《管理学原理》第九章知识点

第九章权力分配与人员配置第一节权力的分配•直线权力是组织中，上级指挥下级的权力，表现为命令权力关系;•参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力。•职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。1）授权，就是指上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。2）集权与分权：组织目标的实现，既需要在组织内部进行分工，有需要保持组织行动的一致性。前者属于分权，后者属于集权。任何组织都需要有一定的集权，也需要一定的分权。影响集权和分权的因素:1.组织规模大小;2.决策问题的重要性程度;3.下级管理者的素质;4.控制水平的高低;5.环境的动荡程度。第二节人力资源管理人力资源管理的一项重要挑战是确保自身所在公司拥有一支高质量的员工队伍。获得和留住有能力、有才华的员工，对每一个组织的成功都起着至关重要的作用。.影响人力资源管理过程的外在因素：经济、工会、法律环境、人口趋势•人力资源:又称劳动力资源，是指能够推动整体经济社会发展，具有劳动能力的人口总和。其应用形态包括体力、智力、知识和技能四个方面。•人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源。前者是个体未经任何开发的遗传素质。后者，也称为人力资本，是经过教育、培训、健康与迁徙等投资而形成的人力资源。仅将人力作为资源是不够的，还应将其变成资本，成为组织财富，为组织所用，并不断增值，给组织创造更多价值。•人力资源管理，是指运用现代化的科学方法，结合一定的物力、财力,对人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力和财力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行适当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。•人力资源管理的内容，包括基础业务，人力资源规划，工作分析和职位分类;核心业务，选聘、培训、考评职业发展管理;和其他工作，人事统计、考勤、档案管理、合同管理、退休人员管理、健康安全管理等。1）人力资源规划，管理者用来保证正确数量、类型的合格人员在正确时间处于正确位置的一个过程。通过规划，组织能避免突如其来的人员短缺和人员过剩。具体来说，人力资源规划包含两个步骤:第一，评估当前的人力资源;第二，满足未来的人力资源需求。2）人力资源规划的主要内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、调配规划和工资规划几个方面。在设计具体内容时，往往需要借助人力资源储备图来对组织内成员加以分析。此外，编制人力资源规划需要注意几个方面:第一，充分考虑组织内外部环境变化;第二，确保组织的人力资源供给;第三，使组织和员工都得到长期的利益。3）招聘:•要求:德才兼备A文化知识与专业技术能力；A合作精神与人际交往能力；A善于学习、积极进取与筹划决策的才干。•原则及注意事项:A公开竞争、双向选择、效率优先、因事择人，全面考核A选聘条件要适当；A对主持选拔工作人员的要求；A注意候选人的潜在能力；A敢于大胆起用新人。•程序:A编制招聘计划A拟定招聘简章和发布招聘信息A进行粗选，即资格审查A进行测验，即笔试和面试A选定录用员工•甄选:对求职者进行筛选以确定某项工作的最佳人选•岗前培训:对刚从事新工作的员工展开的对其工作岗位和所在组织的入门介绍。包括有部门岗前培训和企业岗前培训。有正式方式，也有非正式方式。•绩效管理:考察员工是否有效率且有成效地执行了工作的考察。绩效管理系统，是建立用于评价员工绩效的标准的体系。•薪酬福利：行业类别、工作类别、工会、管理理念、地理位置、公司盈利、公司规模、员工工龄和绩效，都会影响薪酬和福利水平第十章领导第一节领导的本质一、领导的本质作为名词，指领导者,是指能够影响他人并拥有管理职权的人。作为动词，是指领导者在一定环境下，为实现既定目标，对被领导者进行指挥和统驭的行为过程，即指领导活动。根据这个定义，可以分析其中所包含的四方面内容:领导发生在特定的关系结构中，必须与组织或群体中的其他成员发生联系;权力在领导和组织其他成员中的分配不平等;领导者能够对下属成员施加各种影响;领导的目的是影响下属为实现组织目标做出努力，而不是体现个人权威。二、领导的生态/三要素：领导者、下属、领导环境三、领导的作用有效的领导者应该做什么？指挥f协调f激励•评估领导情境:成员能力、成员意愿、奖惩权力.•建立信任保持一致性•激发团队成员的热情•不要疏远那些被你领导的人•随机应变第二节领导的权力基础一、威信及其组成因素•领导的影响力来自两个方面。一是来自领导所处职位的权力，也叫做正式的权力;二是来自下属服从的意愿，即威信或非正式的权力。也就是说，职权和威信是领导者之所以能够实施领导的基础。•威信是指由管理者的能力、知识、品德、作风等个人因素所产生的影响力，这种影响力是与特定的个人相联系的，与其所在组织的职位没有必然联系。威信包括专长的和品质的，两方面内容。具体来说，由品格、才能、知识、感情等因素构成的影响力是由领导者自身的素质与行为造就的。二、管理者施加影响的方法•作为一名管理者，应如何对下属的行为施加影响呢？A通过合法的请求方式A通过奖励等辅助方式A通过惩罚性方式A通过恰当的说明方式A通过本人的个性方式A通过鼓励号召的方式A通过对信息情报进行控制的方式•20世纪20年代30年代领导研究集中于提炼领导者区别于非领导者的特质，包括生理状况、外貌、社会阶层、情绪稳定性、语言流利程度和社交能力。•与领导相关的八种特质：A驱动力A领导欲A诚实与正直A自信A与工作相关的知识A外向性A自我内疚倾向领导行为理论结论论Kl trSM丨•山Al悝"•iftill脚曲加1净打珈CHffi♦加棄中化的决删1嚥MM9放托型闻搐*为供决嶽制定和兜成工作的Fl山Effiifil轉凤幡豪为ir川观「不•致的魅枭定怀推m号遑F划的世法和感煙定将匚件和匸作黄雄冷剛匕来实规H作目标打一岛她冒能实规紐鬲的也匸編獄和彌嘛井和樹■如此3员T■用H的i幕押估fl$itflL的痕心程度瓷心生产■用H的械礼计怙範#对n桐e虑的哭心庫与・9丨观钿詐丹的塔«Wfif三、领导权变理论•费德勒权变模型A有效的团队绩效依赖领导风格与情境中的控制力、影响力的合理匹配A开发了最难共事者问卷A任务导向型领导在非常有利和非常不利的情境中有较好表现;关系导向型领导在适度有利的情境中表现较好•情境领导理论A阿吉里斯提出成熟-不成熟理论，以探索领导方式对个人行为和下属在环境中成长的影响。A赫塞和布兰查德聚焦下属的成熟度，将费德勒的领导分析维度设定为高低两种水平，得出SLT理论。A成熟度，是指员工完成特定任务的能力和意愿程度。领导效率中，对下属的重视反映了是下属在认可或反对领导者的这一现实。ASLT将下属成熟度分为四个等级，相对应的存在四种领导风格，即告知型、推销型、参与型和授权型。•路径-目标模型A加拿大多伦多大学教授豪斯把激发动机的期望理论和领导行为理论结合起来，提出路径-目标理论。A领导者可以而且应该根据不同的环境因素调整领导方式和作风。A领导方式分为指令型、支持型、参与型、目标导向型。A强调领导的有效性取决于领导行为，下属和任务之间的协调配合，领导者的职责在于帮助下属实现个人目标并确保与组织目标相一致。第四节领导的艺术舍作曹iMliL出怙-7W'*1HW7导吋賈伯・t黑总■但軍■1删也用加咗和ttfflttlA*遐科漕晞"-R1；如R"Mr^M"iMMMf悴斜・7・^WFfM・曲人範利・込税IfcJjSL寓幣懺惜用事・找7臥ifi曲制吐评价:IA£・谱堆时区r初■药羽出漏把■坏曲功Jt环郭让博鼻*JTffOrO,AffflBff.MZPJltiL疔事神■静「1ifri诸直内■喪定.葡羽祈牌专业洗处・r猷穆请11/(1时闾的■曲耳越1脱剛血耐in悔*杯、说话轻菜优叮肚咼-mt用跟心粧严杓史匕山堆肌"鬥衍肘酬甘描黑训•休M比剋史主助就1II”朗崛,片农建孙，就比焦芥畑卿，能力对彊.tiawti, 厳尸目险能軸嚣惧也.平霁愛k主动处艮工毎问蛆，据商工作龍力棚皿蚩臧Ab崔・工柞抽！U鲨flla和|＞巾十犠琦.亂申小他护.初恺楼匪.frfKfIK旳光席啣，保川忡.盛聊嫌g噪11第十一章沟通第一节沟通的概述一、沟通的重要性及分类•沟通:信息从发送者到接受者的传递过程。•管理者要履行好自己的职责，就必须掌握良好的沟通技巧。二、有效沟通的条件•沟通的目的:取得对方的理解与支持。•有效沟通的标志:信息接受者愿意按照信息发送者的意图采取相应的行动•发送者发出的信息应完整准确•接受者能接受到完整信息并能够正确理解这一信息•接受者愿意以恰当的形式按传递过来的信息采取行动三、沟通的过程-步骤1.发送者明确信息内容;发送者把信息编辑成双方都能理解的符号;通过特定方式把信息符号传递给接受者;接受者选择对应的方式接受信息符号;接受者把符号转换成具有特定含义的信息，了解研究信息的内容含义;接受者把收到和理解的信息反馈给发送者;发送者根据反馈，肯定或纠偏信息内容;接受者根据确认情况采取行动或做出反应。

四.沟通的方式 .四.沟通的方式 .优点举例....吏诙、讲座、 快連传追勺快迷底幟、传追中腔it*次愈多馆恵头卅论会，电话fi■息量眦丸 先鼻愈尸重*核搜愈困雜报告、备赴隶、 , .书而悄怡丈你持人和，可欣"效卓低缺“馈内部朗刊非诺宣>.丸41号、牯息意史十分明斓、内传逋孤禽有眼e界瞋複糊a休患*话调iA卓富*舍爻常含灵活只能盘会，不能書楕非诺宣电子媒介t sSSJ-ittSS'25525J*****1如电子邮杵件进条人、廉价 且桌声麻不砂制第二节自我沟通一、自我沟通的目的•自我沟通，也称内向沟通，即信息发送者和信息接受者为同一个行为主体，自行发出信息、自行传递、自我接收和理解。所有沟通中，自我沟通是基础。人们进行自我沟通的目的是为了认识“自我”。•作为社会人，每个人都会有对社会公开的一面，也有其独处的一面。根据自我了解的程度和愿意向社会公开自我的程度，人可以分为不同的类型。•只有增强对自我的了解，才能改进与他人的沟通状况。二、自我沟通的方法•通过实践发出信息，即只有在实践中，才能获得真实的感受。•通过反思接受信息，具体包括独自反省、运用自我评估问卷、征询他人的反馈意见等方法。•光思考没有实践的认识是主观臆断,光有实践没有反思的实践是碌碌无为。第三节人际沟通一、人际沟通中的主要障碍•人际沟通:在两个或两个以上的人之间进行的信息传递过程•人际沟通中的主要障碍包括:A语言问题A理解问题A信息含糊或混乱，信息含糊，指信息发送者没有准确表达清楚所要传递的信息，以至于接受者难以正确理解;信息混乱，指对同一事务有许多不同的信息，如令出多门、朝令夕改、言行不一等。A环境干扰，例如嘈杂的环境、主观情绪、特殊场合等都会造成信息传递过程中的损失或遗漏，甚至歪曲变形。•谁和谁在怎样的情况下以怎样的方式就什么问题进行沟通，决定了最终的沟通效果。因此，影响沟通效果的最终因素是沟通行为主体的个体行为。二、人际沟通中的影响因素•个人倾向，即态度决定沟通行为:沟通不沟通•个人品性，即个性决定沟通方式:以怎样的形式沟通•自卫机制，即情绪影响信息接受:能否接受完整信息理解能力，即知觉影响沟通效果:能否正确理解信息三、改善人际沟通的方法•信息发送者：A要有勇气开口，成为信息发送者A态度诚恳:使对方成为信息接受者A注意选择合适的时机创造良好氛围A提高自己的表达能力:准确传递信息A注重双向沟通:及时纠正偏差A积极地进行劝说:达成沟通目的•信息接受者：A不要随意打断他人发言A创造真诚和信任的气氛A向对方表明倾听的兴趣A设身处地站在对方角度A控制情绪，保持耐心A及时作出反应推进交流A不要多嘴第四节组织沟通一、组织沟通的类型组织沟通:在不同的组织之间或组织内部各单元之间进行的信息传递，其信息接受者和发送者是不同的组织单元。•沟通方向A自上而下（下行沟通）A自下而上（上行沟通）A横向沟通A斜向沟通•组织系统A正式沟通,通过正规的组织程序，按权力等级链进行的沟通，或完成某项任务所必须的信息交流。.A非正式沟通，没有列入管理范围，不按照正规的组织程序、隶属关系、等级关系来进行的沟通。•非正式沟通既可以满足组织成员社会交往的需要，也可以弥补和改进正式沟通的不足。二、组织沟通的形式•非正式沟通模型：A单线式，一个人传递给另一个，通过一长串人际关系来传递信息。A流言式，信息发送者主动寻找机会，通过闲聊等方式向其他人散步信息。A偶然式，每个人都是随机地把信息传递给他人。A集束式，信息发送者有选择地寻找一批对象传播信息，这些对象大多是一些与其亲近的人，而这些对象在获得信息后又传递给自己的亲近者。•集束式模型是最普遍的非正式沟通方式。•一个组织正规的沟通渠道越是有限，小道消息就越可能盛行。三、 信息沟通网络A链型:在由五个成员组成的链型信息沟通网络中，信息只能自上而下或自下而上，这表达的是典型的上下级权力关系。AY型:高层管理者下面既有直接与他联系的参谋人员又有直线，人员与他联系这是典型的直线-职能制权力关系。A轮型:所有信息都要通过管理者的权力关系。A环型:允许邻近成员之间相互联系，但不能跨越层级与其他成员联系。A网型:允许组织中的成员与其他成员自由沟通，包含了正式沟通所有的沟通形式。四、 组织沟通的主要障碍：等级观念、小团体、利益、信息的超负荷五、 组织冲突及其管理•组织冲突的原因与类型：概念、原因、类型•组织冲突的管理：正确对待组织冲突；组织冲突的管理方式:减少/引起第十二章激励第一节激励的概述激励理论激励机制人性行为理论人性模式行为控制（如I何便人做杲?抑人的本质（人基什么）行为产生激励理论激励机制人性行为理论人性模式行为控制（如I何便人做杲?抑人的本质（人基什么）行为产生（人为何总意做某扩「动机理ifi）Gf人的学说：动力机制♦关于人性的学说（一）•自然人:动物，具有动物本能，生存和欲望•经济人:人高度理性，思考左右着行为，生性好争且自私，力求以最小的代价获得最大的满足•社会人:行为受到社会群体规范的制约，每个个体都受到法律规章、道德伦理的制约•复杂人:人是矛盾的统一体，人与人不同，由于社会教育程度不同且不断接受着再教育，因此处在不断变化中♦关于人性的学说（二）•理性的还是感情型的:人的行为是依据理性思考还是在周围环境下的无意识反应•行为主义的还是人本主义的:人的行为形成取决于环境还是自身的觉悟•追求个人利益还是追求自我实现:人的行为受自我利益支配还是渴望个人的、发展与自我完善•人天生是懒惰的还是有责任心的:X理论和Y理论♦关于人性的学说（三）•以人为本，就是一切为了人，一切依靠人。也就是在管理过程中以人的需求为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性开展各项活动，以最终实现人与组织的共同发展。•管理为什么需要遵循以人为本的原则?从目的来看，管理是为了满足人的需求，因此，要了解人需求的构成、变化和满足方式。从性质来看，管理是一种手段，其行为主体和对象是人，人是管理过程中唯一能动的因素。从效果来看，只有对人全面了解，并根据人的特性设计相应规则，才能最大限度调动人的积极性，达到最佳管理效果。一、 激励的含义激励的实质是通过设计一定的机制，对人员的需要和动机施加影响，从而强化、引导或改变人的行为，使个人与组织目标最大限度地一致起来。简单地说，激励就是设法让被管理者发自内心地去做某件事情。在这个过程中，激励有四个基本要素，即外部刺激、需要、动机和行为。二、 激励的作用只有使参与企业活动的人始终保持旺盛的士气、高昂的热情，企业的经营才能实现较好的绩效。最有效的激励是员工的自觉参与，因为，享受创造和参与的快乐，才是激励的最高境界。第二节激励的理论激励理论着敢点代我理论臥研咒需求入手.肴取抑靈什么能便人采哪臬脚行为需求耳次菇!论/成就滋励理论/双因耒理论从UJWfflH入几着何引导和控制人的柑为强化理论/6M理论/捋折理论过程an冊兜…个人披打动的过棍-fiiftfilfftIf为产生.览廊、iX变和納束的i±iSNfl^a论/公平理论内容型激励理论一马斯洛需求层次理论需求的屋秋追求的目标管理谦略 1生理匍瞿工资，健廉的工作环境、务种郴利特遇、惶金、保疗frJfl!制度、I'柞吋间多少、住房奪蕭利15薦安全需宴职业保障、倉外事故的防11:握用保证"劳探制度.還休金制lit社交需烫反谊〔咫好的人际关鬲｝团丼的接纳和组职的认同团SMS功计划*更助金制厦*群弘蛆织.科制分学计划*rm培训制度蓉重需墨地位，名出、荣譽、权力，责任与也人收入的比较人事考核制SL晋升制麼、衣影制度、选拔遊悄制度*参与制度、奖励制厳门我实现需能发挥个体特花的环境.11:存桃战性的丄怖期谏•与制馭H6案制摩*单新小81一、内容型激励理论（1）马斯洛需求层次理论•人的需要是分等分层的，呈阶梯式逐级上升。•需求的存在是促进人产生某种行为的基础，五个层次的需求是人生来就有的，只不过每个人的需求强度，显露程度可能不同。所以，需要调动人的积极性，就必须针对不同的人，引导其满足不同层次的需求。•当某种需要得到满足以后，这种需要也就失去了对行为的唤起作用。•尽管存在不少争议，但对人的需求进行了系统研究，为以后的各种激励理论奠定了基础。（2）成就激励理论•除了生理需要以外，其他需要是友谊需要、权力需要和成就需要。友谊需要是建立友好亲密的人际关系的需要，即被他人喜爱和接纳的一种愿望。权力需要是影响或控制他人且不受他人控制的需要。成就需要是指争取成功并希望做到最好的需要。•具有强烈的成就需要的人往往有三方面的共同特征。第一，喜欢能够发挥独立解决问题能力的工作环境;第二，往往倾向于谨慎地确定有限的成就目标;第三，希望得到对他们工作业绩的不断反馈。.•培养人们高成就需要的方法:首先，个体应努力获得有关自己工作情况的反馈，以提高自己获得成功的信心，从而增强追求成功的欲望;其次，选择一种获得成功的模式;第三，努力改变自己的形象，把自己设想为某个追求成功的人;最后，要根据现实情况审时度势，提出切实可行的目标付诸实施。（3）双因素理论•满意的对立面是没有满意，不满意的对立面则是没有不满意。人的工作动机来自两个方面，能使员.工感到满意的因素是激励因素,会使员工感到不满意的因素则是保健因素。•激励因素是以人对工作本身的要求为核心的。也就是说，当工作本身具有激励因素时，人们对外部因素引起的不满足感会有较大的忍受力;而当他们经常处于没有“保健”因素的状态时，则常常会对周围事物感到极大的不满意。•只有激励因素的满足，才能激发人的积极性。保健因素只能防止入们产生不满情绪，而难以起到激励作用。因此，激励的确要以满足需要为前提，但并不是满足需要就一定能产生激励作用。A双因素理论对如何激励员工进行了深入的分析，提出要调动和保持员工的积极性，首要的是保健因素，防止员工不满情绪的产生;但仅仅如此还不够，更重要的是，使员工在激励因素方面得到满足。需要指出的是，对不同地区、不同人，双因素各有不同。二、过程型激励理论（1） 期望理论•人是理性的，根据行为结果实现的可能性和相应奖酬重要性的估计来决定其是否采取某种行为。即激励力量（M）=效价（V）*期望值（E）。•激励是一个动态过程，当一个人对期望值、效价的估计发生变化时，其积极性也将随之变化•激励力量，动机强度，一个人愿意为达到目标而努力的程度•效价，某人对目标价值的估计•期望值，某人对实现某一目标可能性的主观估计•只有当期望值和效价都比较高时，才会产生较大的激励力量•期望理论为管理者提高员工业绩指出了一系列可供借鉴的途径，如目标可行，言行一致，奖励因人而异等（2） 公平理论•人是社会人，一个人的工作动机，不仅受其所得报酬绝对值的影响，而且受到相对报酬多少的影响。•管理者必须对员工的贡献（投入）给予恰如其分的承认，否则员工会产生不公平的感觉。•员工感到不公平,往往会采取下列办法:A改变自己的收支，如罢工、旷工、怠工；A改变别人的收支，如要求请客，增加他人工作A通过某种方式进行自我安慰；A发牢骚、制造人际矛盾、放弃工作等（3） 强化理论•人具有学习能力,通过改变其所处环境，可保持和加强积极行为，减少和消除消极行为，把消极行为转化为积极行为。•行为改造的具体策略，包括以下几点:A正强化：对正确的行为及时加以肯定或奖励；A负强化:通过结束不希望的结果，使行为得到强化，可增强某种预期行为发生概率，而不良行为结束或消退；A不强化:对某种行为不采取任何措施，不奖励也不惩罚，这是消除不合理行为的策略；A惩罚:对不良行为给予批评或处分；A综合策略:对某人的行为采取一种以上的策略。•运用强化理论的时候要注意:以正强化为主;及时准确;方式因人而异•行为强化六项规则:A不能以同样的方式奖酬所有人;.A无反应本身具有强化的效果；A—定要告诉下属，怎样做才能得到奖酬；A告诉下属，他们正在做的哪些事是错误的；A不要在下属的同事面前惩罚下属；A使结果和行为相一致。第三节激励的实务原则：差异原则、公平原则、需求原则方法：合理设计工作、合理满足需求、加强教育培训第十三章控制第一节控制系统的建立一、控制与控制系统•控制是组织在动态的环境中为了实现既定的目标而进行的检查和纠偏活动或过程。控制是一项重要的管理职能管理的目的是有效地实现组织目标，为此就要进行计划、组织、领导、控制。•计划工作为整个组织确定目标，作出总体规划和部署•组织工作通过内部结构设计和组织关系的确定，明确组织内各部门的职责，以保证计划的落实和完成•领导工作是管理者运用职权和威信施加影响，以充分发挥每个人的积极性，指导各类人员努力实现组织目标•控制工作通过检查、监督、对所出现的偏差加以纠正，从而确保整个计划及组织目标的实现控制是计划、组织领导有效进行的必要保证，离开了适当的控制，计划组织、领导都有可能流于形式，组织目标就有可能无法实现。因此，控制是一项重要的职能。现代控制产生的原齟纵活仍的沟避验戦位e辽.保证鲁嘤in師门図其祚甜齟纵活仍的沟避验戦位e辽.保证鲁嘤in師门図其祚甜提升坦纵的姓皋和竞F力讥理片童射『应nnr.•必渎书胆叠业别川慣谭的理状.卅圳评怙蛆尿已盯的供蛆纵环境的不鳩超it为了便II标计刘与曼IWJ环找郴适I比浦愕收椁坏境的骨虫晋咼过他人先战棉胃就需婪建宜控制集址恥痕保务的情况和讲曜I以■锲曲逍E1标的实瓏务，井负科量蛉鹹衽*为比，・规證惶囱已可减白始至红地拿握下人时同］信恩11f人时同］信恩11f 1T 1r 1r 细旳洛个以次血I上业的部门,牛间、琲乩拎*岗位和环览细织内不同的业务阶段和业务内給研筋生产.Oh销善零组炽成员朋响业绷的各加町冈着：思维、彳了沟…杏临、业缄等组织的控制应该m-金ifi'的控制和统的控制.汎纵控制対線原则上应是擊个组织的各个方Bh控制的基本前提I 1¥[]育一个科学的、训实1可疔的计划、舟散的悴制业建匸金料学的计划酗之上妙ttM酬杠也砒青讣划地踞办*(Vw1WfrJ职能的俎饥机札M<te・血果稅fi护门的揑制机魁iW以前止Mff«i«S0f1艸|'【亡的切诽利益！WM现肌曲他悭、报W4；报忧饬悄保fi'牺血的他思反懂凝述仃必風惱的谨用・准确hfciMp制躺争忧施的感册忡拄恻与梵他许理脚能之间存輕習巒切的摊務.计划.iflift、铀(职龍肚控制的祟砒，控制足沱这K密的电础上对典体组現需动进行检迸和调靈的过程.需开_罡的计划•綁识.辆辱.揑刷祝无法正常堆拧.控制类型与方法*在组织控制过程中，由于控制目标要求.控制对象、控制点设置的不同,可有不同的控制类型,采用不同的控制手段和方法°•了解控制的各种类型、控制的『段和方法I有助于我们根据实际情况选择合适的控制类型、手段和方法，从而进行有效的控制。控制类型直制点的不同事期控制擁证某顶活动有那确的1轴皴目标.保证非神孫宓业盒血一事中控制艮叫处理到蚌悄况、纠丁「.片中览主的外料但匸-事后控制-袞、艸蜿網对或号1年■姻廉谕.沟交1的申前和堆屮秤《1打FMI-根据控制的性质mttis制丄方「琏丸产忙馆氓和喘冷此少令府荊典止话茴・IS止槪金、II打町和狀他资璇的浪加OltH正性控创的目的是，肖出现怕嘶黒耽情他地帝人或河掃运冋賢爭先确港的或所希望的水忆.*按胆控制信息的來源前慣控制曲过俳况圳帘、叫忡的中丼*悄弱仆框.邑桝竟徂*a计未来町證览生的间曲*眾生萌置琳取措輔加以防止.反慣控制址ftilEilJ?的俏况来拒li理在和将粘从醛织洁话锻行计與中的馆魁反tft中发现W基iiii井frrMiLM.茉联梅吠播砸纠止怖F•搖所采用的控制方」E| 集中控制-1仔ffit控制第三节控制的过程一、控制的过程与方法确定控制标准：检验标准合理性的准则•符合目标和理念导向。无论是工作标准还是管理标准，都应体现组织的理念、有助于目标的实现。•清楚明确，保证员工能清楚开展工作。无论是工作标准还是管理标准，都应做到清晰明确。标准不明确会使员工无所适从。•客观合理，保证检查监督的客观性。在确定标准时，工作标准和管理标准的描述应该准确无误，不会产生歧义。为了做到标准的客观化，应尽可能量化，不能量化的要细化、形态化、行为化，便得标准可衡量，可操作。衡量实际业绩•检查:把实际工作情况与标准相比较，并根据实际业绩与控制标准间的差异，对实际工作做出评估。•检查的重点:绩效与行为•检查的主体:自查和他查•检查的时间:定期或随机•检查的频率:成本权衡信息获取方法第一手资源：现场观察：-蹲点:实际，局部；-定期检查:实际，随机错误；-随机抽样检查:真实第二手资源：-书面汇报:精确，系统，怕假，报喜不报忧；-口头汇报:信息丰富，双向,感情，费时，不系统；-电话与面谈的差别3、进行差异分析•根据检查结果，我们可确定实际与预期间是否存在差异。•偏差:实际与预期之间的差异，可分为正偏差与负偏差。•差异分析的目的在于确定是否有必要采取纠偏措施。•在差异分析时，要抓信重点和关键，从主观和客观两方面作实事求是的原因分析。4、采取纠偏措施•有无纠偏的必要:-偏差是否在事先确定的允许范围之内-有偏差是正常的，完全没有偏差是不正常的-制定标准时就应该制定偏差可接受的范围•找出偏差的原因:预计不准、执行不力、标准过高或过低•决定纠偏的程度:应急纠偏、彻底纠偏•采取相应措施:维持现状、纠正偏差、改变标准第四节控制的原则1、重点原则.•事实证明，要想控制工重点作或活动的全过程几乎是不可能的。应抓住活动过程中的关键和重点，进行局部的和重点的控制一重点原则。重点：•组织目标•影响组织目标实现的重要环境和主要因素•事先未能预料而实际发生了的重大例外。管理者越是把控制力量集中在目标和例外情况上，他们的控制就越有效。2、及时性原则•高效率的控制系统，要求能迅速发现问题并及时采取控制措施。一旦丧失时机，即使提供再准确的信息也徒劳。•控制信息要力求准确:一是要尽量建立客观的衡量方法，对绩效用定量的方法记录并评价，把定性的内容具体化;

A二是管理人员要从组织的角度来观察问题，避免个人的偏见和成见，特别是在绩效的衡量阶段：A三是明确这些信息不是整人的证据以确保信息的可靠性，因为谁也不愿意提出对自己不利的证据。3、 灵活性原则•未来的不可预测性始终是一个客观的存在•控制应保证在发生某些未能预测到的事件的情况下，如环境突变、计划疏忽、计划失败等情况下，控制仍然有效，因此要有灵活性。•控制的灵活性原则要求：o制定多种应付变化的方案o留有一定的后备力量o采用多种灵活的控制方式和方法4、 经济性原则控制是一项需要投入大量的人力、物力和财力的活动，其耗费之大正是今天许多应予控制的问题没有加以控制的主要原因之一。控制的经济性原则要求：v实行有选择的控制，要正确而精心地选择控制点，太多会不经济，太少会失去控制;v改进控制方法和手段，努力降低控制的各种耗费而提高控制效果第五节控制的方式控制方式理念控制：刖碑和直軒内腔制：冃释#向*I址章制懂垠总F恿现恰逛.樹爵控轴尬第控问,f/.BlVrfllJt控制方式理念控制：刖碑和直軒内腔制：冃释#向*I址章制懂垠总F恿现恰逛.樹爵控轴尬第控问,f/.BlVrfllJt估缸件理fiUfc.袒竹毎虢・课粳制f度対外拧制：挖很分析-现络果挖制：维盪©否、朗 —MH实现对整个组织的控制传统控制方法与基于责任感的控制方法按疑的控削方袪SffltlES的挖制方糙依据彌的规章、翟序和拥准嵌靠阶储翟、M九丨||龙”卅「1找舛制舱丿」川讨斯冲的林粧迫丈卅低1.11观求强谓日标和结果,岐励創新运用正忧的祝力厢境进軒监斡脸疔盂性軾力、号屮品札r丁貳权力.人人會与酬训外那的邀恫"门仁节陆禍利*地位外琳融助科虫歸邇妙刖蕭舍有限的'拘于带式的債匸.耳・如可申诉WE广貶•与各柬活动,酿确宦丨！标到纠AH本讲总结•控制是管理的一项重要职能，离开了控制，计划、组织、领导都有可能流于形式。•控制贯穿于管理全过程，控制要有效，就必须要有计划、有