非人力资源部门的人力资源管理

非人力资源部门的人力资源管理非人力资源部门的人力资源管理非人力资源部门的人力资源管理“所谓企业管理，说到底就是人力资源管理，人力资源管理，就是企业管理的代名词。”HR管理人员现状这不关我的事

人力资源管理只是人力资源管理人员的问题吗？

部门经理做什么？

一名优秀部门经理的四大基本职责是什么？

1、选拔人

2、提出要求

3、激励他

4、培养他

这些不是企业人力资源部门的职能，而是每一位经理（无论什么层级）的共同职责。懂点人力资源管理的好处我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？当今时代是竞争的时代，而企业的竞争关键在于核心人力的竞争。但长久以来，非人力资源主管往往因绩效或工龄得以晋升，因而对人力资源管理认识不清，造成人员流失、考核不公，影响企业的整体发展。据统计，如果各部门主管都具备一定的人力资源管理专业知识，企业的综合效益将提高40％！

现代人力资源管理趋势

----全员人力资源管理谁对人力资源管理负有责任？

高层管理者的责任各业务部门、职能部门的责任人力资源部门的责任员工个人的责任

直线主管是员工管理的第一责任人人力资源管理是一门共同的管理语言人力资源体系的主要框架人力规划人力资源战略绩效管理招聘配置培训开发薪资福利激励部门经理及人力资源部门的工作分工

开展招聘活动，扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发

说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策招聘与录用

汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划

了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划人力资源规划

工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明

对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工人分析调查工作分析人力资源部门的工作部门经理的工作职能部门经理及人力资源部门的工作分工

实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在资金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利，服务项目，并跟一线经理协商

向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务

薪酬管理准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向公司提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源

根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队培训与发展人力资源部门的工作部门经理的工作职能部门经理及人力资源部门的工作分工

开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表

确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告

员工保险与安全

分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误人员的发展计划向总经理提出建议在任何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方面就投诉向问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通

营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满劳动关系人力资源部门的工作部门经理的工作职能

◆定期的会议交流

许多企业常常会召开部门经理会议，在会议中，人力资源部门必须将其在这段时间需要其他部门配合的事情做一个报告。同样，非人力资源部门经理也可以提出在人力资源管理上发现的问题或者遇到的困难，请人力资源部门给予专业的支持。◆正确处理人事问题

有时候有的员工不和部门经理讲，而是直接找人力资源部门提出一些人事问题。这时作为一个部门经理要心平气和地看待这件事情，不要对这个员工大发雷霆，而是要先了解一下实情，再来决定应该怎么处理。◆参及制定规章制度

如果人力资源部门经理及非人力资源部门的经理能够在制定一项工作流程的规章时分工协作，参及讨论，积极提出意见，对公司人事规章的制定会有很大帮助。例如企业要设计出差的办法，涉及到出差的流程，时间长短，申请审批，出差费用的报销办法等等，必须要请非人力资源部门经理来参及制定。非人力资源经理跟人事部门配合得越紧密，交流越融洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越大。

部门经理及人力资源部门的整合如何安排工作和岗位由于缺乏系统科学的工作分析工作，

导致招聘工作缺乏基础招聘岗位设计和工作分析是人力资源工作开展的基础，以此明确岗位的工作职责和工作范围以及对人员的素质要求。招聘工作是一项建立在岗位设计及工作分析、胜任能力模型基础上的系统性工作，离开了岗位设计及工作分析，招聘工作不可能得到有效的开展工作分析胜任能力模型优秀经理人的人力资源管理方法1、什么是工作分析？一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。工作分析就是及此相关的一道程序，通过对工作内容及工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析：

A工作人员做何事（WHAT）B如何做（HOW）工作分析的直接结果是职位说明书。优秀经理人的人力资源管理方法2、工作分析的目的确定一个职位的

任务——工作内容

职责——执行过程

责任——达到目标详细指明一个职位及其他职位的不同处和胜任这个职位所应具备的知识和技能。优秀经理人的人力资源管理方法3、什么是职位说明书？职位说明书界定的是“职位存在的价值”、“职位做什么事/有什么职责”和“职位要求什么样的人来做”。实际上解决了几个问题：工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节/职位的任职者应该如何规范地行动；如何选择适合于工作要求的人；如何评价开发工作的人的能力和绩效.

职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包括：职位名称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等.优秀经理人的人力资源管理方法4、谁来编制职位说明书职位说明书制定的原则是

制定职位说明书；职位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求；职位说明要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订；为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理。优秀经理人的人力资源管理方法案例某公司职位说明书课后练习：请大家编制一个本人的职位说明书优秀经理人的人力资源管理方法主管如何选择最佳人才

企业所需的是什么样的人才（几种误区）

误区之一：重外在业绩、经验和大公司背景，不重内在能力素质;

误区之二：重挑选，不重使用

;误区之三：只评估候选人，不评估公司文化和领导人的风格

;误区之四：

盲目追求文凭学历或者坚持最优秀的人才就是最好的。误区之五：企业选人眉毛胡子一把抓或唯亲是举。

招聘归根结底两个原因1、难于界定招聘岗位的胜任能力——即不知道企业需要什么样的人2、难于鉴定应聘的胜任能力——即缺乏正确有效的面试技术和方法优秀经理人的人力资源管理方法如何进行招聘规划识别工作空缺：真的需要这个人吗？确定如何弥补空缺：应急还是长期？内部还是外部招聘？辨认目标整体所在：决定渠道通知目标整体：告诉候选人会见候选人：面试优秀经理人的人力资源管理方法直线经理要掌握的招聘流程部门主管填写《人员需求申请表》部门主管领导初审（可重复该流程）目的？人力资源部门审核目的？主管副总（总经理）终审目的？人力资源部执行回到按计划招聘流程优秀经理人的人力资源管理方法选才中注意事项符合法律法规（年龄）；符合岗位任职要求（身体、能力）；说清楚讲明白岗位工作内容、工作条件、工资福利待遇等内容。思考：

你为员工招聘提供了什么支持？自检参照以上所讲人力计划的步骤，做出自己部门的人力计划步骤一：确定企业发展方向及营运方针计划规模__________人现有规模__________人本年度目标__________人步骤二：企业人力资源管理政策说明工种学历或能力要求步骤三：内外部人力市场分析工种内部已有人数外部需求人数步骤四：拟定当年度人力计划季度工种季度一季度二季度三季度四本讲小结

欲运用好人力，首先应对本部门的人力资源状况了如指掌。因此，部门人力分析是整个人力运用和人力计划的基础。在人力运用和人力计划上不仅要立足现实，还要展望未来，确定未来人力发展的需求。然后，将二者结合起来，参照本企业所处的发展阶段，就能制定出一份实效性很强的人力计划。管理者的育才德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。李嘉诚：“没有经过培训的员工是企业最大的成本”“培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利”培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。培训是企业最好的投资员工的职业化训练职业化员工懂得工作行为的基本准则和规范没有职业化，就不可能有真正的执行力没有职业化，也不可能有真正的企业文化造就职业化员工需要每天的训练及督导培育部属四大技能现代化的企业由过去脑力及体力截然分离，到逐渐需要手脑并用，因此组织要有竞争能力，部属的思维必须经过有效训练。

思维技能

企业的资源如何做最有效的组合，必须依赖良好的管理，管理也是保证组织运作顺畅，任务有效执行的基本要素，管理工作必须是人人都会的功夫

管理技能

组织是人的组合体，没有办法及其它人和好相处的人，不论能力多强，都会变成组织的麻烦及障碍，在以和为贵的中国社会更是如此。

人际技能

演员必须演什么像什么，企业中的人，必须干什么职位，便要有象样的表现，这样的功力，基本体现在专业技能上。专业技能

培养部属的要决一、要有计划、持续性的实施

1.身为管理者的部门经理，应有指导、培育部属的强烈观念。

2.应订定全体的(部门)、个别的(各人)教育计划、指导计划，据以培育、指导部属。

3.培育一个人，需要长久的时间，万不可期望速成，故需有耐性，继续不断地努力。二、选定指导的方法

1.教育、指导方法分为集体指导及个别指导，又分为会义式的、讨论式的、OJT(经由实务、工作来学习)，RolePlaying(让职员假扮某种职位，以培养办事能力)等。

2.对教育对象、教育内容、预算、时间、设备等作综合性的判断后，再选择最理想的教育方法。三、重视个别教育

1.身为主管者，应特别注重个别教育。

2.个别教育、指导最好由经理、主管亲自作，同时，也要让部属的直接上司实施。

3.评价教育、指导的效果。

新进人员的培育—新员工的问题症结新进人员的培训内容□友善的欢迎

□介绍同事及环境

□使新进人员对工作满意

□及新进人员做朋友

□详细说明公司政策和法规、礼仪

□培训岗位职责和操作流程

□解释给薪计划

□升迁计划说明

□上级和下级及工作协作关系

在职员工创造良好的工作环境确实要了解员工指导员工的方法纠正员工错误的方法公平合理分工保持双向沟通建立职工培训体系发展空间建立本讲小结主要介绍了招聘人员时三项准备工作：首先，确定对人员的需求情况及时间。即要明确公司或部门需要什么样的人、何时需要。这一点看似简单，但是有许多细节必须注意。例如对所需人员规格标准的制定、对招聘所需时间的估计等。其次，要注意在招聘过程中公司内部部门之间（特别是及人事部门之间）、员工之间在人事流程上的配合。最后，介绍了审查履历表的一些技巧和需要注意的问题。

绩效管理什么是绩效管理

通过对员工的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出及组织目标相一致的过程。优秀经理人的人力资源管理方法如何做好绩效评估及员工共同订立目标

绩效考评应依目标管理之精神，采取“开发”方式，按照合理程序施行。注意过程评估，以促使“目标-执行-考评-奖惩”能结合一体。

如何做好绩效评估1.1部门经理在绩效考评中的职责部门绩效考评结果就是部门经理绩效考评结果目标设定要求部门经理和员工相结合1.2层层制定工作目标工作目标制定流程如何帮助员工设立目标1.3控制工作进度1.及员工共同订立目标绩效计划考核报酬实施直线经理在绩效管理中的职责承担本部门的绩效管理职责;部门业绩指标;对部属进行绩效管理;对部属进行公平公正地进行考核;及部属进行绩效结果进行沟通及反馈;针对部属的能力短板制定改进方案;优秀经理人的人力资源管理方法员工发展九格图培训发展培训发展内部转岗降级/内部转岗/辞退培训发展赋予更大的责任培训发展培训发展内部转岗赋予更大的责任培训发展赋予更大的责任培训发展能力和态度(投入指标)高低符合要求工作业绩(产出指标)高低符合要求绩效考核的结果可以作为人员变动及员工激励的最根本依据之一优秀经理人的人力资源管理方法如何做好绩效评估

简化的常常是可行的，越复杂越容易流于形式。

有些企业绩效评估的时间是每年的年底，这时就会出现一个很有趣的现象，很多员工会特别乖，要给经理一个好印象，这是不正常的。

如何做好绩效评估制定部门目标应注意的问题重结果还是重过程重员工认同还是重经理认同重团队精神还是重个人表现如何做好绩效评估

由于每个员工都要接收来自多个方面的考核，再加上部门员工对经理的考核，故称之为360度绩效评估。

360度考核法员工同事经理客户、

按照绩效管理的对象的不同，可以将考核内容分为部门绩效针对部门(Department)、团队(Team)个人绩效针对组织中的个体(Individual)1.部门绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司内各组织或团队的业绩。。2.部门绩效水平可作为该部门或团队管理者绩效水平的重要参照，同时影响该组织或团队成员的绩效工资3.个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。、

按照考核的角度的不同，可以将考核内容分为任务绩效与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等方面加以评价。周边绩效对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协作等等方面。管理绩效对于管理人员而言，管理绩效是其整体工作绩效的重要部分，涉及到计划、决策、指挥与控制、授权与协调等方面因素。、

任务绩效工作数量——销售额、利润、成本等等工作质量——准确性、差错率、顾客满意度等工作时效——时限、进度调整等等工作主动性沟通与协调服务意识个人发展纪律性周边绩效决策与授权指挥与监控计划与组织人员和团队管理管理绩效关键绩效指标的确定---------指标内容分组讨论“人力资源经理”的

考核指标及内容

绩效指标绩效标准任务绩效周边绩效管理绩效

指标内容----------周边绩效指标（一）工作主动性表现出维护组织利益及形象的具体行为主动积极开展本职工作，不需要过多指导，不推卸责任。乐于承担额外工作任务。重视工作结果、积极追求更为出色的工作结果；积极改进工作方式，提高工作效率和工作质量服务意识倾听客户问题，努力发现、理解客户需求合乎组织规则地满足客户需求，提供清晰、完整的答案提供额外的帮助以愉悦和友善的态度提供服务

指标内容----------周边绩效指标（二）、

纪律性服从上级指示遵守企业规章制度采用合适的方式表达不同意见沟通与协调清晰、准确、有说服力地表达看法以愉悦和友善的态度与同事交往与同事保持良好的合作关系与协作部门保持良好工作关系个人发展有清晰的个人的发展计划和培训需求以积极态度接受与工作有关的培训安排利用个人时间以提高专业技能

指标内容----------管理绩效指标（一）决策及授权决策过程中积极及下属和相关人员协商，鼓励他人参及责权范围内，独立作出决策，不把问题上交将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出决定，并建立适当的控制措施。计划及组织按目标和指示，将部门目标进行任务分解和时间安排，制定实施方案及下属沟通以达成对下属目标和任务的共识分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划。

指标内容----------管理绩效指标（二）指挥及监控下达任务清晰陈述，详细解释目标、要求和标准;工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量;严格要求工作按照规则和要求进行。工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议。人员和团队管理公平对待每一位下属。积极及员工沟通，了解员工工作现状和需要。接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议引导团队为目标共同努力，并建立个人的威望下属工作结果及时反馈，有效采用表扬或批评的技巧投入个人资源（工作之外的时间和精力），帮助他人。

绩效考核的指标的表现形式定量化标准和行为描述性标准并重任务绩效以行为描述性标准为主，定量化标准较少周边绩效管理绩效例办公室主任的绩效目标办公室主任的主要职责1、卫生/保安2、档案管理3、办公设备维护4、办公用品购买5、接待

衡量标准

时间公司办公用品丢失物品的总价不超过5000RMB 1年复印机/传真机的维修时间 不超过48小时在满足办公需要的前提下将办公费用控制在10万1年内部客户的满意率为90%1年来访者在前台等候的时间在5分钟以内1次打入电话的等候铃声不超过3次1次完成新办公室的装修 花费10万元以内 8月底

五位领导认定质量为准例办公室主任的绩效目标如何做好绩效评估【自检】在众多的绩效管理中，最难的就是行政管理人员的绩效考核，原因在于行政人员的考核很难有量化的指标，行政人员的评估应该怎么做呢？

注意事项循序渐进客观标准明确化本讲小结绩效管理的核心问题是各级目标的制定。目标就是一个标准，订立了目标也就订立了绩效考核的标准。目标的制定对于部门经理来讲，关键是协助每位员工制定他们的个人目标。由于个人的差异性，每位员工在制定各自的目标时都要根据各自的具体情况而有所不同。不论哪一级目标，在制定时都应该根据事情的轻重缓急确定执行的顺序，并保证其可行性。薪酬管理

公平薪酬的建立【案例】美国花旗银行的薪酬政策是要求在同行业中不得落于三名以外，因为它要把最优秀的人才置于旗下。这个薪酬政策制定出来之后，经过市场调查，如果发现其名次在往下降，或它的薪酬状况已经落于三名以外了，花旗银行便会立刻做出很多调薪的举措。这正是花旗银行久盛不衰的秘诀之一。1.1部门经理只有建议权1.2资料搜集的准确及及时1.3了解部门员工因薪资离职的比例1.搜集提供资料公平薪酬的建立【案例】某企业原来是帮助沃尔玛在我国内地进行采购。但是，沃尔玛2002年进入中国市场并自己成立了一个采购中心，当时就直接从这家公司挖走了很多员工。不管它是不是涉及道德标准，但是从薪酬政策来看，它是以三倍的高薪把人才挖走的，这家公司的部门经理真的是无法抵抗这么高薪酬的诱惑力。其实这家公司的部门经理在半年之前就已经向人力资源经理反映了此情况，要求他注意可能产生的人才流失风暴。但可能由于在搜集的资料中一些信息不是很有说服力，市场调查得到的消息准确性不高，故而没有引起足够的重视。11.1搜集提供资料公平薪酬的建立【自检】你部门目前的薪资状况是否合理？对照下表所列项目，对市场和企业内部展开调查，并根据调查结果向人力资源部门或公司领导提出建议。项目职务薪资范围员工流动情况本部门情况平均：市场行情上等一般情况代表企业中等一般情况代表企业下等一般情况代表企业薪资建议公平薪酬的建立2.1树立成本观念2.2制定能力薪酬2.3调解时间差老员工调薪补偿新员工减少调薪2建立部门内部公平

公平薪酬的建立3.1一般奖金的设计3.2业绩奖金的设计明确业绩达标率注意及其他部门的配合考虑回款率3奖金的设计技巧本讲小结部门经理在薪酬方面需要知道的不多，但是所期待的是对得起本部门的员工，让他们知道在调薪和发奖金的时候是公平的，这是对部门经理的最高要求；另外还要对得起公司，公司会因为部门经理适当的风险规划，在整个经营风险的承担上降低损失的概率。在整个薪酬体系的建立中，部门经理除了搜集准确而有说服力的资料并非常及时地提供给人力资源部门外，还必须要掌握内部的公平性，也就是让部门员工知道经理所分配的奖金是公平合理的。另外，凡是涉及调整薪资，一定要让员工知道是以能力和贡献为标准的。这样，部门经理带领员工所走的方向才是正确的方向。薪酬薪酬设计是人力资源管理方面非常专业的知识，作为部门管理者对人力资源管理不需要了解太多。薪资结构状况本身比较复杂，或跟法律有关，或及国家政策相关，而我们需要重视的只是对于部门员工来讲薪酬状况是否公平，是否会造成部门员工的流失。

了解部门员工因薪资离职的比例

部门管理者还需掌握，公司部门内部员工有多少是因为薪资原因离职的。这是要通过及部门员工的谈话来了解的。当一位员工提出辞呈的时候，他可能会编造离职的原因，但这并不重要，关键是部门主管要察觉到