“人力资本”的实体。管理工作要成为一项专门的职业，经理市场的发育就是一大先决条件。成熟的经理市场将优秀管理者的才能看作是一种稀缺商品，从而雇用这些管理人员的组织需要为这种稀缺商品付出相当高的价格(包括年薪工资、红利和股票期权等报酬)。杰出的管理人才，就像职业体育运动的超级明星一样，成为企业不惜重金争聘的对象。案例：优秀经理李普

设计部所有员工都认为李普是一位优秀经理，不但技术方面领先于其他设计师，而且待人也特别热情和气，作为一名高级设计师，他从来没有同行相轻的心态；作为一位部门经理，他也没有慢待部属的行为。所以设计部多次被公司评为“绩优部门”，而李普也多次荣获“优秀管理者”称号。由于市场竞争的需要，总经理找来李普：你知道，我们的市场信念从来就是“不怕别人追得快，就怕自己跑得不快”。为了迎接秋季服装展销会，我们必须在四月底完成现有产品前十款的改良和开发二十款新式服装。这个任务很重，但我相信你的能力和技术。李普接受任务以后立即召开设计师会议，布置任务。

“李经理，我们认为这是不可能的！”，设计师们一听任务之后简直愣住了，“在这么短的时间里，要完成这么多款式的改良或设计，这可能吗？”“我知道任务很艰巨，可我也没办法。我不也承担十款新式服装的设计吗？就按照刚才布置的任务尽力去做吧。有什么困难来找我。”李普说。按照规定，设计会议每三天进行一次，以便了解进度。设计师李丽说：“李经理，你知道，在连衣裙的领式和下摆方面的设计向来是我的弱项，希望你能帮帮我。”李普知道这是事实，当然答应。设计师梁青说：关于新面料使用方面，我觉得采购部的进度太慢，款式图纸我已画出来，并且经过确认，现在就等面料的到来，不知采购部什么时候可以到料？

“好，我会帮你去催催采购部。”李普边说边记录着设计师的问题。“我这边倒是比较顺利，”设计师谢芳说，“问题是市场部认为我设计的款式太过前卫，而这个方案你是看过的。”“对呀，你设计的那款在制样前我也同市场部交换过意见了。”李普说；“刚好朋天是总经理例会，我问问到底是怎么回事。”焦玲说：“现在设计师们都有意见，每天加班那么晚，不但没有加班费，连消夜也没有。虽然公司以前是这么规定，但现在情况比较特殊嘛。”“这个问题我会向总经理反映一下，但能不能解决，我没有把握。”会后，李普与采购部、市场部等进行协调，解决了设计师们困难。总经理表扬李普：“做得非常好！继续努力！他们没有什么问题吧？”“嗯……哦,没有.”

转眼工作过去了大半,但不知为什么,近来设计师们的热情却大不如从前,李普也不好就“热情”这个很难把握的现象去怀疑设计师们。许多款服装不是缺这就是缺那，总之不能完成，这样下去将有可能延误时间。李普也找不到更好的办法，心想，反正工作量也不是太大，还是我接下来吧，一切以达成目标为要。于是李普就迅速了结手头的设计任务，并将其他设计师未结尾的工作一一完成。终于在展销会之前向总经理交上一份圆满的答卷。这次，李普及他带领的设计部又获得了董事长亲自颁发的奖章。案例分析：请列举李普值得你借鉴的地方，并说明理由。第三节管理环境一、环境的构成二、环境的特征三、环境与管理的相互影响第一章管理总论管理与组织环境的关系环境是组织生存的土壤，它既为组织活动提供条件，同时也对组织活动起制约作用。管理工作是在一定的环境条件下开展的，环境是不断变化的，它既提供了机会，也构成威胁。因此，必须将组织看作一个开放系统，它不断与外部环境产生相互作用和影响。正视环境的存在，一方面要求组织为创造优良的社会物质环境和文化环境尽其“社会责任”。另一方面，管理的方法和技巧必须因环境的变化而变化，没有一种管理方法是万能的。企业为什么要研究环境？1.外部环境为企业提供了生存条件，也限制企业的生存；2.环境在不断地变化，为企业的生存和发展提供新的机会，也为企业的生存带来新的胁；3.要利用机会，避开威胁，就要研究和分析外部环境；4.研究外部环境使企业了解环境的特点和变化规律，据此预测未来变化的趋势。

本节主要讨论环境的构成、特征以及环境与管理的相互影响

一、环境的构成环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。一般可划分为一般环境和具体环境两大类。1．一般环境（亦称宏观环境或社会大环境）

指对某一特定社会中所有企业或其他组织都发生影响的环境因素，包括经济和技术的、政治和法律的、社会和文化的、自然环境等各方面要素。一般环境包括可能影响组织的但关联度并不十分清晰的所有环境要素。企业的一般（间接）环境社会、文化环境S

政治、法律环境P

经济环境

E

自然环境N

技术环境

TSPENT=用尽的社会文化环境包括一个国家和地区居民的

-人口数量及其发展趋势

-教育水平和文化程度（影响劳动力的技能、需求层次、消费特点）

-宗教信仰（禁止或抵制某些活动）

-风俗习惯（禁止或抵制某些活动）

-审美观念（影响对活动内容及其成果的态度）

-价值观念（影响对企业目标以及存在的态度、组织文化、商业伦理等）政治法律环境包括一个国家的社会制度执政党的性质政府的方针、政策、法令国和国之间的关系研究政治环境，可以了解国家和政府目前禁止企业做什么，允许企业做什么，鼓励企业做什么，从而使企业活动符合社会利益，受到政府的支持和保护。经济环境包括

宏观经济环境：

-国民收入、国民生产总值及其变化

-国民经济结构

-国家宏观经济政策

微观经济环境：

-服务地区消费者的收入水平

-服务地区消费偏好

-服务地区储蓄情况

-服务地区就业程度自然环境包括

地理位置气候及其变化资源（尤其是稀缺资源）状况技术环境包括技术手段的发展动态

-对作业活动提高效率提高效果

-对管理活动（信息和通讯技术的作用）政府对技术开发的投资和支持重点研究开发费用总额技术转移和商品化速度专利及其保护（1）经济因素经济发展趋势、国家经济体制、物价水平、劳动力情况以及财政金融政策等都是会对组织的管理活动产生影响。一般而言，经济发展良好，企业也会处于有利地位；反之，市场不景气，企业可能就缺乏生机。国家的经济体制对企业经营是一个至关重要的因素。社会物价水平和通货膨胀程度对企业管理也有很大影响。在劳动力、原材料价格不断增长，商品价格却不能同步增长的情况下，企业管理就必须千方百计降低消耗，提高劳动生产率，以保证盈利。财政金融方面的政策也是不可忽视的因素，银行贷款利率降低，往往会促进分期付款的商品如房屋的销售量，反之，则会降低这类商品的购买力。

（2）政治法律因素这包括政局的稳定性、国际关系以及影响组织的法律。国家政局稳定，有利于组织管理部门增强投资信心，制定长期发展目标和计划，反之，则会动摇投资信心，使得管理人员只注重眼前短期利益．另外，国际关系融洽，会促进合资企业与跨国公司的建立，扩大管理活动范围．促进或约束组织行为的法律更对组织起着直接作用。例如，法律规定的企业登记注册审批程序的简繁程度，对企业经营范围、劳动待遇以及价格、质量等方面的法律监督都会对组织的管理活动产生影响。（3）社会因素例如，通货膨胀、妇女运动以及离婚率的上升使得发达国家中参加工作的女性人数大大增加。这一变化对靠上门向家庭主妇推销化妆品的公司造成很大冲击，因为如今越来越多的女性是在午餐时间或下班后购买化妆品了。同样，银行、汽车制造商、服装制造商等也发现由于妇女职业观的变化引起他们的市场也相应发生了变化：妇女需要更多的贷款，寻求与新生活方式相符的汽车款式和档次，职业套装的需求大大增加。随着职业女性的增加，组织的管理人员也不得不调整内部的组织政策和妇女的工资待遇。例如，如果想雇用优秀的女职员，就要提供照管儿童的便利，否则有可能使组织为已付出的努力前功尽弃．（4）技术因素

我们生活在一个技术日新月异的时代。在组织的一般环境的四大因素中，技术是过去四分之一个世纪以来变化最为迅猛的要素。半导体、集成电路、电子产品、激光，合成燃料等新技术的高速发展，尤其是电脑的广泛运用，对组织的管理活动产生了很大影响。无论是工商企业，还是医院、大学、机场，军队，只有注重技术革新和技术开发，才能具有雄厚的竞争实力，在竞争中处于领先地位。现代办公室的发展就是一个技术影响组织及管理的例子。总之：一般环境的影响常常是广泛的，可能影响到处于其中的所有组织。在多数情况下，一般环境是特定组织的管理者无法影响和控制的，因此，适应和利用是更常用的应对策略。如对于在英国和法国经营的美国公司而言，美元对英磅、法郎的汇率就是一个一般环境因素，因为它对组织具有潜在的影响力。

2．具体环境（亦称微观环境或任务环境）指与特定组织直接发生联系的那些环境要素，包括竞争对手、顾客、资源供应者、政府管理部门、工会、新闻传播媒介和其他利益代表团体（如消费者协会、妇联）等。它是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的与一般环境相比，具体环境对特定组织的影响更为明显，也更容易为组织管理者所识别、影响和控制。企业特殊（直接）环境

需求（消费者）资源供应（供应者）竞争者（新入者和潜在者）政府机构和公共集体现有企业间的竞争迈克尔·波特的五“力”模型

竞争者（新入者或潜在者）供应者现有企业间竞争消费者政府机构和公共团体

当然，不同的组织所面临的具体环境是各不一样的，而且会随着组织所提供产品或服务的范围及其所选择的细分市场面的变化而发生改变。

一个组织的具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素；反之亦然。

假如一家南京的餐具制造商以往从未向本地的苏果公司出售过产品，则它们同处于一个一般环境之中。但如果它们最近签订了一份3年期合同，餐具制造商向苏果出售它产量的40%，这些产品将以苏果的商标出售，这一签约行动就将苏果从该制造商的一般环境移向了具体环境中。（1）供应者谈到供应者，人们通常想到的是提供物料、设备的单位，如建筑承包商的供应者包括那些推土机、卡车等的出售者（或出租商），机器设备供应商，砖料、混凝土分销商等等。实际上供应者也包括那些提供人力、资金供应的单位。组织需要股东、银行、保险公司以及其他类似机构来确保资金的持续充足供应，工会、职业协会、当地劳动力市场等都是雇工的来源，人力供应也是组织供应者的重要组成部分。组织对所需材料、人力、资金等一般都应有稳定渠道，并应与供方订立合同。

（2）顾客组织，尤其企业是为了满足顾客需要而存在的，是顾客吸收了组织的输出品，使得组织系统得以正常运转。企业能否成功，关键就在于能否满足顾客需求，使顾客满意。然而，顾客的口味、需求都在不断发生变化，这就意味着企业存在着潜在的不确定性。因此，企业要在激烈的市场竞争中立足，要培养和巩固顾客的忠诚度，要抢占更大的市场份额，就必须进行市场研究，必须做好广告宣传，并且必须不断地改善服务，树立“顾客至上”的经营观念。（3）竞争对手大多数组织都有着竞争对手，正如可口可乐与百事可乐，通用汽车与丰田汽车等。没有任何管理人员能够忽略竞争，否则代价将是昻贵的。以铁路运输为例，卡车、轮船、飞机以及公共汽车和私人汽车运输都是铁路运输的竞争对手。其次，片面理解竞争也是不可取的。竞争是多方面的，不仅限于争取顾客，在取得原材料、贷款上也有竞争，在技术发展、改进商品上更是竞争剧烈，而这些竞争最终又将是管理的竞争、人才的竞争。因此，管理人员必须保持清醒的头脑，仔细研究分析该组织的竞争状况及竞争对手实力并及时采取适宜的竞争策略。

（4）有关政府部门和社会组织我国除了拥有所有权的主管部门和公司外，还有为国家和社会利益而监督企业经营的财政局、税务局、劳动局、质检局等行政部门。西方国家的有关部门为了社会利益，在若干方面也对企业实行严格监督。例如，航空局对飞机是否合格、能否飞行等实行严格监督；有关食品与药物的生产受到食品药物管理局的严格监督，未获批准发证，不准进行生产。在社会上，为了公众利益，也有很多组织如消费者协会等对工商企业进行监督。因此，企业的管理者也必须理顺同这些部门组织之间的关系，在它们的监督约束下进行管理活动二、环境特征分析

环境的不确定性所在行业的成长性环境的竞争性环境的合作性（一）环境的不确定性示意图

复杂

BA

稳定动态

CD

简单

较低不确定性高不确定性低不确定性较高不确定性（二）所在行业的成长性产品寿命周期：（定义）

-投入期“快”

-成长期“好”

-成熟期“改”

-衰退期“转”产品寿命曲线产品寿命曲线（PLC理论）销售与利润知晓度知名度创新度偏爱度研制期导入期成长期成熟期衰退期

销售曲线快好改转利润曲线

10%10%0时间（美）乔尔·迪安

1950年（三）环境的竞争性波特的竞争模型

-现有企业间的竞争

-潜在的、新加入的竞争者

-替代品制造商

-原材料供应商

-用户、各类消费者（四）环境的合作性竞争关系和合作关系（同盟）在现实中往往相互并存而且相互转化同盟的类型：

-全面同盟或某方面同盟

-长期同盟或短期同盟

-战略同盟或一般同盟

-现实同盟或潜在同盟

-产权同盟或非产权同盟二、环境的特征管理人员之所以要重视分析环境的主要原因就在于环境的不确定性。随着组织环境不确定性程度加大，管理组织的难度也会增加。管理人员应从变化程度和复杂程度两个方面对组织环境的不确定性加以评估分析。1、变化程度在某一特定时期内，如果组织的环境要素变化程度很大，我们称之为动态环境；反之，如果变化程度很小，称之为稳定环境。某组织如在一定时期内没有新的竞争对手加入，原有竞争对手无新技术突破，或者社会组织、政府机构没有影响组织的新举措出台等，该组织就是处于稳定环境之中。当然，稳定环境是一个相对的概念，绝对的稳定是不存在的。随着时间推移，稳定环境也可能转化为动态环境，在技术突飞猛进，竞争日益加剧的今天更是如此。

例如，美国的汽车制造商在五六十年代处在稳定环境之中，甚至能够非常精确地预测出每年的销售和盈利。但自从70年代中期以来，随着政府有关汽车排放物、安全等方面的法规颁布实施，随着国外(尤其是日本)竞争对手的日益增加以及汽油价格的迅速上涨，美国汽车行业的管理人员发现他们所面临的环境已发生了根本变化。组织环境不是一成不变的，总在发生着或大或小的变化，那么可预测的变化是否会影响环境的不确定性呢?以西方零售商店为例，每年12月份的营业额通常占全年营业额的1/4到1/3，到1月份销售量则会骤然下降。这种消费需求的可预期的变化是否使百货商店的环境成为不确定呢?不。当我们提及不确定性时，这种变化是不可预期的．如果变化能够被精确地预测出来，这就不是管理人员所要应付的不确定性。

2．复杂程度

环境的复杂程度是用于评估和分析环境不确定性的另一要素。它是指一个组织中环境要素的数目多寡、以及组织对这些环境要素所需的知识范围。

当某洗衣机制造商与一家销售公司签订供货其40％产量的合同时，它的环境复杂程度就降低了，因为该厂商的顾客数减少了。简而言之，组织所面临的顾客、供应者、竞争对手、有关政府机构及社会组织等要素的数目越少，环境的复杂程度就越低，相应的不确定性也就越小。

复杂程度还可通过组织所需了解的环境要素的知识范围来度量。例如，波音公司必须了解有关供应商运作的各方面情况，来确保其喷气式飞机质量、性能完好，因此环境的复杂程度较高，相应的不确定性也较大。相比之下，零售店的环境复杂程度就较低，不确定性较小，因为管理人员了解有关供应商的一般情况就行了，无需作大量复杂的调查研究。环境的不确定性可由一个两维矩阵表示，横坐标表示变化程度，纵坐标表示复杂程度，分为四个方格，方格1的环境不确定性最低，方格4的最高，管理部门对组织的影响在方格1中最大，在方格4中最小。简单复杂稳态动态方格1方格2方格3方格4复杂程度变化程度三、组织环境与管理的相互影响组织与环境是相互作用与相互影响：首先是环境对组织的影响作用；但组织不能只是被动的适应环境，还应对环境产生反作用。

(一)环境对组织的影响1、外部环境是决定组织生存的先决条件；2、外部环境影响组织内部的各种管理活动；3、外部环境在一定程度上影响和制约着组织管理工作的质量和效益。

（二）组织对环境的影响1、组织对环境的反应方式：（1）消极反应负面反应：即企业决策人直接反对环境，因而与造成外界的冲突。中性反应：即企业决策者对环境因素毫无反映，忽视甚至完全无视这些因素的存在，这种反映方式具有潜在的危险性，最终可能因不适应环境而被淘汰。（2）积极反应正面适应反应：即企业决策者积极地参与环境、适应环境的变化。创新的反应：即企业决策者面对不同的环境，在管理取向上作自发的、深思熟虑的、有创意的改变。2、组织对环境的影响（1）选择与控制环境

可采取如下措施：选择适当的经营领域聘请合适的高级管理人员密切监视环境的变化采取适当的措施缓冲环境变化造成的压力选择适当的经营地域。（2）影响和改变环境通过广告手段来影响环境签定有利的长期合约与其它企业组织经营管理方面的合作兼并、购买和建立战略联盟影响政府和权力机关的决策行业公关第四节管理道德与企业社会责任一、管理道德二、管理伦理三、企业社会责任第一章管理总论道德引发的问题在安徽省阜阳市，由于被喂食几乎完全没有营养的劣质奶粉，13名婴儿夭折，近200名婴儿患上严重营养不良症。在随后的全国大检查中，各地陆续发现不合格奶粉伤害儿童事件。经营劣质奶粉的丧尽天良者严重匮乏职业道德！

三鹿奶粉事件、地沟油、塑化剂等。紧迫的课题对顾客：假冒伪劣毒；偷税漏税：国家，公民责任；对竞争者：“双喜”与“苏泊尔”；对投资者：安然事件；郑百文事件；银广夏事件；贿赂顾客：洛克希德L-1011飞机订单导致日本内阁垮台。环境污染：淮河10年花费600亿人民币治理，毫无起色。采发菜导致草原荒漠化。化妆品实验中使用动物……有一种名叫“龙胆泻肝丸”中成药，在配制时竟然改了关键的一剂，致使服用者中毒；受害人一张状纸，将经销者百年老店告上法庭。百年老店蒙羞只是事件的一小部分，更深层次的问题则是——它已严重损害了医药工作者这个职业的道德声誉。有职业就有“缺德”问题。“缺德”，不再是一个骂人的词组、一句脏话，而是一种普遍现象的代名词

。“注水肉”、“盗版书”“黑芯棉”“黑心奶粉”等术语，已成了汉语词汇的一部分！有人甚至说，现在除了骗子是真的外，其它的都是假的。是人性的恶劣、文化的失落，还是制度的低效、道德的空位才造成如此众多的职业道德匮乏现象？到底用制度、还是良心的自觉来挽救道德滑坡的时局？追寻职业道德的源泉、学习职业道德的精神，成了匡时救弊的最有效办法。

每个组织，都应该严重关注组织成员的职业道德问题，而每个成员，都应该学习和树立优良的职业道德。重建职业道德精神，是我们时代的真正的重大课题。

讨论：

在当前我国实行社会主义市场经济条件下，企业间存在相当多的尔虞我诈、坑蒙拐骗、不讲信用等现象，试从管理伦理的角度分析其危害性。一、管理道德道德：一定社会用以调整人与人之间以及个人与社会之间关系的行为准则和规范的总和。道德是管理内在的要求：1、道德问题直接体现着管理的目的，并对管理进行价值导向。2、管理道德问题与管理中的各种伦理关系，与企业的道德形象、社会信誉相联系，因而与管理效益之间也存在着某种必然的联系。3、企业家道德是管理道德的一部分。企业家代表的是一种素质层次，人文素质特别是道德素质是企业家最重要的特征之一。4、文化价值体系是国家竞争力、企业竞争力的来源，对人力资源的开发是现代管理的重要任务。管理道德：是管理者的行为准则与规范的总和，是在社会一般道德原则基础上建立起来的特殊的职业道德规范体系，它是通过规范管理者的行为去实现调整管理关系的目的的，并在管理关系和谐、稳定的前提下进一步实现管理系统的优化、提高管理效益。管理道德的特殊性：（1）规范对象的特殊性：这种内在于管理者的规范和制约力量，就是管理道德，是一种专门规范和制约管理者的职位责任感和职权意识的道德。（2）调整对象的特殊性：管理关系是管理者与被管理者之间以及管理者之间的特殊的职业联系，管理道德是调整管理关系的道德，它促进着管理关系和谐。

管理道德的功能：管理道德有助于增强管理人员的自我约束能力；管理道德评价是考察和遴选管理人员的一个重要手段；管理道德为管理活动提供正确的价值导向；管理道德是管理者自我完善的重要途径；促进管理系统中人际关系的道德化。

如何做一个有道德的管理者？1.在下级面前，应以身作则2.密切联系部属，虚心听取下级的批评意见3.加强管理的民主化。管理的科学性和民主化是相辅相成的。4.肯定部属的成绩5.正确运用情感激励。管理系统的内聚力来源于组织成员感情上的归属。

管理道德规范——指那些对人际关系以及人们的行为所作出的规定。最基本的管理道德规范：忠于职守遵纪守法实事求是团结协作尊重人才

管理人格：是管理道德的最高实现，是管理规范在管理者心灵中的内化，表现为管理者的道德心理、道德意志和道德品质的综合。管理人格有一个生成的过程，达到一种道德自为的境界。管理者的管理人格：1.自觉的责任意识；2.真诚的服务意识；3.清廉为公的追求；4.主持公正、维护正义；5.言而有信、行而必果。

无论职务高低、权职大小，在管理人格上是平等的和相同的。二、管理伦理

（BusinessEthics）伦理的概念：指人与人相处的各种道德准则。

伦理的特性：（1）非强制性（2）非官方性（3）普适性（4）扬善性伦理（ethics）是指人们判断一件事情一种行为是非对错的原则或信条。这些信条指导着人们如何与其他人或群体（利益相关者stakeholders）交往和相处，并向人们提供了一个判断自己行为是否恰当的基础标准。伦理道德也是最困难最混乱的一个概念。伦理是“人理”，是人之所以为人的道理，人与人相处的原理。——周三多伦理学是一门探讨什么是好、什么是坏、以及讨论道德责任与义务的学科。——《韦氏大字典》个人伦理准则，个人一生所遵循的生活准则。企业伦理准则是有关忠实和公正，以及有关社会期望、公平竞争、广告、公共关系、社会责任、消费者的权益和企业在国内外的经营行为等方面的准则。

各种利益相关团体对企业的重要性（美国）利益相关团体得分排序（最高为7分）顾客6.40

职工6.01

主要股东5.30

一般大众4.52

一般股东4.51

政府3.79

（摘自《企业战略管理理论与技术》蓝海林华南理工大学出版社）把管理与伦理结合起来，既是时代的要求，也是管理理论趋向成熟的一个标志。有关伦理的几种观点（1）功利主义的伦理观决策要完全依据后果或结果作出。目标：为尽可能多的人提供尽可能多的利益。（2）权利至上的伦理观决策要在尊重和保护个人基本权利（如隐私权、言论自由和游行自由等）的前提下作出。（3）公平原则的伦理观要求管理者公平地实施规则。按公平原则行事，有得有失：

得：保护了那些未被成分代表的或缺乏权力的利益相关者（stake-owner)的利益。

失：不利于培养员工的风险意识和创新精神。（4）综合社会契约伦理观这种观点主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）两种方法并入商业伦理中，它要求管理者考察各行业和各公司的现有伦理守则，以决定什么是对的、什么是错的。伦理管理的特征：（1）合乎伦理的管理不仅把遵守伦理规范视作组织获取利益的一种手段，更把其视作组织的一项责任。（2）合乎伦理的管理不仅从组织自身角度更从社会整体角度看问题。（3）合乎伦理的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系。（4）合乎伦理的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。（5）合乎伦理的管理超越法律的要求，能让组织取得卓越的成就。（6）合乎伦理的管理具有自律的特征。（7）合乎伦理的管理以组织的价值观为行为导向。案例1有一个登山队在登中国的喜玛拉雅山，登到一半的时候，发现了另一个登山队遗留下的一名奄奄一息的队员，这时这个登山队长要做一个决策：我们这十几人走到半山腰了，是把这个人抬下去，破坏我们登山队的计划，还是把这个人放在这儿？因为这个人又不是我们队的。

这个故事非常形象，一个企业往前冲的时候，必然要遇到一些道德和社会责任问题，你作为一个经理，你该做什么决策？你完全可以说我牺牲这个团队的目标来拯救这个队员，把他抬到山下，咱们从头再来。这个故事在哈佛商学院是个经典故事，每一届的学生在第一个学期要听这个故事，每个新生第一个星期要谈的也是这个故事。案例2：住友银行如何招考职员

资本主义国家的企业，除少数为国有企业外，大多数为私人所有。企业的一切生产经营活动皆以追求最大利润为宗旨。国家通过各种法规、法令和其他各项行政措施对企业的控制与管理，如通过发行公债、提高或减免税收，可以影响社会购买力而间接地影响到企业；可以调拨教育经费，延缓或扩充市政建设，增加上安全